معیارهایی قابل اتکا برای ارزیابی عملکرد اعضای بدنه اجرایی شرکت‌ها
۷ ویژگی هیات‌مدیره اثربخش
هیات‌مدیره شرکت‌ها شامل ساختارهایی بسیار پیچیده و روابط قدرت مبهم است. اغلب انتصاب یک نفر به‌عنوان عضو هیات‌مدیره یک شرکت را به‌عنوان آغاز یک مسیر شغلی متمایز تلقی می‌‌‌کنند. شغل و زندگی او در پی چنین اتفاقی بسیار تغییر خواهد کرد. اثربخش بودن در چنین فضا و محیط‌‌‌های پیچیده‌‌‌ای از بزرگ‌ترین چالش‌‌‌های ممکن حرفه‌‌‌ای است. می‌توان رئیسی برای هیات‌مدیره بود که به خوبی می‌تواند اعضای آن را متحد و هماهنگ کند؟ می‌توان مدیرعاملی بود که اعداد و ارقام را با انتظارات همراستا کند؟ یا می‌توان عضوی از هیات‌مدیره بود که با ذهنی روشن تصمیم‌گیری می‌‌‌کند و با هر اقدامش اثری مثبت به جای می‌‌‌گذارد؟ مخاطرات محیطی روزافزون و موشکافی‌‌‌های سرمایه‌گذاران و رسانه‌‌‌ها یکی از چالش‌‌‌های بزرگ برای هیات‌مدیره هر شرکتی است.
آنها برای یادگیری مستمر به چالش کشیده می‌‌‌شوند. همواره باید تکامل یابند و اثربخشی خود را افزایش دهند. انجام ارزیابی‌‌‌ها و نظرسنجی‌‌‌های داخلی و خارجی یکی از راه‌‌‌هایی است که هیات‌مدیره را نسبت به خود آگاه‌‌‌تر می‌‌‌کند. از این طریق می‌توانند دیدگاه بهتری نسبت به نقاط ضعف و قوت خود پیدا کنند و اثربخشی خویش را افزایش دهند. اما با افزایش فشار بر هیات‌مدیره، حتی اجرای ارزیابی نیز برای آنها استرس‌‌‌آور می‌‌‌شود و شاید روش یا دیدگاه مناسبی برای انجام ارزیابی در پیش نگیرند. از این نظر، در سال‌‌‌های گذشته شاهد دگرگونی‌‌‌های بزرگی بوده‌‌‌ایم. پرسش اینجاست که مدیرعامل، مدیران اجرایی و اعضای هیات‌مدیره برای افزایش اثربخشی خود نیاز به چه دیدگاه‌‌‌ها و بینش‌‌‌هایی دارند؟ چگونه می‌توان این بینش‌‌‌ها را کسب کرد؟ چه نوع داده‌‌‌هایی به آنها کمک می‌‌‌کند؟ در این مقاله می‌‌‌کوشیم تا یافته‌‌‌های خود از همکاری با سازمان‌های پیشرو جهان را به اشتراک گذاشته و پاسخ‌‌‌هایی برای پرسش‌‌‌های بالا ارائه کنیم. بررسی‌‌‌های ما نشان می‌‌‌دهد که به طور معمول، ۵ ویژگی قابل بهبود را می‌توان در شیوه مواجهه با ارزیابی اثربخشی اعضای هیات‌مدیره مشاهده کرد. نخست، این ارزیابی‌‌‌ها به شکل یک وظیفه اجباری یا الزامی (توسط قانون یا سهامداران) تلقی می‌‌‌شوند؛ درحالی‌که می‌توان آن را فرآیندی برای ارزش‌‌‌آفرینی و افزایش مهارت‌‌‌های استراتژیک دید. دوم، ارزیابی اثربخشی یک فرآیند مشاوره‌‌‌ای زمان‌بر تصور می‌‌‌شود. در صورتی که می‌توان آن را به شکلی چابک، مستمر، سریع و دیجیتالی انجام داد.
سوم، ارزیابی معمولا به شکل فرآیندی واپس‌‌‌گرا برای سنجش عملکرد دوره گذشته انجام می‌‌‌شود. با این حال، می‌توان آن را برای آگاهی از دوره کنونی و افزایش وسعت دید از آینده طراحی کرد. چهارم، نتیجه ارزیابی به صورت گزارشی واحد در اختیار کل هیات‌مدیره قرار می‌گیرد. در حالی که می‌توان آن را به صورت انفرادی و اختصاصی برای هر کدام از اعضای هیات‌مدیره تدوین کرد. پنجم، گزارش ارزیابی مانند یک نظرسنجی ذهنی از متخصصان درباره هیات‌مدیره است. با این حال، می‌توان آن را مانند گزارشی جامع و مقایسه‌‌‌ای داده‌‌‌محور فراهم کرد.
از هیات‌مدیره شرکت‌ها می‌توان پرسش‌‌‌های جالب بسیاری در فرآیند ارزیابی کرد. این دقیقا همان اتفاقی است که می‌‌‌افتد و منجر به مقاومت بسیاری از اعضای هیات‌مدیره نسبت به ارزیابی‌‌‌های اثربخشی شده است. بسیاری از آنها دل خوشی از انتقادات و پیشنهادها ندارند و حتی واکنش مثبت نسبت به آن نشان نمی‌‌‌دهند. در هر صورت، ما به جای تمرکز بر «پرسش‌‌‌های جالب»، به دنبال متغیرهایی گشتیم که مرتبط با اثربخشی هیات‌مدیره هستند. به این منظور، در مقالات مدیریتی کشورهای آلمانی‌‌‌زبان به جست‌‌‌وجو پرداختیم و بیش از 100 مصاحبه هم با مدیران اجرایی شرکت‌های خصوصی برگزار کردیم. نتیجه پژوهش ما، شناسایی 7 ویژگی هیات‌مدیره‌‌‌های اثربخش بود. با شناسایی این ویژگی‌‌‌ها می‌توان در ارزیابی‌‌‌های اثربخشی هیات‌مدیره شرکت‌ها، پرسش‌‌‌های بهتر و متناسب‌‌‌تری نیز از آنها کرد.
1- نقاط قوت هیات‌مدیره: هرچند ارزیابی عملکرد و ارزیابی داخلی و خارجی اثربخشی هیات‌مدیره شرکت‌ها یکی از برنامه‌‌‌های سالانه آنهاست، بسیاری از اعضا از آن دل خوشی ندارند. می‌توان گفت که بیشتر آنها حتی از ارزیابی هراس دارند.
مشکل آنجاست که اغلب ارزیابی‌‌‌ها پر از انتقاد است و نظردهندگان داخل و بیرون شرکت به دنبال فهم این پرسش هستند که هیات‌مدیره چه مشکلی دارد. از اعضای هیات‌مدیره نیز انتظار می‌‌‌رود که در مقابل این پرسش‌‌‌ها با ادب و آرامش رفتار کنند. پژوهش اخیر نشان می‌‌‌دهد که به جای تلاش برای شناسایی نقاط ضعف هیات‌مدیره، اثربخش‌‌‌تر آن است که به دنبال نقاط قوت آنها بگردیم. به جای آنکه بپرسیم آنها چه کاری را درست انجام نمی‌‌‌دهند، بهتر است بپرسیم که چه کارهایی را خوب انجام می‌‌‌دهند. این دقیقا همان کاری است که ما در ارزیابی‌‌‌های خود انجام می‌‌‌دهیم. هیاتمدیرهای اثربخش است که اعضای آن به خوبی نقاط قوت یکدیگر را بشناسند تا از این طریق قادر به استفاده از این توانایی‌‌‌ها باشند. البته پاندمی کرونا در سال‌‌‌های گذشته مخل چنین رویکردی بوده است. بسیاری از اعضای جدید هیات‌مدیره حتی فرصتی برای دیدار یا گفت‌‌‌وگوهای حضوری پیدا نکرده‌‌‌اند. حتی اگر این فرصت هم برای آنها ایجاد شده باشد، زمان آن بسیار محدود بوده است. هیات‌مدیره شرکت‌ها نمی‌توانند زمانی به گپ و گفت با یکدیگر بنشینند، به تفریح بروند و اوقاتی را فارغ از کار، به شناخت یکدیگر بپردازند. در حال حاضر، بسیاری از مدیران اجرایی به جلسات مجازی از طریق ابزارهای دیجیتال عادت کرده‌‌‌اند. این سهولت، بهایی دارد. اعضای هیات‌مدیره کمتر یکدیگر را می‌‌‌شناسند و به خوبی درک نمی‌‌‌کنند که هر یک چه نقاط قوت یا آورده‌‌‌هایی برای شرکت می‌تواند داشته باشد.
2- ترکیب هیات‌مدیره: در سال‌‌‌های اخیر، بیشتر بحث‌‌‌ها حول این بوده است که در هر هیات‌مدیره باید تنوع فرهنگ، دیدگاه و جنسیت وجود داشته باشد. اضافه کردن زنان به هیات‌مدیره شرکت‌ها یکی از مباحث داغ بوده است. با این حال، کلیت ترکیب هیات‌مدیره نیز اهمیت فراوان دارد. رسیدن به ترکیبی اثربخش از اعضا، نیازمند پرسش‌‌‌های درست و درک عمیق‌‌‌تری است. رسیدن به این درک، نیازمند فراتر رفتن از «برچسب‌‌‌ها» و عناوین اعضاست. باید حضور آنها را درک کرد، حوزه‌‌‌های تخصصی و مهارت‌‌‌های آنها را شناخت و رفتارهای هر عضو در مقابل دیگران یا کل هیات‌مدیره را بررسی کرد. لازم است که حوزه‌‌‌های تخصصی و فنی هر عضو، نقش‌‌‌های ترجیحی آنها در جلسات، سبک شخصیت افراد و میزان مکمل بودن آنها را مطالعه کرد. همچنین چرخه توسعه سازمان، استراتژی شرکت و برنامه‌‌‌های ارزش‌‌‌آفرینی آنها بر میزان اثربخشی ترکیبات مختلف اعضای هیات‌مدیره اثر می‌‌‌گذارد. ما در بررسی‌‌‌های خود متوجه شدیم که حوزه‌‌‌های تخصصی مورد توجه اعضای هیات‌مدیره شامل موضوعات «جدیدتر» مانند دیجیتال، سایبری، دگردیسی و اقلیم می‌‌‌شود و حوزه‌‌‌ای مانند مسوولیت‌‌‌پذیری شرکتی در زمینه محیط‌‌‌زیست، حاکمیت شرکتی و مسوولیت‌‌‌های اجتماعی به قدر تصور مورد توجه قرار نگرفته است.
3- شفاف‌‌‌سازی نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌ها: مدیرانی که برای ارتقا به عنوان عضو هیات‌مدیره، از شغل اجرایی خود کنار گذاشته می‌‌‌شوند، ممکن است مدت‌‌‌ها با شرایط جدید کنار نیایند. یکی از چالش‌‌‌ها برای این مدیران، عادت به فعالیت و اقدام عملی در تمام زمینه‌‌‌های ممکن است. تغییر حرفه از یک شغل اجرایی به نقشی غیراجرایی در هیات‌مدیره برای آنها چندان ساده نیست. ما متوجه شده‌‌‌ایم که هر قدر فشارها و انتظارات عملکردی از یک شرکت بالاتر باشد، احتمال بیشتری دارد که مرز مدیریت اجرایی و مدیریت غیراجرایی مبهم شود. به عبارت دیگر، در چنین شرکت‌هایی بسیار ساده است که اعضای هیات‌مدیره پس از مشاهده ضعف‌‌‌ها یا مشکلات عملکردی، خودشان آستین بالا بزنند و برای بهبود عملیات تلاش کنند. این ریزبینی به معنای کاهش محدوده دید هم هست و باعث غفلت آنها از مسائل کلان‌‌‌تر و شاید تحولات محیط می‌‌‌شود. از طرف دیگر، مداخله در مسوولیت‌‌‌ها و اختیارات مدیران اجرایی می‌تواند به تنش نیز بینجامد. شفاف‌‌‌سازی نقش‌‌‌ها و مسوولیت‌‌‌ها یکی از حیاتی‌‌‌ترین ویژگی‌‌‌های هیات‌مدیره اثربخش است.
4- چشم‌‌‌انداز، اهداف و تمرکز: چشم‌‌‌انداز هر سازمان می‌تواند یکی از بحث‌‌‌برانگیزترین موضوعات هر هیاتمدیرهای باشد. آیا تمام اعضای هیات‌مدیره هم‌‌‌نظر هستند؟ آیا تمام افراد دور میز نظر واحدی نسبت به چشم‌‌‌انداز دارند؟ آیا همگان تفسیر مشابهی از واژه‌‌‌ها دارند؟ زمانی که چشم‌‌‌انداز شرکت مشخص شد، حیاتی است که تمام اعضای هیات‌مدیره درک مشابهی از آن داشته باشند، یکسان سخن بگویند و با اهداف و موضوع مورد تمرکز هیات‌مدیره موافق باشند.
5- ساختار و سازمان کار هیات‌مدیره: سازمان و هماهنگی کار هیات‌مدیره به طور ویژه وابسته به دبیرخانه هیات‌مدیره و روابط درونی اعضا و مدیرعامل است. هیات‌مدیره اثربخش به خوبی می‌‌‌داند که چگونه امور و جلسات خود را سازمان‌‌‌دهی کند.
6- توانایی حل تضادها: نمی‌توان انتظار داشت که یک هیات‌مدیره اثربخش از تضاد و تعارض مصون باشد. با این حال، آنها و اعضایشان به خوبی قادر هستند تا تضادهای میان خود یا بین خود و سطح مدیریت بعدی را حل کنند. مهم‌تر آنکه هیات‌مدیره‌‌‌های اثربخش به خوبی می‌‌‌دانند که چه کسی از آنها مهارت کدخدامنشی دارد و چگونه می‌توان از این نقطه قوت برای حل اختلافات بهره برد.
7- ارزیابی و بازنگری منظم: خودآگاهی یکی از مهم‌ترین ویژگی‌‌‌های یک هیات‌مدیره اثربخش است. آنها فقط به کار و برنامه‌‌‌های خود رسیدگی نمی‌‌‌کنند و زمانی را برای ارزیابی و بررسی عملکرد خود اختصاص می‌‌‌دهند. بررسی‌‌‌ها نشان می‌‌‌دهد که هیات‌مدیره‌‌‌های اثربخش، به طور منظم زمانی را برای دور شدن از کار، تفریح و وقت‌‌‌گذرانی جمعی، افزایش شناخت از یکدیگر، افزایش روحیه تیمی و ارزیابی شیوه همکاری‌‌‌شان با یکدیگر اختصاص می‌‌‌دهند. به وضوح هر قدر که اعضای یک هیات‌مدیره زمان بیشتری به این موارد و بازنگری بر خود اختصاص دهند، عملکرد تیمی آنها و میزان اثربخشی‌‌‌شان افزایش می‌‌‌یابد. از آنجا که ارزیابی‌‌‌ها مورد علاقه اعضای هیات‌مدیره نیست و بهترین داده‌‌‌ها فقط در صورت مشارکت تمام اعضا در فرآیند ارزیابی به دست می‌‌‌آید، پرسش‌‌‌ها باید به صورت بی‌‌‌طرفانه و غیرتخاصمی مطرح شوند.
شیوه ارزیابی عملکرد هیات‌مدیره، تحولات فراوانی را پشت سر گذاشته است. فشار روزافزونی بر هیات‌مدیره شرکت‌ها وارد می‌‌‌شود تا آموخته‌‌‌های خود را افزایش دهند، توان انطباق بیشتری با شرایط پیدا کنند و اثربخشی خود را افزایش دهند. همچنین از آنها انتظار می‌‌‌رود که به شکلی بهتر ارزیابی عملکرد و اثربخشی خود را انجام دهند. هفت ویژگی هیات‌مدیره اثربخش که در این مقاله مورد بررسی قرار گرفتند، معیارهای قابل اتکایی برای سنجش آنها فراهم می‌‌‌سازد. این معیارها براساس پژوهش‌‌‌ها و نظرسنجی‌‌‌های تازه طراحی شده‌‌‌اند تا از طریق آنها بتوان به طور بی‌‌‌طرفانه و غیرتخاصمی به پرسش درباره اثربخشی کنونی هیات‌مدیره و راهکارهای بهبود آن پرداخت.
