مدیران و کارکنان در زمینه «کار از خانه» در چه مواردی اختلاف‌نظر دارند؟

نگاه به دورکاری از لنزی متفاوت

مترجم: اشکانه خلج [e-mail] منبع: hbr از زمان جنگ جهانی دوم، دورکاری یکی از بزرگ‌ترین تغییرات در کار است، اما این رویکرد به دلیل قطع ارتباط عمده بین مدیران و کارمندان متوقف شد. ایلان ماسک یک نمونه بارز و تاثیر‌گذار برای این چالش است. او در ماه نوامبر به کارمندان دستور داد که به دفاترکار بازگردند، اما پس از تهدید کردن آنها، تنها استعفای جمعی کارکنان شتاب گرفت. این کار یک اشتباه مهلک از طرف ماسک بود، از سوی دیگر نسخه‌‌‌ای کمتر دراماتیک از این داستان در حال پیشروی در جریان اقتصاد است.

بر اساس نظرسنجی‌‌‌هایی که ما انجام داده‌‌‌ایم، مدیران و کارمندان در مورد جنبه‌‌‌های کلیدی کار از خانه اختلاف‌نظر دارند. به عنوان مثال، مدیران بر این باورند که کار از خانه بهره‌‌‌وری را کاهش می‌دهد در حالی که کارمندان معتقدند دورکاری بهره‌وری را به شدت افزایش می‌دهد. به نظر می‌رسد بخشی از اختلاف‌نظرها به مساله‌ای بستگی دارد که مردم آن را بهره‌وری محسوب می‌کنند. کارمندان تمایل دارند زمان رفت و آمد را در محاسبات ذهنی خود لحاظ کنند، بنابراین فکر می‌‌‌کنند که مجبور به رفت و آمد در هنگام دورکاری نیستند و این عدم‌ رفت و آمد را به عنوان افزایش بهره‌وری در نظر می‌‌‌گیرند. مدیران وقتی به بهره‌‌‌وری فکر می‌کنند معمولا زمان رفت‌‌‌وآمد را نادیده می‌‌‌گیرند: آنها فقط به این مساله اهمیت می‌دهند که هر روز چقدر کار انجام می‌شود.

از لحاظ تئوری، همان‌طور که یک مثال فرضی ساده نشان می‌دهد، می‌تواند حق با هر دو طرف باشد. کارمندی را تصور کنید که قبل از بیماری همه‌گیر روزانه ۱۰۰۰ دلار صورت‌حساب می‌گیرد (معیار خروجی) و ۹ ساعت به اضافه یک ساعت رفت و آمد کار می‌کند. آنها به ازای هر ساعتی که صرف کار یا رفت و آمد می‌کنند ۱۰۰ دلار به دست می‌آورند. حالا تصور کنید که آنها از خانه کار می‌کنند: زمان رفت و آمد صفر است و هنوز ۹ ساعت کار می‌کنند. اگر ۹۵۰ دلار در روز صورت‌‌‌حساب می‌‌‌گیرند، از دیدگاه آنها این افزایش بهره‌‌‌وری است: اکنون آنها به ازای هر ساعتی که برای کار صرف می‌کنند، ۱۰۶ دلار به دست می‌‌‌آورند.

اما از دیدگاه مدیر، همه چیز متفاوت به‌نظر می‌‌‌رسد. از آنجا که آنها زمان صرف شده برای رفت و آمد را حساب نمی‌کنند، قبل از همه‌گیری فکر می‌‌‌کردند که کارمند با دریافتی ۱۱۱ دلار در ساعت بازدهی برابر( ۱۰۰۰ دلار تقسیم بر ۹ ساعت) تولید می‌کند. اکنون، با کار از خانه، بهره‌وری آن کارمند به ۱۰۶ دلار در ساعت کاهش یافته است. اگر حقوق کارمند ثابت بماند، شرکت بازده کمتری برای پول آنها دریافت می‌کند. این محاسبات ساختگی هستند و خروجی اکثر کارمندان را نمی‌توان به این شکل محاسبه کرد - حتی اگر مردم این‌طور فکر کنند. و همان‌طور که در بالا ذکر شد، در بسیاری از موارد بهره‌‌‌وری در ساعت، در هنگام کار از خانه افزایش می‌‌‌یابد. اما همچنین این مساله نشان می‌دهد که قطع ارتباط رفت و آمد چقدر می‌تواند در توضیح برداشت‌‌‌های مختلف از بهره‌وری مهم باشد. پاسخ تا حدی به آنچه محاسبه می‌شود بستگی دارد.

بهره‌وری تنها جایی نیست که مدیران و کارکنان در آن اختلاف‌نظر دارند. آنها همچنین نظرات بسیار متفاوتی در مورد عواقب انضباطی عدم‌حضور در دفتر دارند. از مدیران و کارمندان پرسیدیم برای کارمندانی که در «روزهای کاری» در خانه می‌‌‌مانند، چه اتفاقی می‌افتد. کارکنان به مراتب بیشتر از مدیران پاسخ «هیچ» داشتند، در حالی که مدیران بیشتر احتمال داشت بگویند که کارمند در خطر اخراج است. بسیاری از مدیران فکر می‌کنند که در خانه ماندن یک تخلف قابل اخراج است، اما تعداد کمی از کارمندان موافق هستند. یک نظرسنجی نشان می‌دهد که مدیران فکر می‌کنند کار کردن از خانه در یک روز اداری عواقب شدیدی دارد. اما کارمندان این عواقب را بسیار جزئی می‌بینند.

از کارمندان و مدیران سوالات مشابهی در رابطه با کار از خانه در یک روز در دفتر پرسیده شد. از کارمندان پرسیده شد: کارفرمای شما چگونه به کارمندانی که کمتر از زمان درخواست شده در شرکت کار می‌کنند، پاسخ داده است؟ و از مدیران پرسیده شد: در حال حاضر، شرکت شما با کارمندانی که کمتر از آنچه در خط‌مشی شرکت لازم است در شرکت کار می‌کنند، چگونه برخورد می‌کند؟‌ درصد پاسخگویان و اقدامات انجام‌شده درنمودار آورده شده است. این اختلاف‌نظرها نشان‌دهنده نیاز به سیاست‌‌‌های واضح‌تری در مورد دورکاری است. بهترین رویکرد موجود برای اکثر شرکت‌ها، ترکیبی سازمان‌‌‌یافته است. کارفرمایان باید دو یا سه روز به عنوان «روز پشتیبانی‌» در هفته را انتخاب کنند که همه کارمندان به دفتر بیایند - معمولا بین سه‌‌‌شنبه و پنج‌شنبه، زیرا دوشنبه و جمعه محبوب‌‌‌ترین روزهای کار از خانه هستند.

 این روزهای اداری باید شامل بخش عمده‌ای از جلسات، فعالیت‌‌‌های گروهی، آموزش‌ها و ناهار باشد تا کارمندان ارزش دور هم جمع شدن را درک کنند و حضور و غیاب باید به همان روشی که قبل از همه‌گیری بود اعمال شود: نرسیدن به محل کار در روزهای پشتیبانی قابل قبول نیست، مگر در موارد اضطراری، مانند داشتن یک کودک بیمار یا یک اتفاق غیر‌منتظره مانند ترکیدگی لوله آب. در نهایت، مدیران باید فعالانه کار کردن از خانه را در روزهای دورکاری تشویق کنند، تا کارمندان بتوانند بدون ترس از اینکه چیزی را در دفتر کار از دست بدهند، از مزایای  آن لذت ببرند.

طبیعی است که یک شوک عظیم به شرایط کاری مانند کار از خانه باعث اختلاف‌نظر بین کارمندان و مدیران شود، اما ما بیش از دو سال فرصت داشته‌‌‌ایم تا این تغییر را راهگشایی کنیم و خطوط کلی عصر جدید در کانون توجه قرار گرفته است. بهترین شواهدی که ما داریم نشان می‌دهد که اعمال کار ترکیبی سازمان‌‌‌یافته، بهره‌‌‌وری کارکنان و شرکت را افزایش می‌دهد. مدیران و کارمندان باید با هم در مورد این رویکرداتفاق نظر داشته باشند.