چگونه در بحبوحه بی‌‌ثباتی، عدم‌قطعیت، پیچیدگی و ابهامات رهبر سازمانی بهتری باشیم؟
«ووکا»؛ توانایی روایت قصه‌‌ای از آینده
اواخر دهه ۸۰ میلادی، بعد از آنکه فروپاشی اتحاد جماهیر شوروی منجر به جهش ناگهانی بی‌‌ثباتی جهانی شد، مرکز آموزشی U.S. Army War College که دوره‌‌های هم‌‌تراز کارشناسی ارشد برگزار می‌کند تا دانشجویان را برای وظایف و مسوولیت‌‌های رهبری سازمانی آماده کند، تصمیم گرفت جواب این سوالات را پیدا کند. پس مفهوم «ووکا» را به وجود آوردند VUCA، (مخفف چهار کلمه volatility, uncertainty complexity, and ambiguity به معنای بی‌‌ثباتی، عدم‌قطعیت، پیچیدگی و ابهامات) و متوجه شوند رهبرانی که در بحبوحه ووکا بهتر از دیگران عمل می‌‌کردند، توانایی خلق و روایت قصه‌‌ای از آینده را داشتند؛ قصه‌‌ای آن‌‌قدر کلی که با شرایط متغیر انطباق پیدا کند و همزمان آن‌‌قدر دقیق و درست که به مزایای رقابتی دست پیدا کند. آنها نام این مهارت را چشم‌‌انداز (vision) گذاشتند.
در پی بحران اقتصادی جهانی سال ۲۰۰۸، نشریه هاروارد مجموعه‌‌ای چهارقسمتی در خصوص ووکا منتشر کرد و با شرح و تفصیل به بیان خصوصیات اصلی رهبری سازمانی چشم‌‌اندازگرا پرداخت: خصوصیاتی همچون انعطاف‌‌پذیری، همکاری، آینده‌‌نگری، گوش کردن فعال و ارتباطات شفاف.
با این حال، در دهه ۲۰۱۰ میلادی محققان ووکا را مورد بررسی و بازبینی قرار دادند و دریافتند که تئوریWar College بیشتر رهبران سازمانی موفق را توصیف می‌‌کرد تا اینکه رهبر سازمانی موفقی بسازد. این تئوری توضیح می‌دهد که رهبران سازمانی خوب در بحبوحه ووکا چه می‌کنند، اما نمی‌‌گوید چگونه آن خصلت‌‌ها را در آن دسته از رهبران سازمانی که عملکرد ضعیف‌‌تری دارند، بپرورانیم.
ما برای پر کردن این شکاف سراغ ووکا آمدیم و مجموعه‌‌ای از تکنیک‌‌های جدید را تعبیه کردیم تا مغز را تعلیم دهیم که در محیط‌‌های مبهم و تاریک و به‌‌شدت متغیر، برنامه‌‌ها و استراتژی‌‌های کارآمدی را آغاز کند. این تکنیک‌‌ها را خارج از محیط ارتش، چه در ورزش حرفه‌‌ای و چه در کسب و کار هم آزمودیم و یافته‌‌هایمان را در قالب متدی ارائه کردیم که ارتش ایالات متحده با مدال تقدیر برای «تحقیقات پیشگامانه» آن را به رسمیت شناخته است. این متد با چیزی آغاز می‌شود که روان‌شناسان به آن تغییر ذهنیت می‌‌گویند.
داده بیشتر مساوی با تصمیم بهتر نیست
زمانی که زندگی باثبات و روشن است، با داده‌‌های بیشتر تصمیمات بهتری گرفته می‌شود. اما وقتی زندگی بی‌‌ثبات یا مبهم و تاریک باشد، داده‌‌ها شکننده و گول‌‌زننده می‌‌شوند. در چنین شرایطی داده بیشتری در کار نیست و تلاش برای به دست آوردن داده بیشتر به انفعال، گستردگی و پراکندگی پروژه تا جایی که هدف اصلی گم می‌شود و به بلاتکلیفی منجر می‌شود.
کلید رهبری هوشمندانه در بحبوحه ووکا تصمیم‌گیری با داده اندک است. برای کامپیوترها تصمیم‌گیری با داده اندک غیرممکن است. به همین دلیل هم بی‌‌ثباتی هوش مصنوعی را آسیب‌‌پذیر می‌کند و آن را در معرض خطاهای سهمگینی قرار می‌دهد؛ اما تصمیم‌گیری با داده اندک یکی از قدرت‌‌های ذاتی مغز انسان است که تکامل پیدا کرده تا در محیط‌‌های غیرقابل پیش‌بینی رشد کند.
اگر فکر می‌‌کنید هنوز نمی‌توانید اطلاعات استثنایی را در هوا بزنید، در فکرتان تجدید نظر کنید، چون در کودکی این کار را انجام می‌‌دادید. آن زمان که ترک‌‌های غیرمعمول پیاده‌‌رو و تکه ابرهای منحصربه‌‌فرد آسمان مغزتان را تحریک می‌‌کرد که تجسم کنید: اگر آن شکلی بود چه؟ برای اینکه بتوانید به آن طرز فکر برگردید، باید تعصب ذهن بالغ‌تان را نسبت به استدلال انتزاعی کنار بگذارید و به جایش تمرکزتان را روی این بگذارید که ببینید درباره هر کسی که می‌‌بینید و هر جایی که می‌‌روید چه چیز منحصربه‌‌فردی وجود دارد، مثلا چطور حسابدار یک شرکت شب‌‌ها به بررسی اشعار نیجریه‌‌ای می‌‌پردازد یا سرآشپزی محلی یک‌‌جور منحصربه‌‌فردی دو نوع ادویه را با هم مخلوط می‌کند. اگر به خودتان آمدید و دیدید در حال تجربه آن قدرت کودکی هستید و برای فرداهای تازه رویاپردازی می‌‌کنید و تصور می‌‌کنید بعدش چه اتفاقی می‌تواند بیفتد، بدانید که دارید به اطلاعات استثنایی پی می‌‌برید.
تکنیک‌‌های رهبری سازمانی نو
بعد از آنکه ذهنیت‌تان را عوض کردید، می‌توانید با این سه تکنیک خود را تعلیم دهید که در بحبوحه بی‌‌ثباتی، عدم‌قطعیت، پیچیدگی و ابهامات رهبر سازمانی بهتری باشید
به گوش دادن فعال اتکا نکنید. حتما از علم جدید پرسشگری فعال استفاده کنید.
گوش دادن فعال که در دهه۱۹۵۰ میلادی توسط کارل راجرز و ریچارد فارسون معرفی شد، متد کسب و کار ارزشمندی است که در مواقعی که فوریت در کار نیست و شفافیت زیادی وجود دارد، سودمند واقع می‌شود. اما در بحبوحه ووکا با استفاده از پرسشگری فعال است که می‌توانید میزان اثربخشی‌‌تان را افزایش دهید.
پرسشگری فعال با تکنیک ساده‌‌ای اطلاعات استثنایی را آشکار می‌کند: تکنیک به تعویق انداختن پرسش چرا. وقتی می‌‌گوییم چرا، مغز در قواعد موجود و پیش‌‌داوری‌‌های پیشینش به دنبال پاسخ می‌‌گردد که باعث می‌شود هر چیز تازه یا غیرمنتظره‌‌ای را نادیده بگیرد یا توضیحی برایش جور کند. به‌‌جای چرا، اولویت را به چه چیزی، چه کسی، چه زمانی و چگونه بدهید ، روی پاسخ‌‌هایی تمرکز کنید که باعث تعجب و غافلگیری می‌‌شوند. آن تعجب و غافلگیری یکی از مشخصه‌‌های استثناهاست که ذهن را وادار می‌کند تا قواعد و پیش‌‌داوری‌‌های تازه‌‌ای شکل دهد. رهبر سازمانی هرچه استثناهای بیشتری را جمع‌‌آوری کند و همزمان در نظر داشته باشد، به شکل موثرتری می‌تواند آینده نو را تجسم کند. ما اخیرا با یکی از شرکت‌های مالی بزرگ لیست فورچون ۵۰ کار کردیم که از ۲۰۱۹ به این طرف شاهد از دست دادن سهم رو به رشدی از استعدادهای جوانش بوده است. واحد منابع انسانی برای درک علت این اتفاق از نیروهای استعفا داده پرسید: «چرا به رقبای ما ملحق می‌‌شوید؟» و پاسخ داد: «پول.» پس شرکت مبلغ بیشتری پیشنهاد داد؛ اما همچنان با بحران از دست دادن نیروی مستعدش مواجه بود.
ما برای اینکه به شرکت کمک کنیم به این چالش نوظهور واکنش موثرتری نشان دهد نیروهای واحد منابع انسانی را آموزش دادیم که تا جای ممکن نپرسند چرا و در عوض استعدادهای جوان را با سوال‌‌هایی از این قبیل به چالش بکشند که: آخر هفته‌‌ها چه کار می‌‌کنید؟ با چه کسی آن فعالیت را انجام می‌‌دهید؟ تعطیلات کجا می‌‌روید؟ واحد منابع انسانی با این سوال‌‌ها دریافت که استعدادهای جوان شرکت به دلایل گوناگونی از نارضایتی از زندگی رنج می‌‌بردند. پول دلیل اصلی نارضایتی‌‌شان نبود؛ صرفا یک توضیح جایگزین بود که برای بیان اینکه یک‌‌چیزی سر جایش نیست و توجیه اینکه چرا می‌‌خواستند گزینه‌‌های کاری دیگری را امتحان کنند استفاده می‌‌شد.
شرکت با استفاده از پرسشگری فعال برای شناسایی کمبود واقعی زندگی استعدادهای جوانش موفق شد به‌‌گونه‌‌ای موثرتر و ماندگار استعدادهایش را حفظ کند. به عنوان نمونه دلیل نارضایتی یکی از مدیران اجرایی شرکت این بود که او و همسرش برای بچه‌‌دار شدن به مشکل برخورده بودند. شرکت هزینه‌‌های درمان ناباروری‌‌شان را به عهده گرفت و درنهایت برایشان میهمانی سیسمونی ترتیب داد.
برنامه را بهینه نکن. برنامه‌‌ریز را بهینه کن.
در سال ۱۹۵۷ دوایت آیزنهاور، رئیس‌‌جمهور آمریکا، در یکی از سخنرانی‌‌هایش از دوران دانشکده افسری‌‌اش یاد کرد که برای جنگ‌‌هایی برنامه‌‌ریزی می‌‌کردند که هرگز اتفاق نیفتاد. او گفت به نظر می‌رسد فقط وقتمان را تلف‌‌کرده‌‌ایم مگر نه؟ اما این‌‌طور نیست، چون آن فرآیند او و همکارانش را تعلیم داده که برای هرچیزی آماده باشند. او به مخاطبانش گفت: «برنامه‌‌ریزی کردن به این دلیل خیلی اهمیت دارد که غرق در مشخصات مشکلی باشید که ممکن است یک روز برای حل کردنش فراخوانده شوید.» به‌‌بیان‌‌دیگر همان‌طور که نقل‌‌قول معروف او از آن سخنرانی به‌‌جامانده: «برنامه‌‌ها بی‌‌ارزش هستند؛ اما برنامه‌‌ریزی همه‌‌چیز است.»
همین تازگی‌‌ها ما با یک شرکت بازاریابی و فروش صد میلیون دلاری کار کردیم که‌درصد مدیران ارشدش که از پس بر عهده گرفتن نقش رهبری سازمانی برنمی‌‌آمدند، به شکلی غیرعادی بالا بود. ما در دل سازمان رسوخ کردیم و متوجه شدیم که آنها فکر می‌‌کردند کلید رهبری سازمانی خلق و توسعه مطلوب‌‌ترین برنامه بود. مدیران ارشد سازمان برای هر چالش یا فرصت احتمالی توفان فکری به راه می‌‌انداختند و احتمالات را حسابی تجزیه و تحلیل و یک استراتژی کلان طراحی می‌‌کردند و فقط محض احتیاط که مبادا اتفاق غیرمنتظره‌‌ای رخ دهد برنامه پشتیبانی هم طراحی می‌‌کردند. بااین‌‌حال، مرتبا غافلگیر می‌‌شدند. نه‌‌تنها برنامه مطلوبشان که برنامه پشتیبان هم بارها و بارها به بن‌‌بست می‌‌رسید و باعث می‌‌شد مدیر ارشد اعتمادش را به قدرت رهبری‌‌اش از دست بدهد و بالطبع اعضای تیم هم اعتمادشان را به رهبر تیم از دست می‌‌دادند. این مدیران با اعتماد به نقشه پشتیبان خودشان را در مسیر شکست قرار می‌‌دادند، چون در بحبوحه ووکا برنامه پشتیبان چیزی نیست جز مشتقی از برنامه اصلی. هردو بر پایه متدهای اصلی و فرضیات یکسانی استوارند؛ پس اگر یکی با شکست مواجه شود، دیگری هم اغلب به همان سرنوشت دچار می‌شود. ما برای کمک به موفقیت این مدیران در نقش رهبری سازمانی آنها را آموزش دادیم که طیف وسیعی از برنامه‌‌هایی را طراحی کنند که با تاکید خاصی بر موقعیت‌‌های بی‌‌سابقه و افراطی، نه‌‌تنها محتمل‌‌ترین اتفاقات، که هر اتفاق ممکنی را دربر بگیرد. هدف از این فرآیند دستیابی به برنامه‌‌های بهتری نبود، بلکه تربیت برنامه‌‌ریزان بهتری بود که وقتی برنامه‌‌شان با شکست مواجه می‌‌شد، با برنامه‌‌ریزی مجدد واکنش پویایی نشان می‌‌دادند. آن‌طور که ارزیابی داخلی سازمان نشان داد این رویکرد نرخ موفقیت مدیران ارشد در بر عهده‌‌گیری جایگاه رهبران سازمانی را بیش از دو برابر کرد.
از ترس و خشم فاصله نگیرید. از بازآرایی احساسی استفاده کنید. بازآرایی احساسی (Emotion Reset) متد تشخیص احساسات و خنثی کردن واکنش جنگ یا گریز (واکنشی خودکار است که سیستم عصبی ما هنگام درک تهدید ایجاد می‌کند و به تغییرات فیزیولوژیک آنی اطلاق می‌شود که در پاسخ به یک محرک تهدیدکننده یا مضر رخ می‌دهد و شامل فرار یا مبارزه برای محافظت می‌شود) پیش از وقوع آن است. خشم و ترس به‌‌عنوان احساسات منفی شناخته می‌‌شوند و رهبران سازمانی یاد گرفته‌‌اند که با آگاهی نسبت به ذهن، مدیتیشن و بالا بردن آستانه تحمل این احساسات را سرکوب یا دفع کنند. اما با اینکه ترس و خشم می‌توانند به رفتارهای منفی منجر شوند، آنها هم مثل هر احساس دیگری به دلایل مثبتی به وجود می‌‌آیند - مخصوصا به این دلیل که شروع یک واکنش جنگ یا گریز را هشدار دهند که زمانی رقم می‌‌خورد که سیستم عصبی شما نوسانات محیطی و سایر مشخصه‌‌های ووکا را تشخیص می‌دهد.
اگر ترس و خشم را نادیده بگیرید یا سرکوب کنید، خود را از سیستم هشداری محروم می‌‌کنید که طی میلیون‌‌ها سال تکامل ژنتیکی تنظیم‌‌شده تا وقتی در خطر هستید به شما هشدار دهد.
این سیستم هشدار بی‌‌نقص نیست، اما شما می‌توانید آن را ارتقا بدهید. دفعه بعدی که احساس ترس یا خشم کردید، خاطره‌‌ای را با تمام جزئیات مرور کنید که از پس موقعیت مشابهی برآمدید و موفق شدید و به مغزتان یادآوری کنید که قبلا این کار را انجام داده‌‌اید. ما به این تکنیک می‌‌گوییم بازآرایی احساسی. این تکنیک به شما اجازه می‌دهد به‌‌سرعت دریابید که حالت جنگ یا گریزتان متناسب با محیط اطراف است یا نه. اگر ترس یا خشمتان با تکنیک بازآرایی احساسی آرام می‌گیرد، پس واکنش جنگ یا گریزتان افراطی است و تصورتان از میزان ووکا فراتر از آن چیزی است که در واقعیت وجود دارد. پس بهترین کار این است که به برنامه‌‌های موجود بچسبید و به جمع‌‌آوری داده ادامه دهید. اما اگر با وجود تکنیک بازآرایی احساسی همچنان ترس و خشمتان به قوت خود باقی ماند، پس ووکا واقعی است و شما در شرایط اضطرار قرار دارید. در چنین شرایطی با برنامه‌‌ریزی مجدد سریع و عمل قاطعانه با حدت و شدت به مصاف آن موقعیت اضطراری بروید.
ما با یکی از بازیکنان خط حمله NFL (لیگ ملی فوتبال آمریکایی) که در بازی‌‌هایش بیش از اندازه بداهه عمل می‌‌کرد روی این موضوع کار کردیم. مربی‌‌های او برای کنترل این رفتارش در مغزش فرو کردند که به برنامه بازی بچسبد. این روش جلوی بداهه‌‌پردازی‌‌اش را گرفت، اما روی عملکردش تاثیر مخربی گذاشت؛ چون تبدیل به روباتی شده بود که حسش را به بازی از دست داده بود. برای اینکه به او کمک کنیم بتواند در چارچوب معقولی بداهه عمل کند و در عین‌‌حال افراط نکند فیلم بازی‌‌هایش را تماشا کردیم و متوجه شدیم نرخ بداهه‌‌پردازی‌‌اش بعد از بازی‌‌های باخته بیشتر می‌‌شد که نشان می‌‌داد این رفتار اغلب تحت‌تاثیر واکنش جنگ یا گریز افراطی بود. پس برای اینکه بتواند بهتر ارزیابی کند که واکنش جنگ یا گریزش چقدر قابل استناد است روی بازآرایی حسی‌‌اش کار کردیم. در فیلم‌‌های بازی‌‌هایش نمونه‌‌هایی از موقعیت‌‌هایی را که طبق برنامه بازی پیش رفته و موفق عمل کرده بود مشخص کردیم و او را وادار کردیم بارها و بارها آن صحنه‌‌ها را با تمام جزئیات در ذهنش مرور کند.
به این ترتیب این خاطرات را ملکه ذهنش کردیم که در مواقع حساس به‌‌سرعت قابل‌‌دستیابی باشند. بعد از او خواستیم برای خودش «جرقه‌‌ای» بسازد؛ نشانه‌‌ای که یادآور آن خاطرات باشد.
او این جرقه را با خود به بازی بعد برد و بعد از هر حرکت بدی به آن رجوع کرد و به یاد آ‌‌ورد که من قبلا از پس این کار برآمده‌‌ام. با بازآرایی حسی اجازه نداد بی‌‌جهت مضطرب یا پرخاشگر شود و بهتر به برنامه بازی مربیانش پایبند ماند.
از طرف دیگر ازآنجایی‌‌که خودش را مجبور نمی‌‌کرد مثل یک روبات به برنامه بازی بچسبد، قابلیت‌‌هایش را حفظ کرد تا بتواند در بحبوحه ووکا بداهه عمل کند و با ابداع برنامه‌‌های تازه تیمش را رهبری کند.
آینده سرشار از ابهام و بی‌‌ثباتی است. بازار، زنجیره تامین کالا، تکنولوژی و جریانات مشتری نامعلوم و متغیر هستند؛ اما شما می‌توانید سازمانتان را به سوی موفقیت هدایت کنید. تئوری اولیه ووکا ارتش، رهبری سازمانی چشم‌‌اندازگرا را عرضه کرد. حالا هم با استفاده از چیزی که در این مطلب عرضه کردیم، شما متد عملیاتی ویژه‌‌ای برای نهادینه کردن آن در خودتان و تیم‌‌های آینده‌‌تان دارید.
