وقتی استرسهای کوچک، مشکلات بزرگ ایجاد می‌‌‌‌کنند
مقابله با اثر دومینویی خردهاسترسها
کارن دیلن، سردبیر سابق مجله کسب‌‌‌‌وکار هاروارد و راب کراس، استاد دانشگاه بابسون، این‌‌‌‌ها را «خرده-استرس» می‌‌‌‌نامند؛ چیزهای کوچک آزاردهنده که می‌‌‌‌توانند به مرور زمان، مثل گوله برفی بزرگ و بزرگ‌تر شوند و بدون آنکه متوجه باشیم در عملکرد، بازدهی و سلامت جسمی و روانی ما اختلال ایجاد کنند. کارن و راب که نویسنده کتابی به‌نام «تاثیر‌خرده‌‌‌‌استرس‌‌‌‌ها» هستند، اخیرا مهمان الیسون بیرد، از نشریه هاروارد بوده و توضیح می‌‌‌‌دهند که چرا این اتفاق می‌‌‌‌افتد و چه چاره‌‌‌‌ای برایش می‌‌‌‌توان اندیشید.
چکیده‌‌‌‌ای از این گفت‌‌‌‌وگو را با هم می‌‌‌‌خوانیم:
خوش آمدید. اولین سوالم این است که چطور خرده‌‌‌‌استرس و استرس را تمایز می‌‌‌‌دهید؟
کارن: استرس چیزی‌‌‌ا‌ست که تشخیصش می‌‌‌‌دهیم و آن را می‌‌‌‌شناسیم. من نامش را کلان‌‌‌‌استرس می‌‌‌‌گذارم. اتفاقات مهم زندگی، مثل از دست دادن شغل، بیماری عزیزان، در معرض خطر بودن و مواردی از این قبیل معمولا باعث استرس میشوند. ما این‌‌‌‌ها را تشخیص می‌‌‌‌دهیم، می‌‌‌‌دانیم چطور به آنها واکنش نشان دهیم و در مواقع مواجهه با استرسهای بزرگ، معمولا دیگران با ما ابراز همدردی می‌‌‌‌کنند. اما خردهاسترسها چیزهایی هستند که در تعاملات روزمره‌‌‌‌مان اتفاق می‌‌‌‌افتند و آنقدر سریع و کوتاهند که مغز به ندرت تشخیصشان میدهد. خردهاسترسها جدا به ما آسیب می‌‌‌‌زنند اما ما حتی نمی‌‌‌‌دانیم چطور باید درباره‌‌‌‌شان گلایه کنیم چون به هر حال، اتفاقات روتین زندگی‌‌‌‌اند دیگر.
مغز ما معمولا نمی‌‌‌‌تواند تشخیصشان دهد. نحوه ثبت‌‌‌‌شان در مغز با کلان‌‌‌‌استرس‌‌‌‌ها فرق دارد. کلان‌‌‌‌استرس، مکانیسم جنگ یا گریز را فعال می‌‌‌‌کند تا از خودمان محافظت کنیم. اما مدت خردهاسترسها به قدری کوتاه است و آنقدر سریع اتفاق می‌‌‌‌افتند که حتی به یاد نمی‌‌‌‌آوریم اتفاق افتاده باشند. اما در عین حال، بدنمان شروع به ثبت می‌‌‌‌کند، انگار که لایه لایه‌‌‌‌های یک کلان‌‌‌‌استرس هستند. اما این خردهاسترسها واقعا هم روی هم جمع میشوند. شاید شما در پایان روز، یادتان نیاید که چرا خسته‌‌‌‌اید اما بدنتان می‌‌‌‌داند خسته است چون تاثیر همه آن خردهاسترسها در طول روز را حس کرده.
دلایل شایع خرده‌‌‌‌استرس چیست؟
راب: چیزی که ما شاهدش بوده‌‌‌‌ایم این است که منشأ اغلب خرده‌‌‌‌استرس‌‌‌‌هایی که ما رویشان تمرکز داریم، ارتباطات حرفه‌‌‌‌ای و شخصی‌‌‌‌مان هستند. آنها در لحظات کوتاه اتفاق می‌‌‌‌افتند. ما شرطی شده‌‌‌‌ایم هر روز از آنها عبور کنیم و بگذریم. و از آنجا که منشأ خرده‌‌‌‌استرس، روابط است، تاثیرش می‌‌‌‌تواند عمیق‌‌‌‌تر از استرسهای غیرمرتبط، مثل عدالت اجتماعی یا جنگ باشد چون برایمان ملموس‌‌‌‌تر است و احساساتمان در آن دخیل است.
ما تعاملات را به سه گروه تقسیم میکنیم. ۱. روابطی که ظرفیت یا توانایی ما برای انجام کارها را تحلیل میبرند، ۲. آنها‌یی که ضربه احساسی به ما می‌‌‌‌زنند و روی ما تاثیراتی مثل اضطراب می‌‌‌‌گذارند و ۳. آنها‌یی که هویت ما را به چالش می‌‌‌‌کشند و باعث میشوند از خودمان فاصله بگیریم. همه این‌‌‌‌ها در روزمره و لحظات کوچک رخ می‌‌‌‌دهند و به مرور و هفته به هفته روی هم تلنبار میشوند.
تاثیرات خردهاسترسها در زندگی حرفه‌‌‌‌ای و شخصی افراد چیستند؟
راب: تاثیرات چشمگیری دارند. ما تحقیقاتی پیدا کردیم که نشان می‌‌‌‌داد اگر یک فرد، غذای خود را طی دو ساعتی که تحت استرس اجتماعی بوده، صرف کند،
۱۰۴ واحد کالری بیشتر جذب بدنش خواهد شد. شاید این عدد زیادی به نظر نرسد اما اگر آن را در طول یک سال اندازه‌‌‌‌گیری کنید، میشود ۱۱ پوند و چیزهای زیادی از لحاظ فیزیکی می‌‌‌‌بینیم که به شکل‌‌‌‌های مختلف به ما لطمه می‌‌‌‌زنند مثل فشار خون بالا. طی تحقیقاتمان، صدها مصاحبه انجام دادیم و داستان‌‌‌‌هایی شنیدیم که بسیار جدی و عمیق بودند.
اغلب آدم‌‌‌‌ها، آن هم آدم‌‌‌‌های خیلی موفق، در دوره‌‌‌‌هایی ۳، ۵ یا ۸ ساله از زندگی‌‌‌‌شان، در یک سیستم کار می‌کردند. به مرور در آن غرق شدند و سایر چیزهایی که آنها را سرپا و سرزنده نگه می‌‌‌‌داشت، فراموش کردند. مثل سرگرمی‌‌‌‌ها، گروه‌‌‌‌های دوستی، کلاس موسیقی و چیزهای دیگر. این تاثیر عمیقی بر مسیر زندگی این افراد داشت، نه به خاطر یک اتفاق تلخ بزرگ، مثل بیماری یا رئیس نفرت‌‌‌‌انگیز، بلکه به دلیل انباشت اتفاقات کوچکی که معمولا از حوزه توجه ما خارجند.
این انباشت خردهاسترسها، همان چیزی نیست که ما به آن فرسودگی می‌‌‌‌گوییم؟
کارن: به نظرم قطعا در فرسودگی نقش دارد (فرسودگی به دلیل حجم زیاد کار یا فشار جسمی و روانی). ما متوجه خردهاسترسها نیستیم اما دارند از درون ما را تحلیل میبرند. مشکل هم همین جاست که آدم‌‌‌‌ها نمیتوانند تشخیصش دهند، به همین خاطر نمی‌‌‌‌دانند چرا احساس فرسودگی می‌‌‌‌کنند. پر مشغله و پرتکاپو هستند اما اگر علت را بپرسی، نمیتوانند به چیزی اشاره کنند یا گاهی موضوع در ظاهر، آنقدر کم‌‌‌‌اهمیت است که وقتی شب به خانه می‌‌‌‌روید، حتی به نظر مسخره می‌‌‌‌رسد که درباره‌‌‌‌اش با همسرتان صحبت کنید. مثل یک ایمیل که در پایان روز کاری، مثلا ساعت ۴:۳۰ دریافت می‌‌‌‌کنی و به جای رفتن به خانه، ساعت‌‌‌‌ها درگیرش می‌‌‌‌شوی. این یکی از ده‌‌‌‌ها خرده‌‌‌‌استرسی‌‌‌‌ست که در طول روز تجربه می‌‌‌‌کنید و نقش چشمگیری در فرسودگی دارند.
فرآیند انباشت را برایمان توضیح بده. چطور این اتفاقات کوچک در یک نفر جمع میشوند و چطور ممکن است به دیگران نیز سرایت کند؟
کارن: مثال ایمیل را زدم چون تجربه زنی به نام ریتا بود که با او مصاحبه کردیم. در پایان روز، ایمیلی از مدیر جدیدش دریافت کرد. مدیر، دنبال چیزی می‌‌‌‌گشت تا به مدیران ارشد ارائه کند. ریتا دستپاچه شد و به جای اینکه کارهایش را جمع و جور کند و برود، نه تنها خودش را بلکه سایر همکاران را هم درگیر کرد. می‌پرسید: «این اطلاعات را دارید؟ باید چه چیزی برایش بفرستم؟ باید فردا بفرستم؟». یک ایمیل ناخوانده، ناگهان باعث شد تا دیروقت در محل کار بماند. نه فقط خودش، بلکه همکارها را هم از کار و زندگی انداخت و مجبور شدند با او به دنبال آن اطلاعات بگردند.
این هم پیامدهایی برای شخص او داشت و هم پیامدهای ثانویه برای همکارهایش که به تقلا افتاده بودند.
نهایتا همه با نگرانی شرکت را ترک کردند. ریتا دیر به خانه رسید و احتمالا نتوانست مثل همیشه با خانواده شام بخورد. ذهنش درگیر بود. احتمالا حتی خوب نخوابید. فردایش، احتمالا سیکل کماکان ادامه داشت. باید کارهایی که دیروز رها کرده بود را تمام می‌‌‌‌کرد. یک ایمیل ساده، این همه تاثیر داشت که دومینووار به دیگران نیز سرایت کرد.
حالا برویم سراغ راه‌حل. ممکن است کسی بگوید «خب خودت را جمع و جور کن. اجازه نده چیزهای کوچکی مثل ایمیل، از پا درت بیاورند. یک‌کم برگشت‌‌‌‌پذیر باش». این توصیه خوبی است؟ (برگشت‌‌‌‌پذیری به معنای توانایی عبور از بحران و بازگشت به شرایط پیش از بحران است).
راب: به نظرم مشکل‌‌‌‌ساز است. بخشی از آن برای موفقیت لازم است. وقتی به مرحله‌‌‌‌ای می‌‌‌‌رسیم که همه چیز روی هم تلنبار میشود و ما دچار الگوی جذب استرس‌‌‌‌ها می‌‌‌‌شویم، فعالیت‌‌‌‌هایی مثل یوگا و مدیتیشن، کمک می‌‌‌‌کنند در سیستمی که خودمان دور خودمان ساخته‌‌‌‌ایم، دوام بیاوریم و ادامه دهیم. این‌‌‌‌ها به سلامتی‌‌‌‌مان کمک می‌‌‌‌کنند. اما می‌‌‌‌توانیم به مقوله سلامتی، جور دیگری نگاه کنیم. به جای کمک به دوام آوردن، چرا تعاملات استرس‌‌‌‌زا را کلا حذف نکنیم یا تغییر شکل ندهیم؟ مثلا با خودت بگویی: «این ایمیل‌‌‌‌ها باید در زمان مشخصی رسیدگی شوند». یا چارچوبی تعیین کنیم که تاثیرش به دیگران سرایت نکند. این اتفاقات، تکرارشونده‌‌‌‌اند. پس چرا آنها را طور دیگری شکل ندهیم؟
منظورت این است که به‌جای یک راه‌حل کلی، راه‌‌‌‌های کوچکی هست که با هر خرده‌‌‌‌استرس مقابله کنیم؟
راب: بله. رویکرد مقابله با هر کدام از آنها با هم فرق دارد. خردهاسترسها آنقدر سیستمی هستند که باید کاری درباره‌‌‌‌شان کرد. راه‌حل‌‌‌‌های تاکتیک‌محور زیادی هست. می‌‌‌‌توانی زمان میان تعاملات را افزایش دهی، یا یک تعامل را با آدم‌‌‌‌های دیگری انجام دهی. مردم معمولا دوست دارند یک لیست ۱۰ یا ۲۰ تایی از این استرس‌‌‌‌ها را بنویسند. اما ما به شدت مخالفیم. «اگر همه چیز است، پس چیزی نیست». ما از آنها می‌‌‌‌خواهیم نهایتا سه یا چهار مورد را بگویند که بتوانند برایش چاره‌‌‌‌ای بیندیشند. سپس از آنها می‌‌‌‌پرسیم: «کدام‌یک از این استرسهای غیرضروری را خودت در دیگران ایجاد می‌‌‌‌کنی؟» ما قصد داریم رهبران سازمانی را به فکر وادار کنیم که از خود بپرسند «چطور استرس را منتشر میکنیم؟ چطور می‌‌‌‌توانیم به طرق مختلف، جلوی آن را بگیریم؟»، چون این استرسهای غیرضروری، مثل بومرنگ اثر می‌‌‌‌کنند و به شکل دیگری به خودمان برمی‌‌‌‌گردند.مثلا ممکن است به کارمند مورد علاقه‌‌‌‌ات فشار بیاوری که بیشتر کار کند، چون خودت تحت فشاری. او هم بر اثر کار زیاد، فرسوده میشود و دست از کار می‌‌‌‌کشد. آن وقت، تو مجبوری دوبرابر کار کنی، اما نمی‌‌‌‌دانی چرا. پس باید بالانس را پیدا کنی. استرس به شکلی کاملا هدفمند به سراغ تو می‌‌‌‌آید پس باید مطمئن شوی که خودت عاملش نباشی.
برگردیم به مورد ریتا. او چطور می‌‌‌‌تواند رئیسش را از ارسال ایمیل بدموقع بازدارد؟ خودش چطور واکنش منفی به آن ایمیل‌‌‌‌ها نشان ندهد؟ چه کند تا استرسش را به دیگران انتقال ندهد؟
کارن: من درک می‌‌‌‌کنم که همه ما آزادی نداریم که زمان پاسخگویی به رئیسمان را انتخاب کنیم. اما راه‌‌‌‌هایی هست. مثلا او می‌‌‌‌توانست به جای دستپاچگی، به رئیسش زنگ بزند و بپرسد: «می‌‌‌‌خواستم ببینم آیا این را تا فردا می‌‌‌‌خواهید؟». ممکن است او در جواب بگوید «بله تا فردا می‌‌‌‌خواهم» اما شاید هم آن را هفته بعد بخواهد. ما معمولا بدون هیچ سوالی، فورا به درخواست‌‌‌‌ها پاسخ می‌‌‌‌دهیم چون می‌‌‌‌خواهیم گوش به فرمان باشیم. آدم‌‌‌‌ها این‌طوری به جایگاه عملکرد بالا می‌‌‌‌رسند اما گاهی منطقی است که مکث کنی و سوال بپرسی. باید اتفاقات مکرر و سیستماتیک را مرور کنی و راهی برای جلوگیری یا کاهش خرده‌‌‌‌استرس ناشی از ناهماهنگی یا سوءتفاهم پیدا کنی.
و چطور می‌‌‌‌توانیم از سرایت آن به دیگران و ایجاد خرده‌‌‌‌استرس بیشتر جلوگیری کنیم، حتی اگر کمک آنها ضروری باشد؟
کارن: مثلا ریتا می‌‌‌‌توانست با همه همکارها همزمان تماس بگیرد. درست است که همه به هر حال درگیر میشوند اما شاید در همان تماس گروهی پنج دقیقه‌‌‌‌ای، به این نتیجه برسند که به فلان اطلاعات نیاز است. بعد تبادل نظر و تقسیم وظایف میشود. چه کسی می‌‌‌‌تواند آن اطلاعات را پیدا کند؟ ممکن است یک نفر داوطلب شود.
و افراد به‌جای اینکه تک‌تک، دچار واکنش استرسی شوند، به‌صورت گروهی با هم به این نتیجه می‌‌‌‌رسند که «یک مساله ناخوشایند کوچک پیش آمده که نیاز به رسیدگی دارد اما با هم درستش میکنیم.» سوال بعدی‌‌‌‌ام این است که آیا خرده‌‌‌‌استرس، چیزی هست که درباره‌‌‌‌اش با مدیر صحبت کنیم و کمک بخواهیم؟
راب: به نظرم لزوما نیازی نیست با رهبر سازمان صحبت کنی. البته اگر منشا اصلی باشد می‌‌‌‌توانی مطرحش کنی.
مثلا یکی از خردهاسترسها مربوط به زمانی است که سهامداران، دائم مسیر و مهلت‌‌‌‌ها و توافق‌‌‌‌ها را تغییر می‌‌‌‌دهند و این می‌‌‌‌تواند هم روی شما و هم روی دیگران به صورت دومینویی تاثیر بگذارد.
در این مواقع می‌‌‌‌توانی با رهبر سازمان صحبت کنی و از او بخواهی که زودتر با تو هماهنگ کند. سایر موارد را خودت می‌‌‌‌توانی شخصا مدیریت کنی.
می‌‌‌‌توانی به جای رفتن نزد مدیر و گفتن این جمله که «یا خدا! خیلی استرس دارم»، خودت منشأ استرس‌‌‌‌ها را پیدا کنی.
چه کار کنیم که استرسهای محیط کار، مخصوصا خرده‌‌‌‌استرسهای انباشته، روی زندگی شخصی‌‌‌‌مان تاثیر نگذارند؟ و برعکس.
راب: گاهی پس از تجربه خرده‌‌‌‌استرس در محل کار، به خانه می‌‌‌‌رویم و ماجرا را برای همسرمان تعریف میکنیم. او که نمی‌‌‌‌داند ماجرا در چه شرایطی اتفاق افتاده، احتمالا حق را به ما میدهد و می‌‌‌‌گوید: «خدای من، باورم نمی‌‌‌‌شود این‌طوری با تو رفتار کردند». و گرچه نیتش خیر است اما کمکی به حل مشکل نمی‌‌‌‌کند بلکه استرسمان را بیشتر می‌‌‌‌کند.
یا ممکن است بگوید: «تو رو خدا بگذار همین یک شب را بدون غرغر بگذرانیم. »
راب: دقیقا. سوال این است که برای برگشت‌‌‌‌پذیری باید سراغ چه کسی برویم؟ بسیاری از آدم‌‌‌‌ها برای عبور از شرایط سخت از دیگران کمک می‌‌‌‌گیرند.
گاهی به‌نظر نیاز داریم، گاهی به همدلی، یا کسی که با شوخ طبعی، حال و هوایمان را عوض کند. همه این‌‌‌‌ها نوعی برگشت‌‌‌‌پذیری ایجاد می‌‌‌‌کنند.
می‌‌‌‌توانیم این چیزها را از آشناها و ارتباطاتمان بگیریم. باید از خودت بپرسی: «در این شرایط به چه چیزی نیاز دارم؟ نظر؟ بهترین راه برای عبور از این شرایط؟ یا همدلی؟» وقتی این سوال‌‌‌‌ها را می‌‌‌‌پرسی، دریچه‌‌‌‌های جدیدی در مقابلت باز میشود و می‌‌‌‌بینی که راه‌‌‌‌های مختلفی هست که شبکه ارتباطی‌‌‌‌ای بسازی که پاسخگوی نیازت باشند. افرادی فراتر از همسر یا والدین.
کارن: الیسون! ما نامش را شبکه برگشت‌‌‌‌پذیری گذاشته‌‌‌‌ایم؛ شبکه‌‌‌‌ای متشکل از افراد مختلف که می‌‌‌‌توانند در کمک به برگشت‌‌‌‌پذیری ما، نقش‌‌‌‌های مختلفی ایفا کنند. لازم نیست وقتی همسرت از شنیدن مشکلاتت خسته شده یا بیش از حد روی آن کلید می‌‌‌‌کند، ۲۷ تا دوست صمیمی داشته باشی که جای او را بگیرند.
می‌‌‌‌توانی افرادی در زندگی‌‌‌‌ات داشته باشی که از نظر صمیمیت، در سطوح مختلف هستند اما می‌‌‌‌توانند نقش‌‌‌‌های مهمی در کمک به تو برای برگشت‌‌‌‌پذیری ایفا کنند، مثل همکار سابقت که تو را خوب می‌‌‌‌شناسد یا بستر حرفه‌‌‌‌ای و شرایطت را درک می‌‌‌‌کند و می‌‌‌‌تواند مسیری برای برون‌‌‌‌رفت پیشنهاد دهد.
پس نکته مهم در شبکه‌‌‌‌سازی و ایجاد ارتباطات این است: افراد مختلف، نقش‌‌‌‌های مختلف، و چیزهای مختلفی که می‌‌‌‌توانند برای عبور تو از بحران، ارائه دهند.
در اینجا به آن سرمایه‌‌‌‌گذاری عمیقی که موقع دوست پیدا کردن، انجام می‌‌‌‌دهی، نیازی نیست. می‌‌‌‌توانی شبکه‌‌‌‌ای از دوستان «نه چندان نزدیک» داشته باشی که اتفاقا، ارزشمند و قدرتمند هستند.
