سینتیا مارشال، مدیرعامل باشگاه دالاس ماوریکس از تغییر فرهنگی سازمان می‌گوید
توپهای کریستالی زندگیتان را بشناسید
او در این مسیر دور و دراز، سختی‌‌های بسیاری را متحمل شده است. چند بار تا نزدیک مرگ رفته. دختر نوزادش را از دست داده و توانسته سرطان پیشرفته روده را شکست دهد.
سینتیا اخیرا میهمان نشریه تایم بوده و گفته که چطور اعتقاداتش، دیدگاه او را نسبت به موانع و سختی‌‌ها در زندگی و کار شکل داده. او همچنین به تفصیل توضیح داده که چطور فرهنگ باشگاه ماوریکس را تغییر داده و چرا معتقد است که همه آدم‌‌ها، برگزیده هستند. چکیده‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌‌خوانیم:
تایم: شما مدیرعامل باشگاه دالاس ماوریکس هستید که یک‌جورهایی شغل رویاهای خیلی از آدم‌‌هاست. اما فکر کنم این رویای شما در کودکی نبوده. درست است؟
سینتیا: درست است. آن موقع اصلا نمی‌‌دانستم یک چنین شغلی وجود دارد. وقتی مدیر باشگاه شدم، باشگاه در میانه راه برای تغییر فرهنگ بود. باید یکسری کارهای سخت انجام می‌‌دادم چون مجبور بودیم مشکلات قدیمی‌‌ای را که آنجا وجود داشت رفع کنیم. قرار بود تحقیقاتی درباره فرهنگ سمی این سازمان انجام شود.
همزمان، داشتیم به فصل جدید نزدیک می‌شدیم. باید فرهنگ قدیمی را کاملا پاکسازی و یک فرهنگ جدید ایجاد می‌کردم و می‌‌دانید که وقتی چنین اقدامی می‌کنید، با مقاومت مواجه می‌شوید.
باید با این مسائل مواجه شوید و از سوی دیگر، هواداران باشگاه را راضی نگه دارید و کسب‌‌وکار را هم پیش ببرید.
من شناختی از بیزنس بسکتبال نداشتم. ناچار بودم به خیلی از آدم‌‌های اطرافم متوسل شوم تا راه و چاه را به من نشان دهند.
همکارها، آدم‌‌های لیگ، کارکنان، رئیسم. باید کاری می‌کردم تا تیم ما استانداردهای NBA را تعیین کند.
عنوان کتاب شما «تو برگزیده‌‌ای» است. شما نخستین زن سیاه‌‌پوستی هستید که به جایگاه مدیرعاملی یک باشگاه بسکتبال رسیدید و البته قبلا هم جایگاه‌های مشابهی داشته‌‌اید که قبل از شما، هیچ زن رنگین‌‌پوستی نداشته. اما بقیه مردم چطور؟ آیا کسی که مثلا در غرفه ادکلن‌فروشی کار می‌کند هم می‌تواند خودش را برگزیده بداند؟
بله. من طی دوران بیماری‌‌ام بارها گفتم که من برای این بیماری، انتخاب شده‌‌ام. انگار برای مواجهه با آن، مجهز بودم.
کتاب من راجع به این است که چطور در دوران سختی‌‌ها، خدا و آدم‌‌های خوب بر سر راهم قرار می‌گرفتند. و اینها من را برای مواجهه با جنگی که پیش رو داشتم، آماده می‌کردند. درست است که من جزو نخستین‌‌ها بوده‌‌ام اما معتقدم که همه ما برگزیده هستیم، برای حرفه‌های منحصر به فردمان، نقش منحصر به فردمان در خانواده، و فرصت‌‌ها و چالش‌‌های منحصر به فردمان. مثلا اگر نگهبان ساختمان «AT&T» باشی، هر کسی موقع ورود به ساختمان، ابتدا تو را می‌‌بیند و می‌توانی با طرز سلام و خوشامدگویی‌‌ات، روز افراد را تغییر دهی. همه ما در جایگاه‌هایی هستیم که از نظر من، برای آنها انتخاب شده‌‌ایم و باید از فرصت‌‌های موجود، بهترین بهره را ببریم.
آیا این نگرش ممکن است باعث شود آدم‌‌ها دیگر انگیزه‌‌ای نداشته باشند که تکانی به خود دهند و جایگاهشان را تغییر دهند؟
نه. به نظرم این مانع جاه‌‌طلبی نیست. اتفاقا جاه‌‌طلبی را تقویت می‌کند چون می‌‌دانی که برای کارهای دیگر هم انتخاب شده‌‌ای. من فقط برای انجام یک یا دو کار مشخص، انتخاب نشده‌‌ام. انتخاب شده‌‌ام که کارهای مختلفی انجام دهم و به نظرم، همه ما همین هستیم.
شما از اهمیت انرژی متمرکز، خوش‌‌بینانه و انسان‌‌محور گفته‌‌اید که راز موفقیت شغلی‌تان بوده. قطعا لحظات سختی را هم تجربه کرده‌‌اید. چطور مدیریتشان کردید؟
من خیلی بابت سختی‌‌های شغلم غر نمی‌‌زنم. تنها چیزی که احساساتی‌‌ام می‌کند، اخراج کردن است. بارها گفته‌‌ام که من کسی را اخراج نمی‌کنم. آدم‌‌ها خودشان، خودشان را اخراج می‌کنند، به‌خاطر اعمالشان. و من به‌عنوان یک رهبر کسب و کار، کسی هستم که باید تا در خروجی، همراهی‌شان کنم. دلیلش هر چه باشد، این برای من سخت است. در همین شغلم، مجبور شدم عذر بعضی از مدیران را بخواهم. البته دلایل منطقی‌‌ای برای تصمیمم داشتم.
مجبور بودم عذرشان را بخواهم تا بتوانیم فرهنگ محیط کار را تغییر دهیم. من خودم آدم خوش‌‌بینی هستم اما اگر قبل از کریسمس، کسی را اخراج کنی، تمام خوش‌‌بینی جهان هم کمکی به او نمی‌کند. در اینجا باید شرایط را تلطیف کنی، با آنها همدلی کنی و البته همزمان، کاری که باید انجام شود را انجام دهی.
شما در اوایل کتابتان گفته‌‌اید که یک زن سیاه‌‌پوست در فضای شرکتی آمریکا، معمولا غیرقابل اعتماد تلقی می‌شود. آیا این ذهنیت به مرور زمان که در جایگاه‌های ارشدتر قرار گرفتید کمتر شد یا بیشتر؟
سوال خیلی خوبی است. هر چه بزرگ‌تر شدم و مسوولیت‌هایم بیشتر شد، بیشتر با این ذهنیت از سوی دیگران مواجه شدم. انگار هرچه مسوولیت‌های بیشتری می‌گرفتم، بیشتر زیر ذرهبین می‌‌رفتم. هرچه تعداد افرادی که با آنها سر و کار داری، بیشتر باشد، نگاه‌ها به تو و تک‌تک اعمالت نیز بیشتر می‌شود. من به این عادت دارم. نه اینکه درست باشد، اما عادت دارم.
آیا به‌خاطر زن بودن است یا آفریقایی-آمریکایی بودن؟
ترکیبی از همه موارد. من یک مدیر زن سیاه‌‌پوستم. هر سه مورد آدم را زیر ذرهبین می‌‌برد.
شما در روز تولد ۵۱ سالگی‌‌تان خبردار شدید که سرطان پیشرفته روده دارید. کمتر کسی از چنین بیماری‌‌ای جان سالم به در می‌‌برد. با وجود این، شما شک نداشتید که بیماری را شکست می‌دهید. این ریشه در اعتقادات دارد؟
کاملا. مادرم با من تماس گرفت و حرفی زد که ایمان پیدا کردم. گفت این آمرزش الهی است. کارهای زیادی باید انجام می‌‌دادم. پیش دکتر می‌‌رفتم. باید شیمی‌‌درمانی می‌شدم. انگار این نقشی بود که به من محول شده بود و لازم بود که انجامش دهم. اما می‌‌دانستم که شکستش می‌‌دهم.
خیلی از آدم‌‌ها وقتی بیمار می‌شوند دعا می‌کنند اما بهتر نمی‌شوند. آیا نگران نیستید که این صحبت‌هایتان باعث شود مخاطب حس کند به اندازه کافی ایمان ندارد؟
یک بار درباره یک نفر که سرطان پانکراس داشت با دوستم صحبت می‌کردم و گفتم او در نبرد شکست خورد. دوستم گفت چرا می‌‌گویی شکست خورده؟ نبرد او به پایان رسیده. شاید از نظر تو این شکست باشد. فهمیدم که باید در انتخاب کلماتم دقت کنم. هیچ‌وقت از این زاویه به مساله نگاه نکرده بودم.
این عالی است. حالا بیایید کمی درباره تغییر فرهنگ سازمان صحبت کنیم. معمولا وقتی یک شرکت، با مشکلاتی مواجه است، با شما تماس می‌گیرند تا در تغییر فرهنگ آنجا کمکشان کنید. آیا به‌نظر شما، مشکل از افراد است یا فرآیندها؟
من به این نتیجه رسیده‌‌ام که مشکل، بیشتر سیستم است. متاسفانه آدم‌‌ها در سیستمها گیر می‌‌افتند. ما به عنوان مدیران سازمان باید اطمینان حاصل کنیم که فرآیندها، سیستمها، روال انجام کارها و روش‌های درستی در سازمان اعمال شوند تا آدم‌‌ها درگیر یک سیستم بد نشوند.
من طی ۴۱ سال فعالیت حرفه‌‌ای فهمیدم که آدم‌‌ها هر روز که از خواب بیدار می‌شوند، دوست دارند کارهای خوب انجام دهند. گاهی در سیستمی کار می‌کنند که دارد بد پیش می‌‌رود. گاهی به مرور و گاهی یک‌‌دفعه‌‌ای. اگر دیدید آدم‌‌ها بد شده‌‌اند یا ناسازگاری می‌کنند، بدانید که سیستم آنها را بد کرده یا به آنها این اجازه را داده.
قبل از آنکه شما به ماوریکس بپیوندید، مجله ورزشی SI از آزار و اذیت و فرهنگ سمی محیط کار در این باشگاه پرده برداشت. برای رفع این مشکل چه کردید؟
نکته کلیدی، رفتار افراد و نگرش آنها نسبت به محیط کار، یکدیگر، نحوه برخورد با دیگران، تصمیم‌گیری و رفتارهای پسندیده در محل کار است. در ماوریکس، من این شانس را داشتم که با تک تک کارکنان دیدار کنم چون تعدادشان حدودا ۱۲۰ نفر بود. وقتی در سازمان‌های بزرگ‌تر بودم، ۱۰۰ یا ۲۰۰ نفر از رده‌های بالا را انتخاب می‌کردم و سعی می‌کردم بیشتر زمانم را، حدود ۹۰ درصد روزهایم را صرف کنم تا ببینم چه کسانی در محیط کار هستند. اعتقادشان نسبت به کار چیست؟ چرا اینجا هستند؟ چه چشم‌‌اندازی داریم؟ آیا ارزش یا اصولی داریم؟
توصیه من این است که ابتدا یک چشم‌‌انداز شفاف طرح کنید و ببینید می‌خواهید سازمان را به کجا ببرید. اگر سازمان ارزش و اصولی ندارد، یکسری اصول تعیین کنید. اگر دارد، آنها را ارزیابی کنید. سپس با تک‌تک افراد، دیدار دونفره داشته باشید، تا یک برنامه به ذهنتان برسد. یک عهد و پیمان برای محیط کارتان مشخص کنید. در ماوریکس، عهد ما این است: همه صداها و نظرات حائز اهمیتند و همه به ما تعلق دارند. ما نیازمند یک دستورالعمل برای زنان بودیم. ما باید به افراد، ارزش می‌دادیم. ما به یکسری اصول و ارزش‌های کلی نیاز داشتیم. حالا ارزش‌های ما عبارتند از شجاعت، احترام، راستی و حقانیت، انصاف، کار تیمی و امنیت جسمی و روانی. اینها مواردی بودند که حس می‌کردم باید اعمال شوند و هر روز، قابل مشاهده باشند.
تئوری «توپ پلاستیکی» و «توپ کریستالی» را برایمان توضیح دهید.
این تئوری به من کمک می‌کند زندگی‌‌ام را یکپارچه کنم و تصمیم بگیرم، به‌ویژه که هم مادر هستم و هم مدیر. ابتدا مشخص کردم که کدام مسوولیت‌ها، توپ پلاستیکی هستند و کدام‌ها توپ کریستالی. اگر یک توپ کریستالی از دستم بیفتد، صد تکه می‌شود و دیگر به هوا نمی‌جهد. اما اگر توپ پلاستیکی باشد، می‌توانم آن را پرت کنم و دائم به زمین بخورد و به هوا برود و دور شود و شاید یک روزی یک نفر آن را بگیرد. یا یک روز به خودم برگردد. نگاه من به مسائل به این شکل است و بر این اساس، مسوولیت‌هایم را اولویت‌‌بندی می‌کنم. همیشه به اطرافیان می‌‌گویم که کمتر چیزی، کریستالی است.
پس خوب به آن فکر کنید و بدانید چه چیزهایی کریستالی هستند. آنها را در آغوش بگیرید و از دستشان ندهید.
