محیط‌کار مناسب سوپراستارها

وقتی یک نیروی کار ماهر یا اصطلاحا «سوپراستار» استخدام می‌کنید، به خود می‌‌بالید. اما آیا آماده این هستید که اگر همین ستاره به تیم و سازمان شما آسیب بزند، باید چه کنید؟

سازمان‌ها منابع زیادی را صرف استخدام و حفظ ستاره‌ها می‌کنند - یعنی کارکنانی که عملکرد عالی و قدرت آینده‌‌نگری بهتری دارند - به امید اینکه هم با مشارکتشان ارزش بیشتری ایجاد کنند و هم به ارتقای اطرافیان خود کمک کنند. درست است! کار کردن با ستاره‌ها می‌تواند گاهی الهام‌‌بخش کارکنان باشد تا رویاهای بزرگ‌تری داشته باشند، سریع‌‌تر یاد بگیرند و سخت‌‌تر کار کنند.

اما تحقیقات نشان می‌دهد همیشه هم این‌‌طور نیست. در واقع، استخدام یک ستاره همان‌قدر که نتایج مثبت دارد، می‌تواند آثار منفی هم داشته باشد. خیلی از ما ممکن است با ستاره‌ها کار کرده باشیم و وقتی موفقیت آنها را می‌‌بینیم، احساس خالی بودن و بی‌‌انگیزگی کنیم. به عنوان مثال، یک مطالعه که شرکت‌‌های چینی را بررسی کرده، نشان داده هم‌‌تیمی‌‌های افراد ستاره، کمتر کارهای اکتشافی که به ایده‌های نو منجر می‌شوند، انجام می‌دهند. در اصل، آنها برای کارهای خلاقانه خاص، به فرد ستاره وابسته می‌شوند.

ستاره‌ها می‌توانند حسادت اطرافیان را برانگیزند و حتی باعث شوند دیگران به آنها حمله کنند و در نتیجه توانایی تیم برای مشارکت کردن که برای موفقیت سازمان بسیار حیاتی است، دچار مشکل شود.

در تحقیقی که وال استریت انجام داده، بررسی شده که چه زمانی کارکنان ستاره الهام‌‌بخش همکاران خود هستند و چه زمانی باعث احساس خودکم‌‌بینی آنها می‌شوند و بعد فاکتورهایی را شناسایی کرده که می‌توانند در این روند تفاوت ایجاد کنند. شخصیت ستاره‌ها، اهداف و ذهنیت افرادی که با آنها کار می‌کنند، و جنبه‌های فرهنگ تیم یا محیط کار، از جمله این فاکتورها هستند.

طبق این تحقیق، یکسری بایدها و نبایدها به روسای شرکت‌‌ها در مدیریت سوپراستارها پیشنهاد می‌شود.

ستاره‌ها را با جوان‌‌ترها یا افرادی که تازه به سازمان آمده‌‌اند، جفت و جور کنید

افرادی که مدت زیادی نیست وارد یک سازمان شده‌‌اند، دوست دارند از ستاره‌ها یاد بگیرند و آنها را الگوی رفتار خود قرار دهند. در یک بیمارستان تحقیقی انجام شد و پرستاران ستاره با انواع مختلف تیم‌‌ها کنار هم قرار گرفتند. طبق ارزیابی مدیران، پرسنل درمان تازه‌‌کاری که با پرستاران ستاره کار کرده بودند، سطح عملکردشان را خیلی سریع‌‌تر از بقیه ارتقا دادند؛ حتی بهتر از پرسنل قدیمی‌‌تری که هیچ‌‌گونه همکاری با ستاره‌ها نداشتند.

چرا؟ همکارانی که تازه‌‌وارد بودند، پرستاران ستاره را بیشتر رصد می‌کردند و نقش‌‌ها و رفتارهای آنها را در حوزه‌هایی مثل مراقبت‌های بالینی و ارتباط با متخصصان، الگوی خود قرار می‌‌دادند. این در حالی است که همکاران قدیمی‌‌تر، احتمالا عادت‌‌های کاری تثبیت‌‌شده و غیرمنعطف‌‌‌‌تری دارند، که باعث می‌شود از یادگیری درس‌‌های جدید اجتناب کنند.

بنابراین، مدیران باید همکارانی را که ذهنیت منعطف‌‌تر و سابقه کمتری دارند، برای کار کردن در کنار ستاره‌ها انتخاب کنند. به علاوه، چیزهایی که می‌توان از یک ستاره یاد گرفت، می‌توانند مشوقی برای همکاران باشند تا به جای رقابت با ستاره‌ها، آنها را معلم خود بدانند.

همچنین کنار هم قرار دادن ستاره‌ها با همکاران جوان‌‌تر بسیار مفید است. کارکنان جوان با خودشان فکر می‌کنند که وقت دارند از رفتار ستاره‌ها تقلید کنند و یک روز به جایگاه آنها برسند. اما اگر کارمند ستاره با همکارش تقریبا هم‌‌سن باشند، فاکتور احتمال رسیدن به جایگاه بالا کمرنگ‌‌تر می‌شود و آن کارمند، همکار ستاره‌‌اش را بیشتر تهدیدی برای خود می‌‌داند، چون فکر می‌کند او از پس کارهایی برمی‌‌آید که تا به حال در توان او نبوده و نخواهد بود.

ستاره‌ها را در کنار افرادی که شخصیتشان آنها را در برابر ناامیدی آسیب‌‌پذیر می‌کند، قرار ندهید

افرادی که مستعد مقایسه خودشان با دیگران هستند و اصرار دارند خودشان را ثابت کنند، وقتی با ستاره‌ها همکار می‌شوند، بیشتر احساس تهدید می‌کنند.

از طرف دیگر، کارکنانی که اعتماد به نفس بیشتری در توانایی‌‌های کاری خود دارند - یا بر چیزی که می‌توانند یاد بگیرند و روشی که می‌توانند رشد کنند متمرکز می‌شوند - بیشتر تمایل دارند که ستاره‌ها را الگوی خود بدانند و از فرصت توسعه خودشان استقبال کنند.

در مطالعه میدانی یک شرکت تولید مواد غذایی، کارکنانی که مصر بودند خودشان را به دیگران اثبات کنند، کارکنان ممتاز را رقیب خود می‌‌دانستند و بنابراین طبق ارزیابی مدیران، انگیزه کمتر و عملکرد ضعیف‌‌تری داشتند. در مقابل، کارکنانی که چندان نگران اعتبار اجتماعی خود نبودند، اعلام می‌کردند که حضور ستاره‌ها، اعتماد به نفس و عملکردشان را ارتقا داده است.

برای کمک به کارکنانی که فکر می‌کنند موقعیتشان با تهدید مواجه شده، روش‌های مختلفی وجود دارد.

در بحث‌های مربوط به کوچینگ، مدیران می‌توانند به جای مقایسه افراد با کارکنانی که عملکرد برتر دارند، درباره اعطای مشوق‌‌هایی برای پیشرفت شخصی صحبت کنند. همچنین می‌توانند تیم‌‌ها، برنامه‌ها و فضاهای فیزیکی را طوری طراحی کنند که این کارکنان را کمتر با ستاره‌ها رو‌در‌رو کند.

ستاره‌ها را تشویق کنید که واکنش‌‌های منفی احتمالی را خنثی کنند

هر چند که ممکن است ستاره‌ها با خود فکر کنند اعضای تیم به آنها افتخار می‌کنند، اما باید برای تسخیر قلب و ذهن همکارانشان بیشتر از بقیه تلاش کنند. این تصور درباره کارکنان ممتاز وجود دارد که هنجارهای محیط کار را نقض می‌کنند تا توجه‌ها را سمت خود جلب کنند. این موضوع می‌تواند به پرخاشگری پنهان مثل شایعه‌‌پراکنی منجر شود که هم به کار همکارانشان آسیب می‌‌زند و هم به کار خودشان.مطالعه‌‌ای که درباره تیم‌‌های خدمات درمانی صورت گرفته، کارکنانی را که توانایی شناختی بالایی دارند، به عنوان معیار عملکرد محیط کار، بررسی کرده است. کارکنان باهوش، از طرف همکارانشان خودخواه و منزوی تلقی می‌شدند. کسی آنها را تهدیدآمیز نمی‌‌دانست، اما خودشان نسبت به دیگران، دو برابر بیشتر تجربه «زبان بدن خصمانه» یا هدف شایعه‌‌پراکنی قرار گرفتن، داشته‌‌اند. در مطالعه دیگری درباره گروه‌های کاری در یک شرکت خدمات مالی، کارکنان ممتاز بیشتر از بقیه، رفتارهای پرخاشگرانه مثل کنار گذاشته شدن یا کارشکنی در کارشان را تجربه کرده‌‌اند.

به هر حال، تحقیقات نشان می‌دهند یکسری فاکتورها وجود دارد که ستاره‌ها را از قرار گرفتن در معرض این خشونت‌‌ها در محیط کار، محافظت می‌کنند.

در شرکت خدمات مالی، کارکنان ممتازی که در چشم دیگران «خیرخواه» بودند - مثلا به جمله‌هایی مثل «حس می‌کنم مجبورم بیشتر از پولی که دریافت می‌کنم کار کنم» واکنش مثبت و حمایتی نشان می‌‌دادند - نسبت به کارکنان ممتازی که خود را حق به جانب می‌دیدند، کمتر با رفتارهای خصمانه روبه‌رو می‌شدند.

کارکنان ممتازی که در چشم همکارانشان خیرخواه‌‌تر بودند، ۲۳ درصد کمتر از کارکنان ممتازی که در چشم همکارانشان حق به جانب بودند، مورد کارشکنی قرار می‌گرفتند.

مطمئنا، خیرخواه بودن یک ویژگی مثبت برای همه کارکنان است. و لزوما به این معنی نیست که ستاره‌ها مجبورند وانمود به تواضع و فروتنی کنند یا دستاوردهای کاری خود را کم کنند. اما چیزی که مهم است این است که ستاره‌ها می‌‌دانند باید نسبت به همکاران خود بخشنده باشند و فرصت‌‌ها را با آنها به اشتراک بگذارند.

یک محیط کاری مشارکتی را تضمین کنید

فضاهای مشارکتی - یعنی محیط‌‌های کاری که اهداف وابسته به هم، هماهنگی و انسجام جمعی در آنها مورد تاکید است- به همکاران کمک می‌کنند که حضور ستاره‌ها را به عنوان فرصتی برای خودشکوفایی ببینند. در مقابل، در فضاهای کاری رقابتی‌‌تر، ستاره‌ها از نظر همکارانشان رقیب محسوب می‌شوند. تاکید بر اینکه علاوه بر انجام کارهای خودتان به نحو احسن، باید از دیگران هم بهتر باشید، تفاوت‌‌های بین ستاره‌ها و همکاران معمولی را ملموس‌‌تر می‌کند. همچنین محیط‌‌هایی که منابع محدود دارند - مثلا بودجه پاداش‌‌دهی آنها کم است - برای تاثیرگذاری مثبت کارکنان ستاره بر همکاران، شرایط سخت‌‌تری دارند. یک تحقیق دانشمندانی که در بخش بیوتکنولوژی کار می‌کنند، به این نتیجه رسیده که فعالیت‌‌های ثبت اختراع در میان کارکنان معمولی شرکت‌‌هایی که دانشمندان ستاره ندارند، ۱۴۱ درصد بیشتر است و این نشان می‌دهد وقتی ترجیح داده می‌شود منابعی مثل دسترسی به لابراتوار یا بودجه تحقیقاتی به‌طور خاص در اختیار ستاره‌ها باشد، کارکنان معمولی در سایه این ستاره‌ها قرار خواهند گرفت و قابلیت اصلی خود را نشان نخواهند داد. هر چقدر این منابع محدودتر باشند، کارکنان ستاره‌ها را بیشتر به چشم مصرف‌‌کنندگان منابعی می‌‌بینند که اگر نبودند، این منابع مال آنها بود. بله، شرکت‌‌ها می‌خواهند مطمئن باشند که ستاره‌هایشان منابعی که نیاز دارند را در اختیار دارند، اما مدیران باید این اطمینان را هم داشته باشند که غیرستاره‌ها هم، از فرصت‌‌های کافی برای درخشیدن برخوردارند. به علاوه، مدیران نباید بر طبل این واقعیت بکوبند که ستاره‌ها منابع بیشتری در اختیار دارند، چون دیدگاه رفتار تبعیض‌‌آمیز در محیط کار، تقویت می‌شود.

در پررنگ کردن فرهنگ مشارکتی، از آن سوی بام نیفتید

در حالی که مدیران تصور می‌کنند فضاهای مشارکتی تعاملات مثبت بین کارکنان ستاره و سایر همکاران را تسهیل می‌کند، شواهد از یک واقعیت متفاوت‌‌تر پرده برمی‌‌دارد. اگر هنجارهای تیمی، انسجام و یکپارچگی را ارج می‌‌نهند، عملکرد برتر ستاره‌ها باعث می‌شود آنها بیشتر به چشم بیایند و خب «هر که بامش بیش، برفش بیشتر»!

در یک مطالعه، با پیرایشگران ماهر و همکارانشان مصاحبه شد و مشخص شد در سالن‌‌‌‌هایی که فضای کار به‌‌شدت مشارکتی دارند - یعنی انسجام و برابری‌‌طلبی در آنها اهمیت زیادی دارد - احتمال اینکه همکاران با انجام کارهایی مثل کم‌‌ارزش جلوه دادن ایده‌های کارکنان ماهر، در کار آنها کارشکنی کنند، بیشتر است.

در مطالعه دوم، دانشجوها را در تیم‌‌های شبیه‌‌سازی‌شده قرار دادند تا کار استدلال‌‌سازی انجام دهند و آنها را تشویق کردند که یا همکاری یا رقابت بیشتر داشته باشند. سپس برخی اعضا به عنوان ستاره‌های تیم شناسایی شدند.

وقتی برای شرکت‌‌کنندگان پیام‌‌های متنی فرستاده شد که کار ستاره‌ها را زیر سوال می‌‌برد، افرادی که در گروه‌های مشارکتی‌‌تر فعالیت داشتند، بیشتر با این پیام موافقت می‌کردند.

به‌طور خلاصه، فضاهای مشارکتی، برابری‌‌خواهی را بیشتر ارج می‌‌نهند و بنابراین مدیران باید با دقت هر چه تمام‌‌تر، فرهنگی را درست کنند که همزمان هم موفقیت جمعی و انسجام گروهی را دارای ارزش بداند و هم دستاوردهای فردی و سهم منحصر به فرد هر یک از اعضا را مورد تقدیر قرار دهد.

تیمی با تعداد زیادی ستاره درست نکنید

شواهد متعدد نشان می‌دهند تیم‌‌ها تا یک حدی از حضور تعداد زیادی ستاره منتفع می‌شوند. وقتی تعداد ستاره‌ها از حد مشخصی بگذرد، تیم و عملکرد اعضای آن دچار آسیب خواهد شد. نتایج مطالعه در یک شرکت خدمات درمانی و یک شرکت خدمات املاک، نشان می‌دهد سهم بهینه ستاره‌ها در تیم‌‌ها، به‌طور میانگین تقریبا ۲۵درصد است. وقتی درصد حضور ستاره‌ها در گروه از این میزان تقریبی بالاتر می‌‌رود، عملکرد همکاران غیرستاره، شروع به افول می‌کند. دلیلش این است که تعداد زیاد ستاره‌ها در تیم، آنها را بر رقابت شدید برای به دست آوردن جایگاه و موقعیت مناسب در گروه، متمرکز می‌کند.

بگذارید ستاره‌ها مکمل همکارانشان باشند

مهارت‌‌هایی که یک نیروی کار ستاره دارد، می‌تواند اثر زیادی بر تیم‌‌ها داشته باشد: تکمیل توانایی‌‌های اعضای تیم، خیلی بهتر از هم‌‌پوشانی یا حتی رقابت کردن با آنهاست. مطالعه‌‌ای درباره تحلیلگران مالی، به این نتیجه رسیده که تیم‌‌هایی که اعضایی با پیشینه‌های متنوع دارند - مثل بازاریابی، مالی و منابع انسانی - برای تاثیرگذاری مثبت بین ستاره‌ها و همکاران بر هم، فضایی ایده‌‌ال ایجاد می‌کنند. وقتی اعضای تیم آزادانه وظایف تعیین شده نقش خود را انجام می‌دهند و از طرف ستاره‌ها حمایت می‌شوند، احتمال درگیری بر سر قلمرو بین ستاره‌ها و همکاران، به حداقل می‌‌رسد. به عنوان مثال، یک کارمند ستاره در تاکتیک‌‌های منابع انسانی، می‌تواند دیدگاه‌های ارزشمندی در اختیار مسوولان استراتژی بگذارد تا آنها بتوانند تصمیم‌‌های بهتری در رابطه با پرسنل بگیرند.

درباره شخصیت ستاره‌هایی که جذب می‌کنید، به خوبی تحقیق کنید

تحقیقی که دانشگاه هاروارد انجام داده، نشان می‌دهد کارمند سوپراستاری که سمی باشد، استخدام نکردنش بهتر است. دلیلش این است که اگر آن فرد، روحیه کار تیمی نداشته باشد و بیشتر بر به دست آوردن دستاوردهای فردی و پاداش متمرکز باشد، بیشتر به فرهنگ رقابت کردن بین اعضا دامن می‌‌زند. ممکن است اثر کوتاه‌مدت ورود چنین فردی به تیم، افزایش عملکرد و بهره‌‌وری کلی تیم باشد، اما افزایش فرسودگی و جابه‌‌جایی سایر نیروها را در درازمدت به دنبال خواهد داشت.

در واقع، طبق تحقیق هاروارد، وجود یک درصد نیروی کار ستاره می‌تواند تاثیر مستقیم بر افزایش سود کلی یک شرکت داشته باشد، اما اگر همان فرد رفتارهای سمی داشته باشد، حدود ۱۲ هزار و۵۰۰ دلار هزینه‌های جابه‌‌جایی کارکنان را روی دست شرکت خواهد گذاشت. باید تاکید کرد عنوان «سوپراستار» صرفا بر اساس توانایی افراد به آنها داده نمی‌شود. میزان زمان، انرژی و فداکاری یک فرد نسبت به شغلش، از دیگر ملزومات این عنوان است. میزان تاکیدی که برخی کارکنان ممتاز بر دستاوردهای کاری دارند، ریشه در نیاز آنها به کمال‌‌گرایی یا حتی عمیق‌‌تر از آن، کم‌‌ارزش دانستن خودشان دارد. به خاطر این انگیزه‌های روانی، همه توانشان را برای اینکه در محیط کار ارزشمند به نظر برسند، به کار می‌گیرند، حتی اگر سلامت جسمی یا توازن کار-زندگی آنها به خطر بیفتد. به همین دلیل، وقتی شرکت‌‌ها می‌خواهند استعدادهای ستاره جذب کنند، باید دقت کنند به دنبال افرادی باشند که هویتشان به کارشان پیوند نخورده باشد.

نتیجه‌‌گیری

به‌طور خلاصه، ستاره‌ها می‌توانند اثر ترکیبی بر همکاران خود داشته باشند. آنها می‌توانند برای اطرافیان خود هم عامل تهدید باشند، هم مفید باشند یا هر دو. مدیران با داشتن بینش وسیع‌‌تر نسبت به شخصیت‌‌ کارکنان ستاره، بقیه همکاران و فضای کلی محیط کار، می‌توانند از استعدادهایی که در اختیار دارند، بیشترین بهره‌‌برداری را داشته باشند.