نقشه راه بازدهی عملکرد تیمهای هیبریدی
از موتور هیبریدی‌تان، دیگر بخاری بلند نمی‌شود!
کریس و تیم مدیریت فروشش به مشکلاتی جدی برخورده‌‌‌‌اند. به‌رغم تلاشهای زیادی که جهت تولید انبوه محصولاتشان، آن هم در بازه‌های زمانی مقرر داشتهاند، فروششان پایین آمده و مدت‌هاست که پیشرفت قابل‌توجهی نداشته‌اند. هر چند آنها راه برون‌رفت از معضل پیش رویشان را در روی آوردن به شیوه‌های نوآورانه یافته‌اند؛ اما مدت‌هاست که ایده جذابی نیز به ذهنشان خطور نکرده است. چنین فرجامی، منحصر به کریس و هم‌تیمی‌هایش نمی‌شود. امروزه، محرک‌‌‌های تنش‌‌‌زای کاری مثل تعدیل نیرو، در کنار دیگر معضلات اقتصادی و بیثباتیهای ژئوپلیتیک، باعث ناکارآمدی بسیاری از تیمهای کاری این‌چنینی شده است. علاوه بر چنین فاکتورهایی، وجود دیگر فشارهای ناشی از ماهیت کار هیبریدی، همکاری را برای اعضای این تیمها که به صورت جداگانه و پراکنده کار می‌کنند، سخت‌‌‌تر کرده. به‌طوری‌که از هر چهار نفر، یک نفر در این تیمها، احساس فرسودگی می‌کند. در این پژوهش، دکتر گاردنر و همکارانش، پس از بررسی‌های انجام‌شده روی ۳۰۰۰ مصاحبه و نظرسنجی از کارکنان و مدیران حرفه‌ای سازمان‌های متعدد، راه‌حل‌هایی را نیز در سه سطح مختلف، برای مدیریت انرژیهای یک تیم هیبریدی قوی و کارآمد، ارائه می‌دهند: هدایت کردن مسیر انرژی، تولید انرژی، تکثیر انرژی.
هدایت مسیر انرژی
در برخی تیمها، مشکل اصلی فرسودگی یا تضعیف انرژی فردی اعضا نیست، بلکه موضوع، نشت انرژی آنهاست. رخدادی که معمولا به‌دلیل تمرکز اعضا در آن واحد روی پروژه‌های مختلف، به وجود می‌آید. رهبر چنین تیمی باید بتواند با متمرکز کردن توجه و تلاشهای همه افراد گروه، آن هم در یک مسیر، انرژی‌شان را به‌گونه‌ای هدایت کند که به‌صورت جمعی عملکرد قدرتمندتری داشته باشند. برای مثال، یکی از مطالعات مایکروسافت در مورد شروع کار هیبریدی در دوران شیوع کووید-۱۹ حاکی از آن است که از فوریه ۲۰۲۰، مدت زمانی که اعضا در جلسات مجازی صرف کرده‌اند، چیزی حدود ۲۵۲درصد افزایش یافته است. به این معنی که، کارکنان مجبورند در جلسات پی در پی حضور یافته و با دستورکارهای مختلف مواجه شوند. در نتیجه به‌دلیل تقسیم انرژی‌شان بین اولویت‌‌‌های کاری متعدد، آنها موفق به انجام تمام وظایف کاری‌شان نشده و به اصطلاح تیم دچار نشت انرژی می‌شود.
چنین اتفاقی به‌ویژه در شرکت‌هایی که اخیرا تعدیل نیرو داشتهاند، بیشتر رخ داده است؛ آن هم به این دلیل که به کارکنان باقی‌مانده، کار بیشتری محول شده است. این مساله جنبه دیگری نیز دارد؛ مدیران ممکن است نامتمرکز بودن و انرژی پراکنده اعضای تیم را اشتباه تفسیر کنند. مثلا مدیر یک تیم هیبریدی با این مشخصات، ممکن است چنین برداشت کند که کارمندان دورکار، دل به کار نمی‌دهند یا در انجام وظایفشان کاهلی می‌کنند؛ درحالی‌که دلیل اصلی پایین بودن انرژی افراد گروه، واگذاری بیش از حد مسوولیت به آنها بوده است. این موردی از یکسوگیری شناختی است که در آن مدیران فاکتورهای موقعیتی را کم‌‌‌اهمیت دانسته و به اشتباه، در فاکتورهای مربوط به شخصیت اعضا اغراق می‌کنند. این برداشت غلط نیز باعث می‌شود که مدیران به مدیریت خرد و زیر نظر گرفتن بیش از حد کارکنان روی بیاورند؛ روشی که به نوبه خود، یکی از رایج‌ترین مسیرها در از بین بردن انرژی اعضا است.
مشکل مشترک کارکنان فرسوده و رهبران سازمانی غیر‌همدل در این موقعیت‌‌‌ها، آن‌قدر در تیمهای هیبریدی شایع است که این رهبران باید به بررسی علل پایین بودن سطح انرژی تیمشان بپردازند. یک رویکرد این است که به طور مستقیم از آنها سوال شود، اما در موارد مشخص - مثل زمان‌‌‌هایی که اعتماد و امنیت روانی در سازمان پایین است - یک نظرسنجی بی‌‌‌نام از تیم می‌تواند بازخوردهای صادقانه‌‌‌تری ایجاد کند. در هر صورت، مهم‌ترین کاری که رهبر یک تیم فرسوده باید به آن بپردازد؛ هدایت مسیر انرژی جمعی از طریق متمرکز کردن انرژیهای پراکنده شده افراد، به سوی هدف اصلی تیم است.
تولید انرژی
یک راه‌حل خوب برای بازیابی و تولید انرژی در تیمهای هیبریدی‌ای که از نفس افتاده‌اند، این است که مدیران بتوانند به شیوه‌ای مناسب، به جای تحمیل دیدگاه‌های شخصی‌شان و اتخاذ رویکردهایی ابزارگرایانه، حسی ژرف از خلق مشترک، احترام متقابل و ارزشمندی را بین هم‌تیمی‌های خود ایجاد کنند. وقتی کارمندان احساس کنند که به مثابه موجودی چند وجهی و با ایده‌هایی قابل احترام، مورد توجه مدیرانشان قرار می‌گیرند، خلاقیت آنها در شکل‌دهی تصویر کلی اهداف تیمی و به سرانجام رساندنشان، ارتقا می‌یابد، انرژی از دست رفته‌شان بازیابی می‌شود و حرکت در مسیری رو به رشد را حفظ خواهند کرد. بنابراین، بهتر است مدیران به جای تمرکز صرف بر تحقق هدف نهایی، توجه‌شان را به روش‌های نگهداری کارکنان در مسیر اصلی تیم، متمرکز کنند.
در همین رابطه، نتایج بررسی‌ها حاکی از آن است که وجود پیوستگی در حصول موفقیت‌ها و پیشرفت‌های کوچک، سبب ارتقای چشمگیر احساسات، هیجانات مثبت و ایجاد خروجی‌های خلاقانه‌تر تیمی می‌شود و از آنجا که تاثیرات منفی شکست‌های هر چند کوچک بسیار بیشتر از تاثیرات مثبت پیروزی است؛ بهتر است مدیران تا جای ممکن، سعی کنند با حمایت از موفقیت‌های کوچک اما مکرر اعضا، جلوی نشت انرژی ناشی از تجربه شکست را برای هم‌تیمی‌هایشان کنترل کرده و با فتح نقاط عطف کوتاه‌مدت، آرام آرام، تیمشان را به سمت جهش‌های موفقیت‌آمیز و بزرگ‌تر، هدایت کنند.
تکثیر انرژی
طبق داده‌های برگرفته شده از کمپانی مکنزی که توسط محققان این پژوهش گردآوری شده است؛ مدیرانی که توانسته بودند همه ظرفیت‌ها و توانمند‌های اعضای خود را شناسایی کرده و از آنها بهره جویند، به موفقیت‌های کاری بزرگ‌تری نیز نائل شده بودند. این یافته، به آن معناست که آگاهی یافتن از نقاط قوت و ضعف و همین‌طور تنوع توانمندی‌های حرفه ای، فرهنگی و تحصیلی اعضای گروه، و ضرب آنها در یکدیگر، آن هم در بزنگاه‌های موردنیاز، می‌تواند به طور فزاینده‌ای توانمندی کاری کل تیم را ارتقا بخشد. از ویژگی‌های بارز رهبرانی که می‌توانند ظرفیت‌های تیمی‌شان را چند برابر کنند، مهارت آنها در شناخت و تقویت توانمندی‌های کارکنانشان آن هم به شیوه‌ای نامحسوس است. چنانچه طی این مسیر نیز، یکی از اعضا هدفش را گم کند و به موفقیت دست نیابد این تجربه حمل بر شکست وی تفسیر نخواهد شد؛ چراکه این مدیران به اعضای تیم خود اعتماد می‌کنند و به آنها اجازه آزمون و خطا می‌دهند و در صورت گم کردن مسیر، به جای سرزنش یا توبیخ، آنها را مجددا به سمت هدف اصلی تیم راهنمایی خواهند کرد.
کلام آخر
برای داشتن همکاری‌ای هوشمندانه و مثمرثمر در تیمهای هیبریدی، لازم است که مدیران بتوانند با استفاده از راهکارهای مطرح شده، همواره سطح انرژی تیم را بالا نگه دارند. آنچه از تجربیات کاری دوران کووید و بیثباتیهای اقتصاد جهانی از سر گذرانده‌ایم، این پیام را به ما گوشزد می‌کند که انرژی کم یا منفی می‌تواند همواره تهدیدی جدی برای رشد کسب و کارهای تیمی، مخصوصا از نوع هیبریدی‌اش باشد.
