حذف خرده استرس از گفت‌‌‌وگوهای بحث‌برانگیز
پیش از مواجهه
یکی از موثرترین روش‌ها برای جلوگیری از شدت گرفتن اختلاف‌نظرهای کوچک و تبدیل آنها به مجموعه‌‌‌ای از خرده استرسها، ایجاد همسویی است. اگر همان اول چشم‌‌‌انداز مشترکی را که می‌‌‌خواهید به آن دست پیدا کنید با دیگران به اشتراک بگذارید، خطر بروز سوءتفاهم و ناهماهنگی را کاهش می‌‌‌دهید. می‌توانید تعدادی از آدم‌های زندگی حرفه‌ای خود را با چشم‌انداز‌‌‌تان همراه و همسو کنید:
رهبران سازمان: روی درک اولویت‌‌‌ها و مشکلات رهبران سازمان خود سرمایه‌گذاری کنید تا بتوانید نقش بیشتری در موفقیتشان داشته باشید و احتمال بروز بحث‌‌‌های چالش‌‌‌برانگیز در مورد انتظارات عملکردی را کاهش دهید.
همکاران: به سرعت با همکاران خود اولویتهای دوجانبه‌ای مبتنی بر سود متقابل تعیین و تعهدات مشترکتان را مشخص کنید تا دو عامل رایج گفت‌‌‌وگوهای پر‌تنش را از بین ببرید- مواقعی که چیزی به افراد نمی‌رسد و نفعی به حالشان ندارد یا زمانی که همکاران به تعهدات خود عمل نمی‌‌‌کنند.
اعضای تیم: کانال‌‌‌های ارتباطی با اعضای تیم خود را باز نگه دارید و تشویقشان کنید که نگرانی‌ها و مشکلات خود را در همان مراحل اولیه و پیش از آنکه تبدیل به اختلافات مهمی شوند، به اشتراک بگذارند.
دیگر افراد تاثیرگذار: فعالانه به دنبال رهبران صاحب عقیده غیررسمی بگردید که ممکن است تاثیر منفی بر کار شما داشته باشند و با آنها ارتباط برقرار کنید -یعنی کسانی که ممکن است کار را سمت دیگری بکشند یا به جنبه‌های دیگری از کار اهمیت بدهند. زمان بگذارید و با آنها ملاقات کنید تا دیدگاهشان را درک کنید. نقاط مشترک پیدا کنید، اولویتهای خود را تنظیم کنید و با همدیگر راه‌حل‌هایی بیابید که هم شامل ایده‌های شما و هم ایده‌های آنها باشد تا اصلا از اول تضادی به وجود نیاید.
پیش از یک مواجهه احتمالی، روی چیزهایی که در کنترل شماست هم تمرکز کنید. اگر انتظار گفت‌‌‌وگوی دشواری را دارید، سعی کنید زمان‌بندی را کنترل کنید. از گفت‌‌‌وگو اجتناب نکنید. اما سعی کنید زمانی آن را آغاز کنید که آرام و آماده بحث هستید؛ نه اینکه در یک زمان و موقعیت نامناسب مجبور به یک گفت‌‌‌وگوی ناگهانی شوید.
در حین مواجهه
هنگامی که در یک گفت‌‌‌وگوی چالش‌‌‌برانگیز هستید، تمرکز کنید و حقایق را مشخص کنید. علل اولیه بروز این اختلاف را مرور کنید. اغلب اوقات، موضوع درگیری هیچ ربطی به شخص شما یا همکارتان ندارد. موضوع اصلا شخصی نیست. ایمی گالو، نویسنده «راهنمای مدیریت تعارض» استفاده از چند عبارت ساده را پیشنهاد می‌دهد که به کمک آنها می‌توانید روی حقایق این تعارض تمرکز کنید و موضوع را شخصی نکنید.
«تفکر من این است که...»
«دیدگاه من بر اساس این پیش‌فرض‌هاست...»
«من به این نتیجه رسیدم؛ چون...»
«خیلی دوست دارم واکنش تو را نسبت به حرف‌‌‌هایم بشنوم.»
«به نظرت استدلال من ایرادی دارد؟»
«تو نگاه متفاوتی به این موقعیت داری؟»
در طول گفت‌‌‌وگو با فرد مقابل سعی کنید به جای اینکه دنبال به کرسی نشاندن حرفتان و اثبات حقانیت ایده‌‌‌هایتان باشید، به درک مشترکی از حقایق برسید.
بعد از رویارویی
بعد از هر بحث پرتنشی، به شدت سعی کنید از مرور آن مشاجره در ذهنتان یا بازگویی آن برای دیگران اجتناب کنید. تنها دستاورد این کار این است که نکاتی را که از پیش نگرانشان بوده‌اید بزرگنمایی می‌کنید. با طرف مقابل گفت‌‌‌وگویتان دوباره ارتباط برقرار کنید و پیشنهاد دهید، منابع یا کمک دیگری ارائه کنید یا روند پیشرفت کارتان را با آنها در میان بگذارید. این تمرین باعث می‌شود بحث بین شما فقط درباره کار بماند.
در نهایت، سعی کنید با دخالت دادن دیگران در دستاوردهایتان اعمالی را که هر دوی شما به خوبی درحال انجامشان هستید جشن بگیرید تا این رفتار مثبت همه‌گیر شود.
از شبکه روابط خود یک منبع اطلاعاتی غیرمستقیم بسازید. این منبع می‌تواند از سوی افرادی تامین شود که شخصی را که شما با او اختلاف‌نظر دارید می‌شناسند. اگر با این شخص مشکلات ریشه‌‌‌ای و واقعی دارید، احتمالا دیگران هم همین مشکل را با او دارند. اگر آنها آن شخص و این موقعیت را به خوبی بشناسند، توصیه‌هایشان می‌تواند ارزشمند باشد. شاید راهنمایی مفیدی برای حل این مساله داشته باشند یا ممکن است بتوانند به شما کمک کنند که بفهمید شما مقصر نیستید. همین که بدانید شما عامل این مشکل نیستید می‌تواند تاثیر عاطفی آن برخورد را کاهش دهد و به شما کمک کند منطقی‌تر واکنش نشان دهید.
خرده استرس هشتم: بی‌اعتمادی
وقتی دیگران به ما اعتماد داشته باشند، بیشتر مایلند از طرف ما ریسک کنند. آنها صادقانه با ما بحث می‌کنند و احتمالا پشت سرمان می‌گویند که چه نظر مثبتی درباره ما دارند و چه دستاوردهایی داشته‌ایم. وقتی ماه‌ها یا سال‌ها شانه به شانه افراد کار می‌کنیم، اعتمادسازی می‌کنیم. همکارانمان را به قدری می‌شناسیم که بدانیم کی و برای چه کاری می‌توانیم روی همدیگر حساب کنیم.
برعکس، بی‌اعتمادی می‌تواند هم روی عملکرد همکارانمان و هم عملکرد خودمان تاثیرگذار باشد. در شرایطی که به کسی بی‌اعتماد هستیم یا تصور می‌کنیم نیت بدی دارند، آنچه همه ما احساس کرده‌ایم آن استرس متعارف و معمول نیست. بلکه خرده استرسی است که بی‌اعتمادی عامل آن است. متاسفانه به دلیل دینامیک تقریبا تمام محیط‌های کاری مدرن که در آنها گروه‌ها شکل می‌گیرند و تغییر می‌کنند و افراد به کرات از تیمی خارج و به تیم دیگری ملحق می‌شوند و اغلب اولویتهای رقابتی دارند، در بسیاری از روابط کاری اعتماد به راحتی به دست نمی‌آید و خرده استرسها می‌توانند فقط به این دلیل ایجاد شوند که ما همکارانمان را آنقدر نمی‌شناسیم که از توانایی‌هایشان خبر داشته باشیم یا مطمئن نیستیم خیر و صلاح ما را می‌خواهند یا نه. یا اینکه نمی‌دانیم می‌توانیم روی همکاری حساب کنیم که کارش را به موقع تحویل بدهد یا خیر. از آن سو با افزایش دورکاری ناشی از پاندمی که باعث شده تعاملاتمان سطحی‌تر و بیشتر مستعد سوءتفاهم باشد، توانایی‌مان در اعتمادسازی با همکاران کمتر و محدودتر هم شده است.
منبع: کتاب The Microstress Effect
