عواقب سرسپردگی کارکنان برای شرکت‌ها
کنایات مورد استفاده در زبان فارسی مرتبط با مفهوم سرسپردگی، هم انتقادی است و هم یک ضرورت در روابط بین سالک و پیر طریق، همچنان‌که در برخی جهان‌‌‌بینی‌‌‌ها، سرسپردگی اصلی غیر‌قابل انکار است. از بعد سازمان و مدیریت نیز در برخی موقعیت‌‌‌ها، اطاعت از رهبری سازمان و اعتماد به او خالی از مفهوم رقیق شده سرسپردگی نیست. شاید اثربخشی و کارآیی مدیر و رهبر سازمان، به دور از جدل‌‌‌های مفهومی، نیازمند مقداری از سرسپردگی باشد. اگر از این حاشیه‌‌‌های پر دست‌انداز بگذریم، هدف یادداشت، هشدار نسبت به دامنه‌‌‌ای از مفهوم است که در آن کارکنان و مدیران رده پایین و میانه سازمان، با علم به لنگ بودن پایگاه تدبیر و استدلال و نظام هدایت مدیر، از مشارکت، اعتراض و بیان آرای خود صرف نظر می‌کنند.
این فرهنگ، همان داستان سکوت سازمانی و عواقب آن را یادآوری می‌کند، اما چارچوب سرسپردگی تاثیر حادتری روی سازمان و آینده آن دارد، زیرا عموما سرسپردگی نیازمند نمایش عملی و بیرونی از سوی رده‌‌‌های مختلف سازمان است. چرا کارکنان سرسپرده می‌‌‌شوند؟ چرا مدیران در پی کارکنان سرسپرده، مطیع و گوش به فرمان هستند؟ تفاوت سازمانی زمینه‌‌‌ساز این شرایط است یا «منافع» متغیر کلیدی است؟ آیا افراد سرسپرده زامبی‌‌‌هایی درون سازمان هستند؟
به‌رغم اینکه به کارگیری این واژه نزد عوام و خواص بالاست، اما توجه کمی به عوارض آن در سازمان به شکل مستقیم مشاهده می‌شود. پنداری بلوغ آن، در دشنامی سطحی آمیخته با روشنفکری متوقف مانده است؛ هر چند رفع آن شاید اسباب سرعت بخشی به مساله‌‌‌یابی و رفع نواقصی باشد که زیربنای پویایی است. در ادامه به مفاهیم و واژگانی اشاره می‌شود که از درون آن سرنخ‌هایی برای پاسخ به پرسش‌های فوق فراهم می‌شود؛ ضمن اینکه درکی از حدود و ثغور آن دست و پا خواهد شد.
آمادگی سازمانی: امکان دارد سازمان فاقد آمادگی تحول و تغییر باشد. به عبارت دقیق‌‌‌تر، برنامه‌‌‌های مدیریت به گونه‌‌‌ای است که مدیریت برای دوره تغییر، با الگوی از بالا به پایین در پی عبور از آن است و به این دلیل نیازمند تمکین بی‌قید و شرط کارکنان می‌شود. این موقعیت نیازمند اثبات توانایی مدیر در کسب نتایج و توانایی او برای دور کردن فرصت‌طلبان است. ضروری‌تر از آن اطمینان از سناریوی تغییر است.
بحران: هندسه بحران، متشکل از فوریت، فشار و ضرورت است. لاجرم قدرت رهبری سازمان و توان مدیریت، مانع خروج سرسپردگی از نهفتگی می‌شود. تمرین برای بحران، آموزش، تدوین دستورالعمل و شرح وظایف از جمله اموری است که برای جلوگیری از به حرکت درآمدن سرسپردگی ضروری است.
مدیران و فاصله قدرت: سالیان متمادی است که از تحقیقات «هافستد» پیرامون فرهنگ‌ها و عناصری مانند شکاف قدرت، ابهام گریزی و... می‌گذرد، اما کماکان موضوع فاصله قدرت و توان تخریب آن موضوعی مورد توجه و مداقه است.
فاصله قدرت در صورتی که سازوکار نظارتی و «حاکمیت شرکتی» نمود و تبلور نداشته باشد، منشأ پیدایش سرسپردگی می‌شود. مدعی‌‌‌العموم حمایت از مشارکت و رفع سرسپردگی، باید با بنیان‌گذاران بنگاه‌‌‌ها همراه باشد که دغدغه اثر مخرب سرسپردگی بر اثربخشی سازمان را دارند. راهکار، آنچنان که پیداست مانع‌‌‌تراشی در مسیر شکل‌‌‌گیری شکاف قدرت بدون نظارت و حکمرانی است.
تبانی: شکل‌‌‌گیری تیم‌‌‌هایی انسانی حول اهدافی سوء، نیروی پیشران برای رونق سرسپردگی است. قدرت‌‌‌های تاثیرگذار با متحد شدن در حرکت به سمت اهدافی خارج از بازی استراتژیک و منفعت عمومی و جمعی، از بسیاری موانع می‌توانند عبور کنند که لاجرم، سرسپردگی، قانع شدن در منافع حداقلی برای باقی ماندن در بازی است تبانی در ذات خود سرسپردگی ندارد، اما سرسپردگان می‌توانند بخشی از سازوکار آن باشند. شکل‌‌‌گیری تبانی در فضایی است که منافع، رانت و در مجموع خلع نظارت، حاکم باشد. سه‌‌‌گانه فرصت، نیاز و توجیه، شرایط تبانی را به خوبی فراهم می‌کنند. شوربختانه همزمانی آنها نیز در برخی سازمان‌ها به آسانی میسر می‌شود. توسعه نظارت‌‌‌های چند بعدی و شفافیت فعالیت‌‌‌های غیر‌حساس در جلوگیری از تبانی موثر است.
بی‌‌‌اعتمادی به زیرمجموعه: عیب از زیرمجموعه باشد یا از سازمان یا شرایط بحرانی، در پاره‌ای موقعیت‌‌‌ها مدیر نیازمند اطاعت مطلق و مقطعی زیر دستان و واحدهای سازمانی برای عبور از مرحله‌گذار می‌شود. در اینجا سرسپردگی و شاید رقابت بین کارکنان برای اعلام انقیاد شکل می‌گیرد. در این مسیر تکیه بر حس التزام، تعهد و انگیزه شاید موثرتر از تشویق به اطاعت باشد.
سرسپردگی دل‌سپردگی نیست؛ شاید بتوان آن را دوستی خاله خرسه تعبیر کرد! فرد سرسپرده، قرار نیست دلواپس عاقبت کار و در بند اندیشیدن باشد، حتی اگر مدیر به سمت پرتگاه می‌رود. درخواست «اطاعت محض» و «انتظار مشارکت بی‌چون و چرا» فقط در مقاطعی آسیب کمتری دارد که مهارت مدیریت کافی باشد. باید بین همراهی و حرکت جمعی و سرسپردگی مرز شفافی ترسیم و آن را فرهنگ‌سازی کرد.
سرسپردگی خواست ذهن ضعیف است و به سادگی به قهر نانوشته گروه‌ها در سازمان منجر می‌شود که موجودیت سازمانی را هدف قرار می‌دهد. ترغیب به اجرا و اطاعت از دستورات، نباید بذر «سرسپرده شدن» شود. ضروری است مدیر سازمان تفاوت فرمانبری و سرسپرده شدن را تعریف کند و خود نیز برای آموختن و تحمل نارسایی‌ها و مدیریت در فضایی انسانی آماده شود. شاید سرسپردگی و اطاعت بی‌چون و چرا، در سال‌ها و لحظات آشوبناک، زمانی که سازمان نیاز دارد، به شکل نارسایی و ناتوانی «مواجهه» خود را نشان دهد. پیشنهاد می‌شود صاحبان بنگاه‌‌‌ها و سازمان‌ها، در اولین گام، نظام پیشنهادها و بحث و تعامل تیمی را در دارایی خود فعال کنند و از ارتباط شفاف با مدیران و کارکنان، مطمئن شوند و در حدودی که به توان رقابتی آن ضربه نمی‌زند، آنها را آگاه کنند.
