چابکی، فراتر از نرم‌‌‌افزار
تولیدکننده اسباب‌‌‌بازی لگو، از چابکی استفاده کرد، چون می‌‌‌خواست قدرت دید را در فرآیندهای توسعه محصول در کل شرکت افزایش دهد. آنها ابتدا تیم‌‌‌های محصول شکل دادند تا در قالب تیم‌‌‌های مستقل و خودسازماندهی‌کننده کار کنند. سپس گروهی از تیم‌‌‌ها هر هشت هفته جلسه برگزار می‌کردند تا گزارش کار بدهند، ریسک‌ها را ارزیابی کنند و برای دوره بعدی برنامه‌‌‌ریزی کنند. در نهایت، لگو یک لایه چابک برای مدیریت ارشد و ذی‌نفعان ایجاد کرد تا مطمئن شوند که کار آنها با اهداف کسب و کار بلندمدت ارتباط دارد. توسعه‌‌‌دهنده‌‌‌ها کار خودشان را مدیریت می‌کردند و می‌توانستند ارزیابی‌‌‌های دقیق‌‌‌تری برای ارائه محصول داشته باشند. متدلوژی چابک به دستاوردهای مثبت‌‌‌تر و قابل پیش‌بینی‌‌‌تری برای شرکت منجر شد.
اعضای تیم تحقیق و توسعه شرکت ۳M باید دائما رویکردهای جدید و نوآورانه را نسبت به توسعه محصول برای این شرکت چندملیتی که در صنایع متعددی فعالیت می‌کند، تصویرسازی، ایجاد، نمونه‌‌‌سازی و پالایش کنند. هر یک از این اقدامات ذاتا بسیار زمان‌برهستند. وقتی ۳M چارچوب اسکرام (چارچوبی برای تولید نرم‌‌‌افزار) را برای توسعه محصول جدید به کار گرفت، تناوب جلسات، فرآیند مستندسازی و دیگر روش‌های چابک را برای تناسب بهتر با نیازهای محققان، تنظیم کرد. این تغییرات به محققان امکان داد ضرب‌‌‌الاجل‌‌‌های تعیین شده برای پروژه‌‌‌ها را با انعطاف‌‌‌پذیری موردنیاز نوآوری، متوازن کنند. پروژه‌‌‌ها به قدم‌‌‌های کوچک با انتظارات انعطاف‌‌‌‌‌‌پذیر، تقسیم‌‌‌بندی شدند. در نتیجه، تیم توانست کار بیشتر با استرس کمتر و کارآیی بالاتر برای ۳M انجام دهد.
صرف نظر از نوع صنعت، برای رویکرد چابک ضروری است که در هر مرحله، نیازهای مشتری نهایی در مرکز فرآیند، نگه داشته شوند. هدف این است که مطمئن شویم محصول یا خدمت ارائه شده، ارزش ایجاد می‌کند. تیم‌‌‌های چابک وظایف خود را در قالب «داستان‌‌‌هایی» به زبانی که مشتری نهایی استفاده می‌کند، می‌‌‌نویسند و به این سوالات پاسخ می‌دهند: این کارها برای چه کسی انجام می‌شود؟ می‌‌‌خواهیم چه کارهایی انجام شوند؟ چرا مشتری چنین چیزی را می‌‌‌خواهد؟ حلقه‌‌‌های بازخورد و به اشتراک‌‌‌گذاری‌‌‌های مداوم که مجموعه بعدی «داستان‌‌‌ها» را مشخص می‌کنند، به تیم‌‌‌ها کمک می‌کنند بر تولید محصولات متناسب با نیازها و انتظارات مشتری متمرکز بمانند. یک شبکه رادیویی از این جنبه خاص چابکی برای درست کردن نمایش‌‌‌های جدید با هزینه و ریسک کمتر استفاده کرد. در گذشته، این شبکه برنامه‌‌‌های جدیدی درست کرده بود که اقدامات بزرگ و گرانی را دربرمی‌‌‌گرفت که داده‌‌‌های مطمئنی برای تضمین موفقیت برنامه نداشتند. چابکی به آنها امکان داد در عوض برنامه‌‌‌های آزمایشی کوچکی را در ایستگاه‌‌‌های رادیویی خود پخش کنند. تیم‌‌‌ها هم از کارگردان‌‌‌های داخلی و هم از شنونده‌‌‌ها بازخورد می‌‌‌گرفتند تا موفقیت یا شکست هر برنامه خیلی سریع مشخص شود. این شبکه رادیویی با درست کردن برنامه‌‌‌های آزمایشی که با شنونده‌‌‌ها تطابق داشتند و سپس حذف برنامه‌‌‌هایی که طرفدار نداشتند، توانست صرفه‌‌‌جویی مالی قابل‌توجهی انجام دهد و در عین حال مخاطبان خودش را رشد دهد. تیم بازاریابی شرکت مالی سانتاندر، آزمایش روش‌هایی را برای ایجاد ارزش از داده‌‌‌های بانکداری خود شروع کرد. این بانک به جای چرخه‌‌‌های بازاریابی طولانی که آژانس‌‌‌ها آنها را اداره می‌کردند، کمپین‌‌‌های بازاریابی کوچک با ریسک پایین راه‌‌‌اندازی کرد که در فواصل دو هفته‌‌‌ای برگزار می‌‌‌شدند. شرکت خیلی زود متوجه شد کدام کمپین‌‌‌ها موفق هستند. این هوشمندی جدید به بانک کمک کرد در زمان‌‌‌های خاص با محتوای هدفمند، به مشتریان دسترسی پیدا کند. آنها آزمایشی انجام دادند و متوجه شدند وفاداری مشتری ۱۲درصد و رضایت از حساب‌‌‌ها ۱۰درصد افزایش یافته است.
همچنین «امتیاز خالص ترویج‌‌‌کننده» (NPS، میزانی که یک برند را به دیگران توصیه می‌کنند) به بالاترین حد خود در مدت ۱۷سال رسید. شرکت ING هلند، از متدلوژی چابک برای کوتاه کردن زمان ورود به بازار، ارتقای تجربه مشتری، و توسعه عملیات و قابلیت‌‌‌های بانکداری دیجیتال استفاده کرد. این بانک، ساختار دفاتر مرکزی خود را به طور کامل تغییر داد و ۲۵درصد نیروی کار را در این فرآیند کاهش داد. رویکرد چابک بر گروه‌‌‌های کوچک، چندزمینه‌‌‌ای و مستقل متکی بود که مسوول خدمات‌‌‌رسانی به مشتری از صفر تا صد بودند. اجرای چابک ING به ارائه خدمات سریع‌‌‌تر منجر شد، سیلوهای سازمانی را شکست، تعداد پاس دادن‌‌‌های مشتری بین کارکنان را به‌‌‌شدت کاهش داد، و رضایت کارکنان را بیشتر کرد.
این تصمیم‌‌‌ها و تطبیق‌‌‌ها، نمونه‌‌‌هایی از متدلوژی‌‌‌های تیم‌‌‌های چابک هستند که از دنیای نسبتا منزوی توسعه‌‌‌دهندگان نرم‌‌‌افزار تا مدیریت کسب و کار معاصر را در طیفی از صنایع، دربر می‌‌‌گیرند. در هر مورد، دستاوردهایی که باعث ارتقای عملکرد شده، به نگرش چابک تیم‌‌‌های کوچک، مستقل، خودسازماندهی‌کننده و چند-کارکردی وابسته بوده است که اعضای آنها دائما به صورت فردی و میان گروهی با هم همکاری داشتند. اما دنیا از سال ۲۰۰۱، زمانی که «بیانیه چابک» نوشته شد، تغییر کرده است. همکاری بین فردی همیشه هم امکان‌‌‌پذیر یا حتی مطلوب نیست.
این واقعیت که مشتریان جهانی هستند، خیلی از تیم‌‌‌های چابک را به همکاری مجازی فراتر از مرزها وادار کرده است. چالش امروز این است که آیا تیم‌‌‌های چابک می‌توانند بدون تعاملات رو در رو، همچنان چابک بمانند. به عبارت دیگر، تیم‌‌‌ها چگونه می‌توانند متدها و نیازهای چابکی را با متدها و نیازهای تیم‌‌‌های دورکار وفق دهند؟ در بخش بعد، به این سوال پاسخ خواهیم داد.
