اعتمادسازی و دریافت بازخورد؛ چالش‌‌‌های اولین تجربه مدیریت
چالش روز اول مدیر تازهکار
برنامه HBR on Leadership بهترین مطالعات موردی و گپ و گفت با متخصصان تراز اول مدیریت و کسب و کار دنیا را دست‌‌‌چین می‌کند تا به افراد کمک کند اطرافیان خود را شکوفا کنند. رهبری افراد سازمان استرس بسیاری به همراه دارد. اما این استرس اغلب از تصورات اشتباه خودمان نسبت به این نقش ناشی می‌شود.
در این مطلب، ایمی گلو و ایمی برنستین، میزبانان پادکست Women at Work با سه خانم که به‌‌‌تازگی مدیر شده‌‌‌اند، گفت‌‌‌وگو کرده‌‌‌اند. این سه مدیر تازهکار صادقانه درباره شگفتی‌‌‌ها، محسنات و چالش‌‌‌های مدیریت صحبت می‌کنند.
اگر خود شما یک مدیر تازهکار هستید، در این مصاحبه ایده‌‌‌های خوبی برای ایجاد اعتماد بین اعضای تیمتان و دریافت بازخورد به دست می‌‌‌آورید. اگر هم هنوز مدیر نشده‌‌‌اید، می‌‌‌آموزید چگونه خودتان را برای مدیریت آماده کنید.
ایمی گلو: ایمی برنستین، تو دقیقا ۲۸ سال است که سمت مدیریتی داری. تمام این مدت هم مدیریت افراد را بر عهده داشتی و هم پروژه‌‌‌ها را؟
برنستین: بله هردو و این دو جزء لاینفک همدیگر بودند.
گلو: درست است. آن اوایل هیچ وقت احساس کردی بین بر عهده گرفتن مسوولیت یک پروژه و افراد، یکی چالش‌‌‌برانگیزتر از دیگری است؟
برنستین: خب، مدیریت افراد به‌‌‌مراتب چالش‌‌‌برانگیزتر است. فرآیند انجام یک پروژه نقطه آغاز، وسط و پایان دارد و بعد کار تمام است؛ اما مدیریت افراد یک امر پویا و مداوم است و آن حس مسوولیتی که نسبت به رفاهشان در محیط کار احساس می‌‌‌کنی، برای من بسیار جدی است.
من می‌‌‌خواهم افراد تیمم بخواهند که جزئی از تیم باشند و بخواهند هرروز کارشان را انجام دهند و واقعا به کاری که می‌کنند افتخار کنند و تا جایی که برای پیشرفت و شکوفایی‌‌‌شان نیاز به کمک دارند، کمکشان کنم.
گلو: آن اوایل هم این هدفمندی و بینش را نسبت به خواسته‌‌‌هایت داشتی؟
برنستین: اصلا. آن‌‌‌وقت‌‌‌ها کسی راه و رسم مدیریت را یاد نمی‌گرفت و مدیریت را به‌‌‌عنوان حرفه‌‌‌ای جدا از مثلا بیرون دادن مجله یا تولید برنامه تلویزیونی نمی‌دیدند.
گلو: درست می‌‌‌گویی. آن زمان تمرکز فقط روی نتیجه کار بود نه فرآیند انجامش. در آغاز، چه چیزی برای تو از همه چالش‌‌‌برانگیزتر بود؟
برنستین: روزهای اول با کوهی از توقعات تازه مواجه می‌‌‌شوی که تمرکز روی کار و درک اینکه اینجا چه خبر است را سخت می‌کند؛ اما یادم می‌‌‌آید آن اوایل چیزی که بیشتر از همه غافلگیرم کرد این بود که ناگهان فهمیده بودم تا آن زمان یک نفر بودم و باید فقط برای خودم می‌‌‌جنگیدم اما حالا باید با این ذهنیت کنار می‌‌‌آمدم که باید برای افرادی که با آنها کار می‌‌‌کنم هم بجنگم. چالشبرانگیزترین قسمت ماجرا درک این موضوع بود که مسوولیتم بسیار بیشتر شده.
مهمانان امروز ما می‌توانند برآورد واقع‌‌‌گرایانه‌‌‌ای از این شرایط به ما بدهند. هر سه نفرشان کمتر از یک سال است که مدیر شده‌‌‌اند. در طول این مدت هم با سختی‌‌‌های این کار دست‌‌‌وپنجه نرم کرده‌‌‌اند و به شناخت و درایت فوق‌‌‌العاده‌‌‌ای رسیده‌‌‌اند.
تانیا مهندس الکترونیکی در صنعت حمل‌‌‌ونقل عمومی بوستون است. مدی در یک شرکت غیرانتفاعی در لندن تحلیلگر کسب و کار است و گرتا دانشمندی است که در مادرید برای یک استارت‌آپ تکنولوژی اقلیم کل زمین کار می‌کند.
می‌‌‌خواهم همین ابتدای کار سوالی از هر سه نفرتان بپرسم. برای ما بگویید چطور مدیر شدید. تانیا لطفا تو شروع کن.
تانیا: بعد از ورودم به صنعت، خیلی زود متوجه شدم که فقط حل مسائل نیست که مرا مجذوب می‌کند؛ بلکه نحوه برخورد و سروکار داشتن با افراد هم برایم بسیار جذاب بود. پس به این نتیجه رسیدم که این حوزه را امتحان کنم. این موضوع را با رؤسایم در میان گذاشتم و زمانی که موقعیتش پیش آمد، با روی باز از آن استقبال کردم.
برنستین: تو چطور مدی؟
مدی: برای من اتفاقی پیش آمد. من شغلم را بر اساس تحصیلات دانشگاهی‌ام انتخاب نکردم. رشته تحصیلی‌ام موسیقی بود و خیلی زود متوجه شدم که قرار نیست در این حوزه فعالیت کنم. وارد حوزه کسب و کار شدم و آرام‌‌‌آرام تسلط بیشتری روی پروژه‌‌‌ها پیدا کردم و متوجه شدم از این کار لذت می‌‌‌برم و استعداد بسیار خوبی هم در آن دارم. وقتی سمتی که الآن دارم خالی شد، بی‌‌‌دلیل درخواست دادم.
اصلا فکر نمی‌‌‌کردم این شغل را به من بدهند؛ چون من برای هر موضوعی همیشه فکر می‌‌‌کنم آن‌‌‌قدر که باید صلاحیتش را ندارم. پس برای مصاحبه رفتم و احساس کردم شغل ایده‌‌‌آل من است و تقریبا اتفاقی مدیر شدم.
واقعا چیزی نبود که برایش هدف‌‌‌گذاری و برنامه‌‌‌ریزی کرده باشم؛ اما حالا چند ماهی می‌شود که این شغل را دارم و از آن لذت می‌‌‌برم. تا اینجا که خوب پیش رفته است.
برنستین: تو چطور گرتا؟
گرتا: برای من هم تقریبا مثل اتفاقی بود که برای مدی افتاد. سر از یک استارت‌آپ درآوردم و یک‌‌‌دفعه استارت‌آپ رشد کرد و نیاز به مدیر داشت. چندهفته‌‌‌ای به من مهلت دادند تا کمی درمورد چم‌‌‌وخم مدیر بودن تحقیق کنم. بعد هم هیات‌‌‌مدیره شرکت بررسی کردند تا ببینند من شخص مناسبی برای مدیریت هستم یا نه.
برنستین: تانیا می‌‌‌خواهم از تو بپرسم. چطور خودت را برای این سمت آماده کردی؟ برای تو اتفاقی نبود. تو برای مدیر شدن برنامه‌‌‌ریزی کرده بودی.
تانیا: فکر می‌‌‌کنم آماده شدنم برای مدیریت دو بخش داشت. وقتی به مدیرانم اطلاع دادم که به این کار علاقه‌‌‌مندم، کارهای کوچکی را به من واگذار کردند تا رفع و رجوعشان کنم.
درست است که مسائل کوچکی بودند؛ اما همان کارها این آزادی را به من دادند که ببینم با چنین موقعیت‌‌‌هایی چگونه برخورد می‌‌‌کنم. مرحله بعد دانش پایه بود. ازآنجا که می‌‌‌خواستم مدیر شوم، دوست داشتم دانش‌‌‌پایه‌‌‌ام حسابی قوی باشد. واقعا می‌‌‌خواستم وقتی با افراد صحبت می‌‌‌کنم بدانم دارم از چه چیزی حرف می‌‌‌زنم. اصلا دلم نمی‌‌‌خواهد یکی از آنهایی باشم که نمی‌‌‌دانند چه‌‌‌کار می‌کنند یا به نظر می‌رسد نمی‌‌‌دانند اوضاع از چه قرار است.
برنستین: بسیار عالی. مدی تو از بیرون از شرکت برای این سمت انتخاب شدی. بزرگ‌ترین مانعی که با آن مواجه شدی چه بود؟
مدی: با توجه به اینکه من خیلی جوان‌‌‌تر از بعضی از اعضای تیمم هستم، فکر می‌‌‌کنم بزرگ‌ترین مانعی که با آن مواجه شدم این بود که ثابت کنم توانایی انجام این کار را دارم و برای مدیریت افراد و هدایت تیم به‌‌‌قدر کافی خوب هستم.
من ۵ سال در تیم قبلی‌‌‌ام کار کرده و چند باری ارتقا گرفته بودم؛ پس همه مرا و قابلیت‌‌‌هایم را می‌‌‌شناختند و این مشکل وجود نداشت؛ اما اینجا بسیار تحت فشار بودم که ثابت کنم لیاقت مدیریت را دارم.
برنستین: بیایید به مساله اعتمادسازی بپردازیم؛ چون واقعا چالش‌‌‌برانگیز است. یادم می‌‌‌آید خودم هم آن زمان که تازه سمتم تغییر کرده بود با آن مواجه شدم. حالا که با مدیریت بیشتر اخت گرفته‌‌‌اید، درباره اعتمادسازی چه چیزهایی یاد گرفته‌‌‌اید؟ تانیا نظری داری؟
تانیا: من فکر می‌‌‌کنم یک راه ساده برای اعتمادسازی این است که به اعضای تیمت نشان بدهی برایشان احترام قائلی. به این‌‌‌ترتیب احترام هم دریافت می‌‌‌کنی. من هم دقیقا مشکل مدی را دارم. اعضای تیمم بین ۱ تا ۳۰ سال از من بزرگ‌تر هستند. یاد گرفته‌‌‌ام که اگر برایشان احترام قائل باشم و این را نشان بدهم، آنها هم به من احترام می‌‌‌گذارند و اعتماد می‌کنند. از طرف دیگر، فکر می‌‌‌کنم یکی از اصول جلب اعتماد این است که نشان بدهی نیامده‌ای که فقط ثابت کنی تو رئیس هستی و قدرتت را نشان بدهی؛ بلکه آمده‌‌‌ای که یاد بگیری.
با این کار هرروزی که سوالی از آنها می‌‌‌پرسی، احساس می‌کنند می‌توانند به تو اعتماد کنند؛ چون می‌‌‌بینند که حتی اگر ندانی داری چه‌‌‌کار می‌‌‌کنی، حاضری به عقب برگردی و از آنها بپرسی درباره آن مساله چه نظری دارند.
برنستین: مدی نظرت درباره رویکرد تانیا چیست؟
مدی: به نظرم خوب است. سوال پرسیدن چیزی است که خود من تبحری در آن نداشتم و کم‌‌‌کم دارم آن را یاد می‌‌‌گیرم. اول که آمده بودم فکر می‌‌‌کردم نباید سوالی بپرسم، چون خودم باید همه‌‌‌چیز را بدانم. اما واضح است که هر شرکتی اصول خودش را دارد و جور خاصی اداره می‌شود. پس چیزهای زیادی وجود داشت که نمی‌‌‌دانستم و گمانم می‌‌‌ترسیدم چیزی بپرسم. اما به نظرم زمانی که سعی دارید رابطه‌‌‌ای مبتنی بر اعتماد بسازید، آن اندازه از روراستی که بتوانید راحت سوالتان را بپرسید و شاید حتی کمی آسیب‌‌‌پذیری الزامی است.
برنستین: به نظر می‌رسد این لزوم آسیب‌‌‌پذیری برای جلب اعتماد چیزی ست که هر سه شما در لحظه و در حین کار یاد گرفته‌‌‌اید. مدی زمانی که مدیر شدی، با چه مساله‌ای مواجه شدی که اصلا آمادگی‌‌‌اش را نداشتی؟ چه کاری بود که متوجه شدی باید حسابی درباره‌‌‌اش فکر کنی؟
مدی: مشکلی که برای من وجود داشت این بود که من آن‌‌‌قدر در یک سطح ثابت کار کرده بودم که عادت داشتم در جریان تمام جزئیات کار باشم. کمی هم وسواس کنترل دارم. واقعا دلم می‌‌‌خواهد بدانم همه‌‌‌جا چه خبر است. دوست دارم چشمم به همه‌‌‌چیز باشد.
با این اوصاف زمانی که وارد شدم، تیمم چند پروژه در جریان داشتند و امکان نداشت بتوانم جزئی‌‌‌ترین کارهایی را روزانه برای پیش برد پروژه انجام می‌‌‌دادند، تحت نظر بگیرم. اصلا حاضر نبودم از آن حد از کنترلی که به آن عادت داشتم دست بکشم و به دیگران اعتماد کنم که می‌‌‌دانند دارند چه‌‌‌کار می‌کنند. باید کمی عقب می‌‌‌کشیدم و تصویر کلی را می‌‌‌دیدم و یاد می‌‌‌گرفتم به دیگران اعتماد کنم که اوایل واقعا برایم سخت بود.
برنستین: تو چطور تینا؟
تینا: موقعی که این سمت به من پیشنهاد شد، اولین چیزی که گفتم این بود که: «وای چه فکر ترسناکی.» و مانده بودم یعنی این اتفاق واقعی است؟ مدیرم گفت تو از پسش برمی‌‌‌آیی و هر کمکی نیاز داشته باشی، ما اینجا هستیم؛ اما موضوع این بود که من حتی همان لحظه هم می‌‌‌دانستم که به‌‌‌صورت روزمره می‌توانم از پس این کار بربیایم.
چیزی که اصلا و ابدا آمادگی‌‌‌اش را نداشتم این بود که دورنمای خاصی در ذهنم باشد و استراتژی بلندمدتی داشته باشم. فکر می‌‌‌کنم حتی الان هم همچنان سعی دارم راهم را پیدا کنم و بااینکه همیشه دلم می‌‌‌خواست تیمی را رهبری کنم، اصلا آمادگی این بخشش را نداشتم.
برنستین: گرتا زمانی که کارت را شروع کردی، چه جنبه‌‌‌ای از مدیریت غافلگیرت کرد؟
گرتا: احتمالا تمامش. حقیقتا نمی‌‌‌دانستم باید توقع چه چیزی را داشته باشم. پس همه‌‌‌چیز برایم اینطور بود که این اتفاق افتاد! چه عالی. بعد این‌‌‌گونه شد، خب! و به همین ترتیب. پس فکر می‌‌‌کنم همه‌‌‌چیزش غافلگیرم کرد. هیچ توقع خوب یا بدی نداشتم.
به همین دلیل همه‌‌‌چیز برایم جدید بود. فکر می‌‌‌کنم چیزی که بیشتر از همه غافلگیرم کرد این بود که بسیار سخت است مدیر افراد باشی و مدیر کار نباشی. من کار اعضای تیمم را مدیریت نمی‌‌‌کنم. چون من درباره کارهایی که اعضای تیمم باید انجام بدهند، اطلاعات کمی دارم و هرکدام از آنها کار خودشان را بلدند و از آن‌‌‌طرف من هم به‌‌‌عنوان عضوی از آن تیم کار خودم را دارم.
چیز دیگری که غافلگیرم کرد این بود که بازخورد گرفتن از اعضای تیم برایم سخت است. فکر می‌‌‌کنم کارم خوب است؛ چون مردم مرتب می‌‌‌گویند نه کارت را خوب انجام می‌‌‌دهی و من می‌‌‌گویم باشد، عالی. پس همین را ادامه دهیم.
برنستین: فکر می‌‌‌کنی مشکل کجاست که نمی‌توانی از اعضای تیمت بازخورد بگیری؟
گرتا: فکر می‌‌‌کنم دلیلش این است که من مدیر آنها هستم و ظاهرا واکنش نشان دادن در مقابل کسی که رئیس توست و اختیارات مشخصی دارد کمی سخت است؛ حتی اگر بازخورد دادن در حد مورد کوچکی مثل تائید یا رد مرخصی باشد و این کمی مانع ایجاد می‌کند.
برنستین: مدی درباره چالش بازخورد گرفتن از اعضای تیم و رفع کردنش پیشنهادی برای گرتا داری؟
مدی: خود من به‌‌‌هیچ‌‌‌عنوان این معما را حل نکرده‌‌‌ام؛ اما پیشرفت‌‌‌هایی داشته‌‌‌ام. من بر اساس اینکه کجای کار هستند و به چه مقدار حمایتی نیاز دارند، به‌‌‌صورت هفتگی یا دوهفته‌‌‌ای یک‌‌‌بار با اعضای تیمم جلسه می‌‌‌گذارم. همیشه جلسه را اینطور آغاز می‌‌‌کنیم که هرکدام از اعضا می‌‌‌گویند این هفته چه‌‌‌کاری انجام داده‌‌‌اند که واقعا به آن افتخار می‌کنند و چه‌‌‌کاری را با حمایت من می‌توانستند بهتر انجام دهند؛ مثل موضوعی که اصلا از آن اطلاع نداشتم یا زمانی که به حضورم احتیاج داشتند آنجا نبودم.
با این روش هم می‌توانند به نقاطی که در آن مشکل داشته‌‌‌اند بپردازند و هم موفقیتشان را جشن بگیرند و شاید با این کار حس بهتری به صادق بودن و واکنش نشان دادن و نقد کردن داشته باشند.
برنستین: چه جالب گفتی. به‌‌‌جای اینکه بگویی نظرتان درباره من چیست و کارم چطور است یک سوال خیلی مشخص از آنها پرسیدی که در کدام قسمت کار بیشتری از من ساخته بود. از نظر من مدیریت دو بعد دارد. مدیریت مردم که تا اینجا بیشتر تمرکزمان روی آن بوده و مدیریت پروژه‌‌‌ها.
در مورد دومی، اگر کار به‌‌‌خوبی انجام شود، می‌‌‌دانی کارت خوب بوده؛ اما در مقوله اول می‌‌‌خواهی خیالت راحت باشد که در طول انجام درست و دقیق پروژه، اعضای تیم انجام دهنده پروژه هم حس خوبی نسبت به کار و همکاری‌‌‌شان داشته باشند و به نتیجه افتخار کنند.
ادامه دارد
