ساختار سازمانی و فرهنگ شرکت اپل
دراین ساختار غیر‌متمرکز بین مدیران کل به‌ویژه بر سر قیمت‌گذاری تراکنش‌های بین واحدها جنگ و جدال جریان داشت. جابز معتقد بود که ساختار سنتی مانع بروز نوآوری است و در اولین سال ورود دوباره‌اش به اپل همه مدیرهای ارشد واحدها را برکنار کرد، کل سازمان را به صورت یک مرکز هزینه واحد درآورد و دپارتمان‌های جداگانه را در قالب یک سازمان وظیفه‌گرا که تخصص را با اختیار تصمیم‌گیری هم راستا کند ترکیب کرد.
ساختار سازمانی اپل یک ساختار وظیفه‌ای است و به‌رغم چهل برابر شدن گردش مالی نسبت به سال ۱۹۹۷ و پیچیده‌تر شدن شرایط، اپل هنوز این ساختار را حفظ کرده است. طبق تاریخ کسب‌وکار و اصول تئوری سازمان، شرکت‌های کارآفرین باید همگام با رشد خود ساختار سازمانی وظیفه‌ای را کنار گذاشته و ساختار چندبخشی را پیاده‌سازی کنند اما اپل ثابت کرد که لزوما نیازی به این رویکرد نیست و ساختار وظیفه‌ای نیز می‌تواند شرکت‌ها را برای مواجه شدن با تغییرات تکنولوژیک و تحولات صنعت یاری دهد.
چرا ساختار وظیفه‌ای؟
قصد اصلی اپل خلق محصولاتی است که زندگی روزمره مردم را غنی‌تر کند. پس نه تنها باید گروه‌های محصولی جدیدی مانند iPhone و Apple watch را روانه بازار کند بلکه لازم است که در هر گروه محصولی نوآوری به طور مستمر ادامه داشته باشد. برای این نوآوری اپل به ساختاری متکی است که در آن تخصص کارکردی دارای اهمیت باشد. باور بنیادی اپل آن است آنهایی که بیشترین تخصص و تجربه را در یک زمینه دارند باید در قلمرو خود از حق تصمیم‌گیری برخوردار باشند. این باور بر اساس دو دیدگاه شکل گرفته است. اول آنکه اپل در بازاری رقابت می‌کند که در آن نرخ تغییرات تکنولوژیک بالاست و باید به متخصصانی تکیه کند که دانش و بینش عمیقی در زمینه تکنولوژی دارند. دوم آنکه در اپل اهداف سود و زیان کوتاه‌مدت معیار ارزیابی سرمایه‌گذاری‌ها نیست و پاداش مدیران ارشد تحقیق و توسعه نه بر مبنای گردش مالی حاصل از یک محصول بلکه بر اساس گردش مالی کل شرکت تعیین می‌شود تا استقلال تصمیم‌گیری متخصصان در زمینه محصول حفظ شود. البته این به معنای نادیده گرفتن هزینه‌ها نیست زیرا مدیران تحقیق و توسعه موظفند وزن منافعی را که در مقابل انجام هزینه‌ها نصیب مشتری می‌شود مشخص کنند. در ساختار اپل خوشنامی فرد و تیم شبیه مکانیزم کنترل در شرط‌بندی است یعنی چنانچه تیمی رهبری محصولی را عهده‌دار شود و مشتری حاضر به پرداخت مبلغ بالایی برای خرید محصول و پوشش دهی به هزینه‌های کلان انجام شده نباشد، از اعتبار تیم مزبور کاسته می‌شود و پیشنهادهای بعدی این تیم برای رهبری محصولات پر هزینه کمتر مورد توجه قرار خواهد گرفت.
ویژگی‌های ساختار سازمانی اپل
۱- متمرکز بودن
ساختار اپل سلسله مراتبی با لایه‌های مدیریتی زیاد است و اندازه بزرگ سازمانی که حدود ۱۳۲۰۰۰ نفر کارمند تمام وقت دارد استفاده از یک ساختار متمرکز را گریز‌ناپذیر می‌کند. مزیت این ساختار برای مدیریت ارشد اپل اعمال کنترل سفت و سخت روی تمام جنبه‌های کسب و کار است.
۲- گروه‌بندی براساس محصول
اپل عملیات خود را در قالب پنج گروه محصولی تقسیم‌بندی کرده است. گروه محصولی اول «خدمات» است که App Store، ApplePay، iCloud و Apple Music را شامل می‌شود. گروه دوم، سوم و چهارم به ترتیب MAC، iPhone و iPad هستند و بالاخره سایر محصولات از قبیل Apple TV، iWatch، هدفون‌ها، کیس‌ها، مانیتورها، تجهیزات ذخیره‌سازی، رابط‌ها و تجهیزات محاسباتی در گروه محصولی پنجم قرار دارند.
۳-تشریک مساعی بین گروه‌ها و بخش‌های مختلف
در اپل بین بخش‌ها تشریک مساعی تنگاتنگی برقرار شده که ناشی از گروه‌بندی محصولی است. اما با توجه به چالش‌هایی چون کوتاه بودن چرخه عمر محصولات تکنولوژی و کاهش میزان فروش محصولات iPhone، iPads و Mac شاید لازم باشد تا عناصری از ساختار ماتریسی و ساختار بخشی نیز پیاده‌سازی شوند تا کارآیی عملیات تکوین محصول بهبود یابد.
۴- وظیفه‌گرایی
تقسیم‌بندی محصولی ویژگی مهم ساختاراپل است اما قائم‌مقام‌های ارشدی که مستقیما به مدیرعامل گزارش می‌دهند مسوول وظایف هستند نه محصولات. اگر چه ساختار سازمانی وظیفه‌ای در سازمان‌های غول پیکری چون اپل چندان رایج نیست اما اپل از الگوهای ساختاری فعلی خود بهره‌مند است و برخلاف سایر شرکت‌های مشابه در اپل بین سران بخش‌های محصولی بر سر منابع جنگ و جدالی نیست و با توجه به سیستم پاداش‌دهی در اپل، مدیران ارشد می‌آموزند که یک رویکرد کل‌نگر به کسب‌وکار داشته باشند و این شبیه چیزی است که در شرکت‌های نوآورانه کوچک وجود دارد.
ویژگی‌های رهبری سازمانی اپل در ساختار سازمانی
هیات مدیره اپل از هشت عضو با پیشینه رهبری سازمانی قوی در صنایع مختلف تشکیل شده است. سه عضو آن همزمان مدیران عامل شرکت‌های دیگر هستند و مابقی نیز اعضای سابق هیات‌مدیره شرکت‌های بزرگ جهانی بوده‌اند.در اپل از مدیران انتظار می‌رود که سه ویژگی رهبری سازمانی را در شرکت به پیش ببرند.
اولین ویژگی «تخصص عمیق» است که موجب می‌شود مدیر به طرز معناداری با کارهای قلمرو خود درآمیزد. دوم «غرقه شدن در جزئیات وظایف» و دانستن وظایف حتی تا سه لایه پایین‌تر از موقعیت سازمانی‌اش است که سرعت و اثربخشی کار را افزایش می‌دهد و بالاخره « تمایل به بحث و جدل همکارانه» با دیگران در جریان تصمیم‌سازی است. با این سه ویژگی هماهنگ‌ترین تصمیمات توسط متخصص‌ترین افراد اتخاذ می‌شود.
تیم کوک مدیرعامل اپل اصلاحاتی چون تقسیم وظایف سخت‌افزاری به مهندسی سخت‌افزار و تکنولوژی‌های سخت‌افزار، اضافه کردن هوش مصنوعی و یادگیری ماشین به چارت سازمانی به عنوان یک حوزه وظیفه‌ای و خارج کردن زیر‌بخش رابط‌های انسانی از بخش نرم‌افزار و ادغام آن با طراحی صنعتی را انجام داده است. او همچنین فرآیند تصمیم‌گیری را نسبت به زمان استیو جابز مشارکتی‌تر کرده است. آقای کوک مستقیما با یک رئیس کل طراحی، یک رئیس کل عملیات، هفت قائم‌مقام در امور مختلف و ده‌ها قائم‌مقام ارشد از سراسر جهان در ارتباط است. ایشان تعداد زیاد قائم‌مقام‌های ارشد را چالشی در برابر رشد می‌داند و درصدد است که آن را به میزان قابل‌توجهی کاهش دهد.
