ارتباطات؛ شمشیر دولبه خرده استرس‏‏‏‌ها

خرده‌‌استرس‌ها، سریع اتفاق می‌‌‌‌افتند و کوتاهند. به‌همین دلیل، گاهی اصلا نمی‌توانیم تشخیص‌شان دهیم. اما تاثیراتشان به شدت ملموس و مشهود است.

منشأ اصلی این استرس‌ها، تعاملات روزمره ما، یا ارتباطات شخصی و حرفه‌‌‌‌ای هستند که اگر مدیریت نشوند، می‌توانند دومینووار به اطرافیان ما نیز سرایت کنند. ما شرطی شده‌‌‌‌ایم که هر روز از آنها عبور کنیم و بگذریم. از آنجا که منشأ این استرس‌‌‌‌ها، روابط است، تاثیرشان می‌تواند عمیق‌‌‌‌تر از استرس‌‌‌‌های غیرمرتبط، مثل عدالت اجتماعی یا جنگ باشد چون برایمان ملموس‌‌‌‌ترند. در اینجا احساساتمان دخیلند. مثلا فرض کنید در ساعت پایانی کار، درست نیم ساعت مانده به ترک شرکت، یک ایمیل غیرمنتظره از رئیسمان دریافت می‌‌‌‌کنیم. او از ما اطلاعاتی خواسته که نمی‌‌‌‌دانیم از کجا باید پیدایش کنیم.

از ترس قضاوت از سوی رئیس، دستپاچه می‌‌‌‌شویم. به تک تک همکارها زنگ می‌‌‌‌زنیم و آنها را نیز درگیر این ماجرا می‌‌‌‌کنیم. نهایتا بدون یافتن آن اطلاعات، شرکت را ترک می‌‌‌‌کنیم. با ذهنی درگیر به خانه می‌‌‌‌رسیم و با اعصاب خراب و پس از برخورد بد با خانواده، شام نخورده به رختخواب می‌‌‌‌رویم. یک ایمیل ساده، می‌تواند روز چند نفر، حتی آنهایی را که اصلا در جریان نبوده‌‌‌‌اند خراب کند. راه‌حل چیست؟ خرده‌‌استرس‌ها به شدت شخصی هستند، به این معنا که نمی‌توانیم برای مقابله با آنها یک راه‌حل کلی برای همه ارائه کنیم. اما راه‌حل‌‌‌‌های تاکتیکی بسیاری وجود دارند. مثلا در این مورد می‌توانید به جای دستپاچگی، با رئیس تماس بگیرید و بپرسید

«دقیقا چه اطلاعاتی می‌‌‌‌خواهید؟ آیا تا آخر وقت به آن نیاز دارید؟» شاید او بگوید که تا آخر هفته به آنها نیازی نیست. اگر مساله اورژانسی باشد، می‌توانید بدون ایجاد استرس در سایر همکارها، با آنها همزمان تماس بگیرید و با کمک هم و به صورت گروهی، راه یافتن آن اطلاعات را پیدا کنید. به این ترتیب از یک موج استرس جلوگیری کرده‌‌‌‌اید. کارن و راب پیشنهاد می‌کنند که به جای نوشتن یک لیست بلند بالا از استرس‌‌‌‌ها، سه یا چهار عامل خرده استرس در تعاملات روزمره خود را پیدا و روی همان‌‌‌‌ها تمرکز کنیم. بخش دوم گفت‌‌‌‌وگوی این دو نفر را با الیسون بیرد، از نشریه هاروارد می‌‌‌‌خوانیم. در این بخش، آنها توضیح می‌دهند که چطور تعاملات استرس‌‌‌‌زا را مدیریت کنیم.

شما گفتید که منشأ اصلی خرده‌‌استرس‌ها، روابط هستند. پس وقتی ارتباطاتت زیاد است، درخواست‌‌‌‌ها هم از تو زیادتر خواهد بود. مثلا وقتی خانواده پرجمعیت یا تیم بزرگی داری. اما ارتباطات، راه‌حل این مشکل نیز هستند. وقتی کلی آدم دور و برمان هستند که ما را دچار استرس می‌کنند و در عین حال، کلی آدم هم هستند که حامی ما در شرایط استرس‌‌‌‌زا هستند، چطور می‌توانیم بالانس را حفظ کنیم؟

راب: ما برای تالیف کتابمان، با افراد زیادی مصاحبه کردیم که اتفاقا آدم‌‌‌‌های بسیار موفقی در حوزه حرفه‌‌‌‌ای خود بودند. در دقایق اول مصاحبه، هر چه تعریف می‌‌‌‌کردند، گل و بلبل بود. همه چیز عالی بود. اما از یک جایی به بعد، متوجه می‌‌‌‌شدی که یک جای کار می‌‌‌‌لنگد. بعضی از آنها توضیح می‌‌‌‌دادند که چه شرایطی در زندگی شخصی و حرفه‌‌‌‌ای برای خودشان ایجاد کرده‌‌‌‌اند و چه فشارها و تعهداتی بر دوش دارند.

گاهی در پایان مصاحبه، گریه‌‌‌‌شان می‌‌‌‌گرفت. اما چیزی که جالب بود این بود که ۱۰‌درصد آنها روش دیگری را در پیش گرفته بودند. آنها کار و زندگی و روابط را به شکل‌‌‌‌های مختلف ادغام کرده بودند که باعث می‌‌‌‌شد استرس را جور دیگری تجربه کنند.

آنها معمولا دو یا نهایتا سه گروه ارتباطی داشتند. و در روابط کاری و روابط خانوادگی‌‌‌‌شان با اعضای اصلی خانواده، نقش مهمی ایفا می‌‌‌‌کردند. وقتی چنین نقشی داری، تنوع طرز فکر در زندگی‌‌‌‌ات بیشتر می‌شود و زندگی‌‌‌‌ات، بُعد پیدا می‌کند. و می‌توانی از زوایای مختلف به مسائلی که

برایت مهمند نگاه کنی. در حال حاضر، مشکل ما، تعدد روابط است که باعث استرس بیش از حد ما شده. ما به‌خصوص بعد از کرونا، بیشتر به هم متصل شده‌‌‌‌ایم و بیشتر در دسترس هستیم. بعضی‌‌‌‌هایمان تصمیم گرفتیم که تعاملات بیشتر و شدیدتری داشته باشیم. همین‌‌‌‌ها، احتمال استرس ما را دوچندان کرده‌‌‌‌اند.

از سوی دیگر، فاصله‌‌‌‌گذاری اجتماعی باعث شد از بعضی از گروه‌‌‌‌های ارتباطی‌‌‌‌مان فاصله بگیریم. این می‌توانست نقطه شروع مدیریت روابط باشد. افرادی که از آنها نام بردم، خوب بلد بودند روابط مهم زندگی خود را حفظ کنند. آنها لزومی نمی‌‌‌‌دیدند برای آنکه صرفا شغلی داشته باشند، زمان و زندگی خود را فدا کنند. پس یکی از راه‌‌‌‌های مدیریت تنش‌‌‌‌ها، همین است.

درباره راه‌حل‌‌‌‌های فردی صحبت کردیم و درباره راه‌حل‌‌‌‌های تیمی برای ایجاد هنجارهای بهتر در رابطه با روابط. اما چطور می‌توان این راه‌‌‌‌ها را در سطوح سازمانی اعمال کرد؟ آیا مدیران ارشد می‌توانند کاری کنند که خرده‌استرس‌‌‌‌ها در سازمان‌ها اتفاق نیفتند و تاثیر منفی بر کارکنان نداشته باشند؟

راب: در حال حاضر شاهد اعمال این ایده‌‌‌‌ها در سطح سازمانی هستیم. گام اول، حذف هر عامل و یافتن منشأ مشکل و کمک به افراد در کشف راه‌حل‌‌‌‌های فردی بود. اما حالا داریم می‌‌‌‌بینیم که بعضی سازمان‌ها این را به خوبی اجرا می‌کنند. مثلا رهبر یک گروه در یک شرکت نرم‌‌‌‌افزار از کارکنانش خواسته بود که کارهایی را که در راستای سلامت خود انجام می‌دهند در برنامه عملکرد خود بگنجانند. و در تلاش بود تا ببیند چطور باید مطمئن شد که افراد، اقداماتی برای جلوگیری از خرده‌‌استرس‌ها انجام می‌دهند؟ همچنین سازمان‌هایی هستند که برنامه‌‌‌‌هایی در این راستا به اجرا در آورده‌‌‌‌اند. آنها از تیم‌‌‌‌ها می‌‌‌‌خواهند که در یک بازه زمانی چهار یا شش هفته‌‌‌‌ای، راه‌حل‌‌‌‌هایی برای سه یا چهار خرده استرس شایع پیدا و اعمال کنند و ببینند آیا می‌توانند برای نحوه شیوع استرس در سازمان، راه‌حلی فرهنگی‌‌‌‌ پیدا کنند یا نه. پس هنوز در مراحل اولیه هستیم اما فکر می‌‌‌‌کنم اقداماتی از این دست، و سایر اقدامات مثل شناسایی موانع کاری، از جمله تاییدیه‌‌‌‌های غیرضروری برای تصمیم‌گیری‌‌‌‌ها، در حال ایجاد تحول هستند و مشتاقم ببینم چه اتفاقی خواهد افتاد.

کارن: نکته مهم در مورد خرده استرس این است که منشأ آن، افراد سمی یا بدقلق یا پرخاشگر نیستند که سعی دارند در کار شما اختلال ایجاد کنند. عامل این استرس‌‌‌‌ها، سرعت و شتاب فعالیت‌‌‌‌های روزمره است. ما سعی داریم کارها را فشرده و سریع انجام دهیم. با کل تیم تعامل و همکاری داریم و اصطکاک طبیعتا اتفاق می‌‌‌‌افتد. به عنوان کسی که مدیر یک عده هستی، باید ببینی آیا خودت عامل آن استرس‌‌‌‌ها هستی یا نه و به اعضای تیمت اجازه دهی که درباره‌‌‌‌اش صحبت کنند و با هم راهی پیدا کنید که مشکل بدتر نشود.

بخشی از مشکل رهبر سازمان در حل این مشکل، این است که خرده‌‌استرس‌ها بسیار شخصی هستند و هر کس می‌تواند استرس‌‌‌‌های مختص به خود را داشته باشد. ممکن است شما بابت چیزی دچار استرس شوی که همکارت، آن را عادی می‌‌‌‌پندارد. پس چطور می‌توان به این استرس‌‌‌‌ها حمله کرد؟

راب: من به عنوان یک نویسنده به شما می‌‌‌‌گویم که آدم‌‌‌‌ها به دنبال یک چیز هستند. «کدام اقدام است که اگر انجام دهم، بیشترین تاثیر را خواهد داشت؟»

ما گاهی سعی می‌‌‌‌کردیم از میان ده‌‌‌‌ها خرده استرس، پرتکرارترین را پیدا کنیم و بگوییم «این مهم‌ترین عامل ایجاد خرده استرس است.» اما به محض اینکه با یک گروه دیگر مصاحبه و نظرسنجی می‌‌‌‌کردیم و می‌‌‌‌پرسیدیم «کدام‌یک از این چهارده مورد، بیشتر به شما آسیب می‌‌‌‌زند؟» هر کدام یک چیز می‌‌‌‌گفتند. ما در فصل پنجم کتاب به افراد توضیح می‌‌‌‌دهیم که به جای ارائه یک راه‌حل برای همه، با در نظر گرفتن شرایط فرد، از او بپرسند که «چهار یا پنج عامل استرس‌‌‌‌زا یا نقطه تلاقی، که باید به آنها فکر کنی و تغییری در آنها ایجاد کنی چیستند؟»

اپلیکیشنی به نام «تاثیر خرده استرس» در اپ‌استور داریم که رایگان است و به افراد کمک می‌کند که چند عامل اصلی خرده‌‌استرس‌های خود و راهی برای مقابله با آنها پیدا کنند. چون حق با شماست، هم شکل خرده‌‌استرس‌ها و هم منشأ آنها در افراد با هم فرق دارد و به بستر زندگی، شرایط کاری، مرحله اشتغال و عناصری از این قبیل بستگی دارد.

پس به‌عنوان یک مدیر، وظیفه شما این است که به افراد، قدرت و اختیار عمل دهی تا این اقدامات را برای خود انجام دهند و سپس به آنها فضا و زمان و ادبیات مورد نظر را بدهی تا درباره‌‌‌‌اش صحبت کنند؟

راب: بله. اخیرا می‌‌‌‌بینم که بعضی از مدیران که با آنها در ارتباطم، از کارکنان خود در جلسات دونفره می‌پرسند «در زندگی شخصی‌‌‌‌ات چه می‌‌‌‌گذرد؟»

ما چند استراتژی عالی پیدا کرده‌‌‌‌ایم. یکی‌‌‌‌اش این است که یکی از علایق قدیمی‌‌‌‌ات را دنبال کنی تا بهانه‌‌‌‌ای باشد که وارد یک گروه جدید شوی. یکی از مصاحبه‌‌‌‌های مورد علاقه‌‌‌‌ام، گفت‌‌‌‌وگوی ما با یک دانشمند عصب‌‌‌‌شناسی در یکی از معتبرترین بیمارستان‌‌‌‌های آمریکا بود. او چند بار با ما تعامل داشت.

سه یا چهار ماه بعد، یادداشتی برای ما با این مضمون نوشت: «من به یک گروه موسیقی راک پیوسته‌‌‌‌ام و بهترین دوران زندگی‌‌‌‌ام را می‌‌‌‌گذرانم. انگار که یک عینک جدید زده‌‌‌‌ام و حالا زندگی را جور دیگری می‌‌‌‌بینم.»

تاکید می‌‌‌‌کنم که هدف، پرداختن به یکی از علایق با هدف ورود به گروهی جدید و یافتن پیوندهای پنهان است، همان ارتباطاتی که ۵ یا ۱۰ سال پیش داشته‌‌‌‌ای اما سال‌هاست که دیگر با آنها تماسی نداری. من و کارن یک آزمایش انجام دادیم. با بعضی از این افراد، تماس گرفتیم. در حد هفت هشت دقیقه. هیچ کسی این تماس‌‌‌‌ها را رد نمی‌‌‌‌کند. نیازی هم نیست که از چند ماه قبل، برایشان برنامه بریزی چون هفت هشت دقیقه‌‌‌‌اند و هر کسی، این‌قدر وقت دارد. اما همین تماس‌‌‌‌های کوتاه، باعث ارتباط دوباره با آنها شد، لذتی که منجر به اتفاقات دیگر شد.

راه حل دیگر این است که به نحوه فعالیت‌‌‌‌هایی که انجام می‌‌‌‌دهی، نگاه کنی و ببینی چطور می‌توانی همان کارها را طوری انجام دهی که باعث ایجاد ارتباطات واقعی با دیگران شود. یکی دیگر از مصاحبه‌‌‌‌های مورد علاقه‌‌‌‌ام، با یکی از مدیران سیلیکون‌ولی بود. او حدودا ۳۵ ساله بود. از دانشگاه استنفورد بیرون آمده بود و به دوندگی به صورت حرفه‌‌‌‌ای ادامه داده بود. می‌‌‌‌گفت «اگر در طول سال، یک رکورد نزنم، آن سال را سال بدی برای دویدن می‌‌‌‌دانم.»

اما مشکل اینجاست که او تمام زندگی‌‌‌‌اش را حول محور دویدن پیش می‌‌‌‌برد. هر روز زود از خواب بیدار می‌‌‌‌شد، یوگا می‌‌‌‌کرد و تمرینات ورزشی دیگر را نیز در برنامه خود گنجانده بود اما همه این کارها را یا تکی انجام می‌‌‌‌داد یا به شیوه خاصی یا با گروه کوچکی از افراد. یک روز از خواب بیدار شد و گفت «دویدن برای من به این معنا نیست. چیزی که واقعا دلم می‌‌‌‌خواهد این است که بتوانم با دخترم، یا دوست صمیمی‌‌‌‌اش یا والدین او بدوم.»

دوست صمیمی دخترش، همسایه‌‌‌‌شان بود. او نهایتا این گروه را تشکیل داد. گروه به مرور بزرگ و بزرگ‌تر شد و ده‌‌‌‌ها والدین و فرزندانشان به آنها پیوستند که چند بار در هفته با هم می‌‌‌‌دویدند. این بهانه‌‌‌‌ای بود که دور هم جمع شوند و سلامت جسمی خود را نیز ارتقا دهند. همان‌طور که می‌‌‌‌بینی، او داشت دقیقا همان کاری را انجام می‌‌‌‌داد که سال‌ها مشغول به آن بود، یعنی دویدن.

اما حالا آن را به شکلی جدید انجام می‌‌‌‌داد که او را به روابط جدید سوق می‌‌‌‌داد. روابطی که مهم‌‌‌‌اند. در این مورد، جمع شدن و خانواده است که مهم بوده. او می‌‌‌‌گفت هیچ‌‌‌‌وقت در زندگی‌‌‌‌اش تا این حد از دویدن راضی نبوده.

کارن: این را هم اضافه کنم که مهم این نیست که در طول روز، وقت بیشتری را صرف انجام این کارها کنی یا ارتباطات بیشتر یا دوستان بیشتر یا شبکه ارتباطی بزرگ‌تری داشته باشی. مهم این است که بتوانی خارج از خانه و محل کار، ارتباطاتی قدرتمند برای کاهش خرده‌‌استرس‌ها پیدا کنی.