دایان هاسکینز، مدیرعامل گنزلر از آموختههایش در دوران کرونا میگوید
طراحی محیط کار در دوران پساکرونا
«دایان هاسکینز»، یکی از دو مدیرعامل شرکت طراحی و معماری «گنزلر»، دهه‌‌‌هاست که به محیط‌های کارآمد فکر کرده و حالا به مشتریان شرکتش کمک می‌کند که واقعیت جدید را مدیریت کنند. طراحان دفاتر کار، کسب و کار و نیروهای کار را بررسی می‌کنند تا نیازهای پنهان را برای بهینه‌‌‌سازی کار پیدا کنند و سپس محیطی طراحی می‌کنند که پاسخگوی آن نیازها باشد. دایان در مصاحبه‌‌‌ای با وب‌سایت مکنزی، درباره تاثیر کووید- ۱۹ بر هنجارهای محیط کار و تقویت رویکردهای انسان‌‌‌محور در سازمان‌ها صحبت کرده. او همچنین توضیح می‌دهد که نقش طراحی محیط کار، حالا تغییر کرده تا به سازمان‌ها در رفع نیازهای جدیدشان، کمک کند. چکیده‌‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌‌خوانیم:
مکنزی: پاندمی کووید- ۱۹، نقش محیط کار را چگونه متحول کرد؟
دایان هاسکینز: دوران کرونا یک جورهایی ما را از خواب بیدار کرد. اگر از دیدگاه طراحی و مشاوره به آن نگاه کنیم، گفت‌وگوها درباره نقش محیط کار، دیگر فقط موضوع بحث شرکت‌ها و صنایع نیست بلکه به سطح فردی رسیده. این یک تحول قدرتمند است که درهایی به سوی راه‌حل‌‌‌های جدید باز می‌کند.
قبل از کرونا، کارمندان یک شرکت تکنولوژی بزرگ که کلی در رابطه با محیط کار سرمایه‌گذاری کرده بود، می‌‌‌گفتند: «من می‌توانم در محیط کار، هر کاری انجام دهم. تنها کاری که برایش به خانه می‌‌‌روم، خوابیدن است. اینجا می‌توانم کار کنم، امکانات مراقبت از کودک در اختیارم قرار می‌دهند. می‌توانم اینجا ورزش کنم. می‌توانم غذا بخورم». اما حالا همان کارمندها می‌‌‌گویند: «نمی‌‌‌دانم اصلا چرا به شرکت می‌‌‌آیم چون می‌توانم همه کارها را خانه انجام دهم. شاید بخواهم هر از گاهی همکارهایم را ببینم. این تنها دلیل من برای آمدن سر کار است». حالا سوال اینجاست که آیا این تحول، دائمی است و آیا افراد از کار در خانه راضی خواهند بود یا راه‌حل دیگری وجود دارد؟
چقدر از این تحولات، قبلا وجود داشته‌‌‌اند و حالا فقط سرعت گرفته‌‌‌اند و چقدر از آنها، جدیدند؟
در بسیاری از حوزه‌‌‌ها شاهد این بودیم که کرونا، به یکسری ترندها که قبلا هم در جریان بودند، سرعت بخشید. ایده محیط «مبتنی‌بر فعالیت» در دهه ۸۰ متولد شد و در آن دوران، انقلابی بود. این، آغاز جداسازی «کار» از «محیط» بود. ایده این بود که از جایی که کل روز در آن می‌نشینی، بلند شوی و برای بهینه کار کردن و افزایش بازدهی، به فضاهای دیگر در سازمان بروی. در دهه ۹۰، مفهوم انعطاف‌‌‌پذیری نیز به آن اضافه شد. از منظر طراحی، محیط کار می‌توانست به فضای دیگری تبدیل شود. میزهای چرخ‌‌‌دار و وسایل قابل جابه‌جایی و سرهم‌‌‌بندی، روی کار آمدند. دوره «دات کام» و افزایش استفاده از اینترنت به این ترند، دامن زد. در دهه ۲۰۰۰، مشتری‌‌‌های ما به دنبال راه‌‌‌هایی برای افزایش تعامل، ارتباطات و نوآوری در محیط کار بودند. در طراحی محیط‌ها، دیوارها حذف شدند تا شفافیت افزایش یابد. اتاق‌‌‌های مدیران میانی نیز عمدتا حذف شدند. اگر اتاقی برای مدیران وجود داشت، دیوارهایش شیشه‌‌‌ای بود. پس از بحران اقتصادی ۲۰۰۸، به دلیل نیاز به کاهش ریسک و افزایش سرعت، فضای «کار مشترک» و «فوری» رواج یافت. تکنولوژی و دسترسی گسترده به اینترنت از طریق تلفن‌‌‌های هوشمند، به افزایش انعطاف محیط‌های کار کمک کرد. حتی ترندهایی مثل محیط کار «تخصیص نیافته» (محیطی که فعالیت مشخصی برایش در نظر گرفته نشده) نیز قبل از کرونا وجود داشتند. پیش از پاندمی، بیش از ۱۳درصد افراد هر از گاهی، خارج از محیط کار، فعالیت می‌کردند، مخصوصا در فضاهای مشترک یا خانه.
کووید -۱۹ چه تاثیری بر حس کارمندها نسبت به محیط کار گذاشته؟
قبل از کرونا، برای دهه‌‌‌ها، بسیاری از صنایع و سازمان‌ها نگران عدم‌رضایت کارکنان از محیط کار بودند. بین سال‌های ۲۰۱۳ تا ۲۰۱۹، تاکید بیشتری بر این موضوع شد. در سال ۲۰۱۳، کارکنان می‌‌‌گفتند که فضای کار «پلان آزاد»، تمرکزشان را بر هم می‌‌‌زند. صداها و حواس‌‌‌پرتی‌‌‌ها در این فضاها میزان استرس کارکنان را افزایش می‌دهد و طبق تحقیقات، افرادی که در فضاهای «تخصیص نیافته» کار می‌کنند، ناراضی‌‌‌ترین و کم‌‌‌بازده‌‌‌ترین کارکنان هستند. کار از خانه، شاید راه‌حل نباشد اما این مشکل را بیش از پیش آشکار کرده.
شرکت‌ها چطور می‌توانند شروع به بازآفرینی محیط کار کنند تا نیازهای در حال تکامل افراد، تامین شود؟
جواب، بسته به نوع شرکت فرق دارد اما اگر بخواهی نتایج کسب و کارت را بهینه کنی و افرادت، دل به کار بدهند، باید یک رویکرد «انسان‌‌‌محور» اتخاذ کنی. محیط کار، سیستم عامل شرکت است و می‌تواند تفاوت بزرگی ایجاد کند. هرچه فضای کار شما به عنوان یک شرکت، با استراتژی‌‌‌های سازمانی، مدل رهبری سازمانی، چارچوب‌‌‌های عملیاتی و نتایج احتمالی، همسوتر باشد، قدرتمندتر خواهید بود. چالش اینجاست که چطور یک فضای متناسب با حقیقت جدید، طراحی کنیم. ابتدای کرونا، دغدغه ما فقط ایمنی و فاصله‌‌‌گذاری بود اما حالا تکامل یافته و داریم درباره دورنمای فضای کار و نحوه انجام کارها تجدید نظر می‌‌‌کنیم. ما در گنزلر، این سوال را مطرح می‌‌‌کنیم که «آینده به چه شکل است؟ چطور برای آن آینده، طراحی کنیم؟ ارتباطات متقابل کجا هستند؟»برای پاسخ به این سوالات، منابع انسانی و رهبران عملیاتی شرکت را با چشم‌‌‌انداز استراتژیکش، گرد هم می‌‌‌آوریم و نگاهی نیز به دورنمای رقابتی داریم. ما با مدیران ارشد سازمان‌ها همکاری می‌‌‌کنیم تا از طریق بهینه‌‌‌سازی فضا برای افراد، نتایج کسب و کار را نیز بهینه‌‌‌سازی کنیم. این یعنی همان رویکرد «انسان‌‌‌محور». طراحی با هدف «قادرسازی» افراد. طراحی نباید بیش از افراد در اولویت باشد. طراحی، برای افراد است.
شرکت شما برای سازگاری با این نظم جدید، چطور تکامل یافته؟
ما همزمان با همکاری با مشتریان، تعهد داریم که معنای محیط کار ترکیبی را پیدا کنیم. به این منظور، تمام سهامداران کلیدی را گرد هم می‌‌‌آوریم، ایده‌‌‌پردازی می‌‌‌کنیم، ایده‌‌‌هایی را به عنوان نمونه آزمایش می‌‌‌کنیم و مرتبا آنها را در سراسر سازمان، مطرح می‌‌‌کنیم. باید دارای ساختاری انعطاف‌‌‌پذیر باشی؛ ساختاری متناسب با جامعه و شرایط محلی. ما در تلاشیم تا مدل‌‌‌های جدید کار کردن را که در سطح محلی به کار می‌‌‌روند و قابلیت اعمالشان در سایر نقاط وجود دارد شناسایی کنیم. لازمه آن، همدلی و ارتباط رهبران سازمان با افراد در سطح فردی و گرد هم آوردن دوباره افراد است. ما ذهن خود را باز نگه می‌‌‌داریم، گوش می‌‌‌کنیم و نسبت به هیچ چیز، واکنش بیش از حد نشان نمی‌‌‌دهیم.
طی این دوران سخت، گنزلر چطور انگیزه خود را به عنوان یک جامعه خلاق، حفظ کرد؟
مسطح‌‌‌سازی شرکت در دوران کرونا، خلاقیت بزرگی بود. بعضی‌‌‌ها فکر می‌کنند لازمه خلاقیت، ارتباط حضوری و تعامل است. اما گاهی خلاقیت و ایده‌‌‌پردازی، نیازمند تنهایی و تمرکز است. بیشتر محیط‌های کار، پر سر و صدا و ۹۰درصد، متمرکز بر تعاملند. تنها ۱۰درصد به تمرکز اهمیت می‌دهند.
حرفه طراحی و معماری چه تغییراتی کرده؟ آیا مهارت‌‌‌ها یا روش‌هایی هستند که اهمیت بیشتری پیدا کرده باشند؟
در گذشته، تخصص معماری، بیشتر حول محور سنت و اصلاح عناصر برای ایجاد فضاها بود اما فضاهایی که ساخته می‌‌‌شدند، خیلی شبیه به هم بودند. امروز اما، چیزی که طراحی می‌‌‌کنیم و نحوه طراحی‌مان، رو به تکامل است تا پاسخگوی چالش‌های جدیدی که سر راهمان قرار می‌‌‌گیرند باشد، مثل کرونا، تغییرات آب و هوایی یا شکل‌‌‌گیری شهرهای جدید در اقصی نقاط جهان. آنچه شما را تبدیل به یک طراح خوب می‌کند، از دو جهت تغییر کرده. اولی، استفاده از ابزارهای دیجیتال و اتوماتیک است که باید آن را درک کنی و یاد بگیری. من وقتی معمار شدم، تک تک خطوط را خودم ترسیم می‌کردم و تک تک کلمات را می‌‌‌نوشتم. اما حالا بسیاری از این کارها توسط ابزارهای سریع و کامپیوتری انجام می‌‌‌شوند. دومی، نیاز بیشتر به جست‌وجو و پرسشگری است. مثل تحقیق در ابتدای یک پروژه. سال پیش، ما بیش از هر زمانی تحقیقات انجام دادیم و این روال ادامه دارد.
به‌عنوان یک مدیرعامل باسابقه و یکی از مدیران گنزلر، پاندمی کووید -۱۹ چه تاثیری بر سبک رهبری شما گذاشت؟
همه مدیران عامل احتمالا در دوران کرونا به چالش کشیده شدند تا پای خود را از محدوده هنجارها فراتر ببرند و به نیازهای آن لحظه، بیندیشند. من حس می‌‌‌کنم حالا در مقایسه با قبل از کرونا، رهبر سازمانی قدرتمندتری هستم. برای ارتباط در دوران بحرانی، باید صداقت داشته باشی و خود واقعی‌‌‌ات باشی تا بتوانی تجربیاتی که افراد را به هم ارتباط می‌دهد، بیان کنی. به این منظور، باید بپذیری که کامل نیستی. من زمان بیشتری را صرف گوش دادن به آدم‌‌‌ها کردم و بیشتر پذیرای ایده‌‌‌های جدید بودم. از سوی دیگر، علاقه پیدا کردم که علاوه بر تبادل اطلاعات کاری، ایده‌‌‌ها و رویکردهای جدید و داستان‌‌‌های شخصی را نیز به اشتراک بگذارم. یاد گرفتم از منطقه امنم بیرون بیایم و بیشتر اظهارنظر کنم. صدای جدیدی پیدا کردم که قبلا از آن استفاده نکرده بودم.
پاندمی باعث شد اشتیاقم نسبت به طراحی افزایش یابد. حالا بیشتر به نقش آن در افزایش سلامت و ایمنی افراد فکر می‌کردم. مثلا در مورد تغییرات آب و هوایی که قبل از کرونا نیز مورد توجهم بود، فهمیدم که اگر می‌‌‌خواهیم بیشترین تاثیر را بر این صنعت و جهان و سلامتمان بگذاریم، باید بیرون برویم و بیشتر درباره مسائل مهم، صحبت کنیم. فهمیدم که وظیفه‌‌‌ای برعهده دارم. کووید- ۱۹ به من نشان داد که ورود به آن حیطه تا چه حد اهمیت دارد.
