ارزشآفرینی بلندمدت با تغییرات در وظایف منابع انسانی
نقش جدید مدیران مالی در شرکت‌های پایدار
با این حال، استدلال ما این است که نقش‌‌‌آفرینی مدیران مالی در فعالیت‌‌‌های پایدار شرکت‌ها، نقشی حیاتی در ارزشآفرینی بلندمدت این شرکت‌ها دارد (همچنین برای دستیابی به اهداف زیست‌‌‌محیطی و اجتماعی). تغییرات پیش از این شروع شده است. هم‌‌‌اینک نیز بسیاری از مدیران مالی در گفتوگو با سرمایه‌گذاران از چشم‌‌‌انداز آتی آنها و نگاهشان به مسوولیت‌‌‌های اجتماعی می‌‌‌پرسند. بسیاری از شرکت‌ها نیز انتظار دارند که در سال‌های پیش‌‌‌رو، ذکر مولفه‌‌‌های مسوولیت‌‌‌های اجتماعی در صورت‌های مالی اجباری شود. از این طریق است که (در صورت همراستا بودن عملکرد مالی) می‌توان به اعتمادسازی بین ذی‌نفعان و مدیریت اطلاعات اقدام کرد. اما مساله مهمی که شاید کمتر به آن توجه می‌شود، طیف گسترده ابزارهای موجود در حوزه مالی است (ابزارهای آینده‌‌‌نگاری، تدوین بودجه، اختصاص بودجه و سنجش عملکرد فقط بخشی از این ابزارها است). زمانی که یک شرکت تصمیم به حرکت در مسیر پایداری اقتصادی می‌گیرد، می‌تواند از این ابزارهای گسترده برای کمی‌‌‌سازی و حرکت ملموس برای ارزشآفرینی پایدار و بلندمدت بهره ببرد. بدون استفاده از این ابزارها، چگونه می‌توان اقدام به ارزشآفرینی بلندمدت بر اساس تغییرات اقلیمی احتمالی یا سناریوهای ریسک کرد؟ یا چطور می‌توان اثرات و فرصت‌‌‌های مالیاتی و مشوق‌‌‌های سبز را سنجید؟ یا گزارش‌‌‌ها و ارزیابی‌‌‌هایی منتشر کرد که سرمایه‌گذاران و سایر ذی‌نفعان به آن اعتماد کنند؟ اگر شرکت‌ها به واقع قصد دارند توازنی بین الزامات عملکردی کوتاه‌‌‌مدت با فرصت‌‌‌های بلندمدت مرتبط با پایداری محیط‌‌‌زیست و جامعه ایجاد کنند، نقش مدیریت مالی انکارناپذیر است.
نقش مدیریت مالی شرکت‌ها به چه شکلی است؟ جواب این سوال از یک شرکت تا شرکت دیگر متفاوت است. از یکسو، پاسخ ما بستگی به انتظارات مدیرعامل و هیات‌مدیره از مدیر مالی دارد. در هر شرکت، انتظارات و مسوولیت‌‌‌های متفاوتی برای او در نظر گرفته می‌شود. پاسخ سوال همچنین بستگی به شیوه همراستایی اهداف پایداری و مسوولیت اجتماعی شرکت با استراتژی‌‌‌های ارزشآفرینی دارد.
در شرکت‌هایی که فعالیت‌‌‌های پایداری زیست‌‌‌محیطی و اجتماعی فقط در سطح الزامات قانونی قرار دارد، نقش مدیر مالی نیز شاید فقط به حسابداری و گزارش‌‌‌های مالی محدود شود. اما در شرکتی که پایداری یکی از مولفه‌‌‌های تعیین‌‌‌کننده استراتژی است، شبکه اکوسیستمی روابط مدیر مالی، نظارت بر داده‌‌‌های مالی و سرپرستی سیستم‌های جمع‌‌‌آوری داده باعث می‌شود که مدیر مالی یکی از مهم‌ترین نقش‌‌‌های سازمان متمرکز بر پایداری را بر عهده بگیرد. از آنجا که احتمال دارد شرکت‌ها موضع خود در قبال پایداری را به مرور زمان تغییر دهند، حوزه مسوولیت‌‌‌های مدیران مالی نیز اغلب با تحولات فراوان همراه است.
از نظر ما، مدیران مالی فعال در زمینه پایداری، باید چهار نقش وابسته به یکدیگر را ایفا کنند. این نقش‌‌‌ها برای بسیاری از مدیران مالی آشنا هستند؛ ولی نیازهای جدید، ماهیتی متفاوت از آنها ساخته است:
دوراندیش استراتژیک که بده‌‌‌بستان‌‌‌های بین افراد، سیاره و سود را درک و هدایت می‌کند. او با درک این بده‌‌‌بستان‌‌‌ها، ریسک‌‌‌ها و فرصت‌‌‌های بلندمدت مرتبط با پایداری را ارزیابی و با تدوین استراتژی مناسب، بودجه لازم برای اهداف و برنامه‌‌‌های مالی پایدار را تعیین می‌کند.
میانجی تحول که استراتژی، ساختار سازمانی و فرهنگ یک شرکت را با برنامه پایداری آن همراستا می‌کند.
یکپارچه‌‌‌ساز مشارکتی که می‌‌‌داند چگونه شبکه‌‌‌هایی بین واحدهای کسب‌وکار، تامین‌‌‌کنندگان، فروشندگان و سایر ذی‌نفعان ایجاد کند تا تعهد به پایداری (که شامل هر دو سرمایه طبیعی و اجتماعی هم می‌شود) را در بین آنها حفظ کند.
گفت‌‌‌وگوکننده که به واسطه دسترسی به داده‌‌‌ها و آشنایی با حوزه‌‌‌های مختلف عملیاتی، بهتر از هر کسی می‌تواند طرح‌‌‌ها و ایده‌‌‌های کسب و کار پایدار شرکت را برای سهامداران تشریح و آنها را از ارزشآفرینی این طرح‌‌‌ها مطمئن کند.
دوراندیش استراتژیک
حوزه اختیار و مسوولیت‌‌‌های مدیران مالی دهه‌‌‌هاست که در حال گسترش است؛ از تمرکز سنتی بر مسائل و گزارش‌‌‌های مالی با تمرکز بر حفظ ارزش تا تمرکز دوراندیشانه‌‌‌تری که شامل ارزشآفرینی آینده نیز می‌شود. با افزایش اهمیت پایداری برای شرکت‌ها، صلاحیت ارزشآفرینی مدیران مالی باعث می‌شود که خواستار تفکر و شیوه جدیدی در تصمیم‌گیری‌‌‌های آنها باشیم؛ شیوه جدیدی که با استفاده از اطلاعات پایداری تصمیم بگیرند چگونه عملکرد قدرتمندی برای سرمایه‌گذاران تحقق بخشند. مدیران مالی امروز در کنار مدیرعامل و اعضای هیات‌مدیره، جایگاهی کلیدی در توسعه کسب‌وکار پایدار دارند. آنها می‌توانند داده‌‌‌های مالی و غیرمالی را برای تدوین اهداف استراتژیک شرکت به‌کار گیرند، منابع و بودجه لازم را اختصاص دهند و به سنجش عملکرد بلندمدت و کوتاه‌‌‌مدت بپردازند.
مباحث سنتی عملکرد و حسابداری اغلب نگاهی واپس‌‌‌گرا دارند. آنها به ارزیابی، گزارش‌‌‌دهی و تاکید بر اتفاقاتی اقدام می‌کنند که پیش از این اتفاق افتاده است. در این بین نیز بر جزئیات و میزان زیادی از کنترل‌‌‌ها توجه دارند. اما مدیران مالی استراتژیک در عصری که تغییرات اقلیمی مولفه معرف آن است و فشارهای پایداری دیگری نیز وجود دارد، باید نگاهشان به جلو باشد. از طرفی، سیستم‌های سنتی ارزیابی و گزارش‌‌‌دهی به صورت فصلی و حداکثر سالانه فعالیت می‌‌‌کردند و اغلب برنامه‌‌‌های کسب‌وکار در همین بازه‌‌‌های کوتاه‌‌‌مدت خلاصه می‌‌‌شد. در شرایط جدید و توجه به پایداری اقتصادی، زیست‌‌‌محیطی و اجتماعی، بسیاری از طرح‌‌‌ها باید در بازه‌‌‌های بلندمدت ارزیابی شوند؛ اغلب نیز پیش از وقوع. مدیران مالی باید بتوانند از بین ده‌‌‌ها و صدها گزارش عملکردی و انطباق با قانون، چند داده و اطلاعاتی را پیدا کنند که بیشترین اثر را بر استراتژی شرکت، عملیات، محصولات و خدمات آن دارد. همچنین تعیین کند که چقدر این فعالیت‌‌‌ها و طرح‌‌‌های کنونی با انتظارات ذی‌نفعان همراستاست. در این مسیر همچنین باید تصمیمات بسیاری درباره اختصاص منابع، جذب سرمایه‌‌‌های بلندمدت، اهداف بالقوه ادغام و تملک یا هرگونه سرمایه‌گذاری بلندمدت دیگری گرفته شود. برآورد میزان انتشار کربن شرکت چقدر است؟ این برآورد چقدر دقیق است؟ چه مالیات‌‌‌های زیست‌‌‌محیطی ممکن است در آینده وضع شود؟ با ترجیح یک سرمایه‌گذاری به سرمایه‌گذاری دیگر، چه مزیت‌‌‌های رقابتی به دست می‌‌‌آید (یا چه ریسک‌‌‌هایی متحمل می‌‌‌شویم)؟ تامین‌‌‌کنندگان مالی یا سرمایه‌گذاران خواستار چه عملکردی در حوزه پایداری خواهند بود؟ چه اقداماتی بیشترین اثر را بر میزان انتشار کربن شرکت، پایداری اجتماعی یا وضعیت محیط‌‌‌زیست خواهد داشت؟
میانجی تحول
در برخی شرکت‌ها، پایداری همچنان به صورت یک واحد سازمانی و با منابع محدود مدیریت می‌شود. اما موفقیت در اکوسیستم‌های در حال تحول و حوزه‌‌‌های خوش‌‌‌آتیه ارزشآفرینی نیازمند توجه بیشتر شرکت‌ها به شیوه تعامل با جهان و جوامع پیرامونشان است. در نتیجه، بسیاری از شرکت‌ها متوجه شده‌‌‌اند که مساله پایداری نه یک واحد سازمانی بلکه موضوعی مربوط به کل سازمان است. حرکت اساسی به سمت پایداری نیازمند افراد، فرآیندها و فناوری‌‌‌های خاصی است که بتوان به نظارت و گزارش‌‌‌دهی اثرات پایداری بر کسب وکار (به‌عنوان مثال، اثرات تغییرات اقلیمی بر زنجیره تامین شرکت) پرداخت یا حتی اثرات فعالیت‌‌‌ها را بر کارکنان، مشتریان و محیط‌‌‌زیست درک کرد. اغلب آنچه رسیدن به این سطح نیاز است، یک تغییر سازمانی قابل‌توجه و نظام‌‌‌مند است (حتی اگر به سمت یک تحول و دگردیسی اساسی نرویم).
مدیران مالی به‌دلیل برخورداری از داده‌‌‌ها و منابع تحلیلی فراوان و همچنین برخورداری از نگاهی جامع به فناوری، سیستم‌ها، زیرساخت، معماری و ابزارهای موجود می‌توانند تسهیل‌‌‌گر این تغییر باشند. آنها اغلب به همراه یک کنترل‌‌‌گر مسوولیت‌‌‌های زیست‌‌‌محیطی، اجتماعی و حاکمیت شرکتی به خوبی توانایی ارائه داده‌‌‌های لازم برای تدوین اهداف قابل اتکا، ایجاد برنامه‌‌‌هایی برای رسیدن به آن اهداف، نظارت بر پیشرفت، تضمین پاسخگویی و پاداش به بهبود مستمر را دارند.
دو تغییر و برنامه‌‌‌ای که اغلب در این مسیر تغییر سازمانی نیاز می‌شود، افزایش مهارت‌‌‌های کارکنان برای انطباق با نیازهای پایداری و دیگری، استفاده از فناوری‌‌‌های موجود برای تسهیل فرآیند است. در یک شرکت چندملیتی اروپایی که قصد کاهش آلایندگی خود را داشت، متوجه شدند که بسیاری از کارکنان حتی با دانش ابتدایی محیط‌‌‌زیست و آلایندگی نیز آشنا نیستند؛ چه رسد به آنکه بخواهند سطوح مختلف آلایندگی و برنامه‌‌‌های شرکت را درک کنند. شرکت به این نتیجه رسید که افراد نه تنها باید بدانند که چه کارهایی باید انجام شود، بلکه باید دلایل و شیوه آن را هم بدانند. در نتیجه، آموزش‌‌‌ها و ارتقای مهارت‌‌‌های کارکنان در دستور کار قرار گرفت تا آنها نیز به به طور درونی با اهداف سازمان همراه شوند.
یک شرکت داروسازی دیگر، متوجه شد که سیستم گزارش‌‌‌دهی و ارزیابی‌‌‌های آنها اغلب به شکل سنتی و به صورت جزیره‌‌‌ای (جداگانه) فعالیت می‌کند. به‌عنوان مثال، با آنکه بسیاری از واحدهای عملیاتی میزان انتشار کربن خود را می‌‌‌دانستند، این داده‌‌‌ها در سطح همان واحد و اغلب غیردقیق یا مربوط به سال‌های گذشته بود. مدیرمالی شرکت به‌دلیل آشنایی با فناوری‌‌‌های موجود شرکت متوجه شد که این مشکل قابل حل است. تمام سیستم‌ها به‌‌‌روز و یکپارچه شدند و سالی یک‌بار میزان انتشار گازهای گلخانه‌‌‌ای کل شرکت قابل سنجش بود. با اتمام این طرح، گزارش‌‌‌دهی به‌صورت ماهانه انجام خواهد گرفت و حتی مشخص می‌شود در کدام واحدهای عملیاتی یا کدام دستگاه‌‌‌ها بیشترین میزان آلایندگی صورت می‌گیرد.
یکپارچه‌‌‌ساز مشارکتی
از نظر ما، مدیران مالی متمرکز بر پایداری دو دستور کار حیاتی دارند. آنها از یکسو باید قادر به کمی‌‌‌سازی و کدگذاری عملکرد زیست‌‌‌محیطی، اجتماعی و حاکمیت شرکتی و ریسک‌‌‌های آنها باشند تا بتوان این برنامه‌‌‌ها را در عملکرد مالی شرکت جای داد. آنها همچنین باید از داده‌‌‌های پایداری برای بحث با مدیران ارشد درباره استراتژی و اهداف کلان شرکت استفاده کنند.
اما مساله آنجاست که رسیدن به اهداف پایدار نیازمند همراهی همه افراد و واحدهای سازمانی است. آن‌طور که مدیرعامل یک شرکت نوشیدنی بین‌المللی درباره برنامه پایدار شرکت در استفاده از انرژی و مواد خام توضیح داده است «اگر ما نتوانیم همه افراد را مسوولیت‌‌‌پذیر کنیم، موفق نخواهیم شد.»
به فشارها برای گردآوری و گزارش عملکرد پایدار شرکت در کنار مساله اعتمادسازی بین همه کارکنان توجه کنید. مدیرمالی می‌تواند با تسهیل مسیر و قابل مدیریت کردن شیوه گردآوری داده‌‌‌ها و تدوین گزارش‌‌‌ها، این چالش‌‌‌های بزرگ را مدیریت کند. در یک شرکت تولیدی اروپایی، تیم گزارش‌‌‌دهی پایداری بخشی از تیم مالی شرکت است. آنها مجموعه‌‌‌ای از متخصصان اقلیمی، حسابرسان و متخصصان پایداری هستند که بر عملکرد پایدار شرکت نظارت می‌کنند. این عملکرد باید مثل عملکرد مالی مطابق با انتظارات قانونی و اجتماعی باشد.
اما دلیلی وجود دارد که آن را در حوزه نظارتی مدیر مالی شرکت قرار داده‌‌‌اند. مدیرمالی از طریق تدوین و اختصاص بودجه با تمام واحدها و کارکنان در ارتباط است و آنها را یکپارچه می‌کند (حتی اگر ارتباطات او با ذی‌نفعان بیرونی مانند تامین‌‌‌کنندگان و فروشندگان را هم نادیده بگیریم). او با سنجش عملکرد هر واحد، عملکرد کل شرکت در حوزه پایداری را ارزیابی می‌کند. هر واحد عملیاتی و خط تولید هر محصول نیز عملکردی خاص خود خواهد داشت و مدیرمالی از طریق تعامل با آنها می‌تواند بخش‌‌‌های موردنیاز برای بهبود را تعیین کند. همچنین از هر گروه و واحد راهکارهای بهبود عملکرد و به‌عنوان مثال کاهش آلایندگی را درخواست می‌کند و در مورد بودجه مناسب آنها (گاه به عنوان پاداش) تصمیم‌گیری می‌کند. به این شکل، نوآوری و تصمیم‌گیری از طریق کارگران و کارکنان صفی که بیشترین دانش فنی را دارند، شروع شده و به رأس شرکت می‌‌‌رسد.
گفت‌‌‌وگوکننده
اطلاع‌‌‌رسانی و مدیریت انتظارات سهامداران همواره از وظایف مدیران مالی بوده است. مدیران مالی همچنین با تغییر قوانین و الزامات قانونی در گزارش‌‌‌ها غریبه نیستند و بسیاری از انتظارات جدید از گزارش عملکرد پایدار شرکت‌ها نیز به همین شکل است. همچنان وظیفه آنها ارائه گزارش عملکرد شرکت بر اساس واقعیات است؛ فقط اکنون عملکرد آنها از نظر پایداری نیز در کنار عملکرد مالی اهمیت می‌‌‌یابد. یک گفت‌‌‌وگوکننده و اطلاع‌‌‌رسان عملکرد پایداری باید قادر به درک استراتژی و عملکرد کنونی شرکت در حوزه پایداری باشد (که خود شامل شیوه‌‌‌های مختلف گردآوری داده، سنجش و گزارش‌‌‌دهی است).
وظیفه کنونی بسیار فراتر از انطباق گزارش با الزامات قانونی و مالیاتی است. بحث بر سر ارتباط با سایر مخاطبان است که خواهان گزارش‌‌‌هایی متفاوت و پیچیده‌‌‌تر هستند. به‌عنوان مثال، برخی از فروشندگان و تامین‌‌‌کنندگان خواهان داده‌‌‌های تخصصی پایداری درباره ردپای کربن محصولات (میزان انتشار کربن به ازای هر واحد محصول) هستند تا بتوانند میزان انطباق آن با اهداف آلایندگی را بررسی کنند.
از سوی دیگر، سرمایه‌گذاران و تامین‌‌‌کنندگان مالی از جدی‌‌‌ترین مصرف‌کنندگان اطلاعات پایداری هستند. بیش از دوسوم سرمایه‌گذاران در یک نظرسنجی موافق بودند که شرکت‌ها باید اطلاعات مرتبط با مولفه‌‌‌های پایداری مدل کسب‌وکارشان را افشا کنند
(همچنین ارزش مالی آثار فعالیت‌‌‌های آنها بر محیط‌‌‌زیست و جامعه). در عین حال، حدود
۹ نفر از هر ۱۰نفر آنها فکر می‌کنند که گزارش‌‌‌های پایداری کنونی شرکت‌ها حاوی ادعاهای بی‌‌‌اساس فراوانی است. سازمان‌های رتبه‌‌‌بندی نیز از دیگر ذی‌نفعانی هستند که به‌‌‌ویژه گزارش‌‌‌هایشان بر تصمیم‌گیری‌‌‌های سرمایه‌گذاران اثر می‌‌‌گذارد.
اگر شما یک مدیرمالی هستید، باید مطمئن شوید که چشم‌‌‌انداز مخاطبان مختلف خود و نیازهای اطلاعاتی آنها را درک می‌‌‌کنید. با سرمایه‌گذاران کلیدی به طور مستقیم گفتوگو کنید و متوجه باشید که آنها از سیستم‌های رتبه‌‌‌بندی گوناگون و متفاوتی استفاده می‌کنند. از داده‌‌‌ها و چک‌‌‌لیست‌‌‌های دقیقی استفاده کنید که شفافیت بیشتری به کار بدهد.
همچنین آماده گفتوگو درباره روش‌های مختلف جمع‌‌‌آوری داده‌‌‌ها باشید. گزارش‌‌‌های کلی که بی‌‌‌تفاوت به شیوه‌‌‌های جمع‌‌‌آوری و سنجش داده‌‌‌هاست، به ندرت می‌توانند سرمایه‌گذاران (یا سایر ذی‌نفعان) را جذب کنند.
