چکیده گفتوگوی «مردیت کوپیت‌لوین»، مدیرعامل نیویورک‌تایمز
رازهای موفقیت یکی از قدیمی‌ترین نشریات جهان
در بخش اول این مقاله، چکیده‌ای از گفتوگوی «مردیت کوپیت لوین»، مدیرعامل نیویورک‌تایمز با وب‌سایت «استراتشری» را خواندیم. او از راز موفقیت استراتژی روزنامه‌اش پرده برداشت و توضیح داد که رسانه‌های خبری چطور می‌توانند با تحولات بازار و تغییر رفتار مخاطبان همگام شوند. نیویورک‌تایمز در سال‌های اخیر، چند شرکت را خریده که جایگاه این نشریه نزد مخاطبان را ارتقا داده. در بخش دوم این گفت‌وگو، لوین پتانسیل این شرکت‌ها و اهمیت ارائه محصول به شکل مجموعه را توضیح می‌دهد:
استراتشری: نیویورک‌تایمز در چند سال اخیر، چند شرکت را خریده که یکی از آنها، «وردل: Wordle» است. بازی مورد علاقه من. این اقدام چطور از آب درآمد و فکر می‌کنید درآینده بلندمدت، چطور از آن به‌عنوان اهرمی برای ارتقای نیویورک‌تایمز استفاده خواهید کرد؟ آیا صرفا فکر کردید که چون وردل، شبیه جدول مجلات است، پس یک فرصت عالی است، یا نگاه وسیع‌تری داشتید؟
کوپیت‌لوین: اولا که تجربه جذابی بود و واقعا خوب پیش می‌رود. ما سال‌ها معتقد بودیم که در حوزه بازی، فرصت پیشرفت داریم.
جدول کلمات متقاطع، مخاطبان زیادی دارد. ما قبل از خرید وردل، یک میلیون مشترک بازی داشتیم که بخش اعظمی از آنها، مخاطبان جدول‌ها بودند، مثل مینی یا اسپلینگ بی.
اما وردل به چند دلیل، خیلی عالی بود: اولا، مهم‌ترین چیزی که هر روز من را شگفت‌زده می‌کند این است که وردل، تنها یک بازی نیست که مردم عاشقش باشند، بلکه آدمها را دور هم جمع می‌کند. هر کجا می‌روم، آدمها گروه خانوادگی واتس‌اپ‌شان را نشان می‌دهند و می‌گویند: «ببین! هر روز صبح امتیازهای‌مان را در گروه اعلام می‌کنیم.» و این فوق‌العاده است. دومین چیزی که با استراتژی ما هم‌راستاست این است که مردم هر روز بازی می‌کنند. تعداد آدم‌هایی که هر روز وردل بازی می‌کنند، سر به فلک می‌کشد. اولش فکر می‌کردیم این بازی نفع مالی چندانی برای‌مان ندارد، اما بعدها دیدیم که بسیاری از مشترکان، خیلی فعالانه این بازی را دنبال می‌کنند و ده‌ها میلیون هم در حال پیوستن به جمع آنها هستند. ما از طریق وردل، بازی‌های دیگر را نیز به مخاطبان معرفی می‌کنیم و این خیلی ارزشمند است.
یکی دیگر از اپلیکیشن‌هایی که خریداری کردید، «اتلتیک» بود که آن زمان، مشکلات زیادی داشت. چرا وقتی تجربه ساخت اپلیکیشن را داشتید، به‌جای ساخت آن توسط تیم نرم‌افزار، تصمیم گرفتید اتلتیک را بخرید؟
چیزی که شاید خیلی‌ها ندانند این است که مشتریان، ترکیب اخبار و ورزش را خیلی دوست دارند و اینکه هر دو با هم از طریق یک رسانه ارائه شوند برای مخاطب خیلی ارزشمند است.
همان‌طور که ترکیب کره بادام زمینی و شکلات خیلی جذاب است. وقتی برند قدرتمندی در حوزه اخبار داری که هر هفته ۵۰ تا ۱۰۰ میلیون مخاطب دارد، با خودت می‌گویی «حالا باید برویم سراغ ورزش» و پوشش گسترده اخبار تیم‌ها و لیگ‌ها. خرید اتلتیک، خیلی اقدام مثبتی بود و درآمد حاصل از آن، همان‌طور که پیش‌بینی می‌کردیم خوب بود. اتلتیک قبل از آنکه به مالکیت ما دربیاید، حدود یک میلیون مشترک داشت و قوانین پرداخت پول در آن به قدری سختگیرانه بود که مخاطب قبل از پرداخت پول، اجازه نداشت هیچ محتوایی را ببیند.
در واقع باید پول می‌دادی تا بفهمی این اپ اصلا چیست و چه محتوایی دارد. اما ما با بیش از یک دهه تجربه، حالا خوب می‌دانیم چطور از روزنامه‌نگاری به‌عنوان یک ابزار بازاریابی استفاده کنیم. به علاوه، به واسطه بخش پوشش اخبار لحظه به لحظه و موارد ابتلا و مرگ‌و‌میر کرونا، حالا طیف گسترده‌تری از مردم به وب‌سایت ما رجوع می‌کنند و ما قادریم از حضور آنها بهره بگیریم به شکلی که دوست داشته باشند هر روز به ما سر بزنند و این برای‌شان تبدیل به یک عادت شود. من معتقدم که نیویورک‌تایمز و اتلتیک، سوای اینکه ترکیب جذابی هستند، دو ارزش متفاوت ارائه می‌کنند و آن‌قدر با هم تناسب دارند که در قالب یک پکیج ارائه شوند و این باعث می‌شود متقابلا تقویت‌کننده هم و کل مجموعه باشند.
برویم سراغ موضوع فروش پکیج یا مجموعه یا همان «باندلینگ». ما مقالات زیادی درباره این استراتژی منتشر می‌کنیم و فکر می‌کنم این موضوعی است که بارها در جلسات سرمایه‌گذاران درباره‌اش صحبت کرده‌اید. نظر کلی شما درباره این استراتژی چیست؟
بگذارید کمی به عقب برگردیم به زمانی که نیویورک تایمز فقط یک روزنامه چاپی بود. در آن زمان هم وقتی شما اشتراک می‌خریدید، یک پکیج به در خانه شما می‌آمد که شامل چند محصول بود، مطابق سلایق مختلف. حالا ما قصد داریم همین رویکرد را در بستر دیجیتال و برای میلیون‌ها نفر اعمال کنیم. البته ما حتی قبل از ورود به حوزه بازی و آشپزی، در حوزه خبر، ارزش بسیار بالایی ارائه می‌کردیم، با ارائه اخبار، اطلاعات، نظرات، راهنمایی، خدمات و سرگرمی. وقتی به چنین جایگاهی رسیدیم، به این فکر کردیم که فرصت‌های دیگری هم وجود دارند که می‌توان با استفاده از آنها به مخاطبان، ارزش روزانه ارائه کرد. مثلا به شکل دستور تهیه غذا. ۹ سال پیش وقتی من به روزنامه پیوستم، بخش آشپزی تازه اول راه بود، اما حالا اپلیکیشن متنوع و غنی ما بیش از یک میلیون مشترک دارد. به باور من، هنوز در مراحل اولیه رشد است و پتانسیل بالایی دارد. در مورد بازی‌ها هم همین طور. یا مثلا «وایر کاتر» که محصولات و تکنولوژی‌ها را بررسی و تست و به مخاطب‌ها پیشنهاد می‌کند. پنج سال پیش که وایر کاتر را خریداری کردیم، فکر می‌کردیم پتانسیل این را دارد که تبدیل به عادت روزانه مردم شود. سپس اتلتیک و وردل را خریدیم و حالا می‌توانیم یک مجموعه به مشتریان ارائه کنیم.
هدف ما این است که در زندگی روزمره مردم، نقش ضروری داشته باشیم. برای طیف وسیعی از مشتریان. به همین علت است که محصولات را حالا به شکل مجموعه به مشتری‌‌ها ارائه می‌کنیم.
ارزش باندلینگ از نظر شما در کجاست؟
از بسیاری از جهات دارای اهمیت است. ما تحقیقاتی همراه با رویترز انجام دادیم که نشان می‌داد چیزی حدود ۱۳۵ میلیون نفر حاضرند بابت اخبار، طرز تهیه غذا، بازی، پادکست، توصیه خرید و اطلاعات ورزشی پول بدهند و نیمی از آنها مایلند این محصولات را از نیویورک تایمز دریافت کنند. پس تمایل به ما وجود دارد و می‌توانیم با ارائه مجموعه، به این بازار نفوذ کنیم. به‌علاوه، ما شواهدی داریم که نشان می‌دهد مشترکانی که یک مجموعه را خریداری می‌کنند ارزش بیشتری را تجربه می‌کنند و به همین علت، بیشتر با ما می‌مانند. طبق بررسی‌های ما، مشتری‌‌هایی که پکیج می‌خرند، احتمال آنکه با ما بمانند ۴۰ درصد بیشتر از کسانی است که تنها برای اخبار، اشتراک می‌خرند و بیشتر در کنار ما حضور دارند. آنها حاضرند برای دریافت مجموعه، پول بیشتری بدهند.
شما به ۱۳۵ میلیون نفر اشاره کردید که بازار در دسترس شما محسوب می‌شوند، اما به‌نظر می‌رسد بخش اعظمی از آنها از افرادی هستند که در بهترین حالت، محتوای شما را جانبدارانه و در بدترین حالت، آن را دشمن می‌دانند. از سوی دیگر، جامعه طی چند سال اخیر دچار یک جور انشعاب یا دو قطبی سیاسی شده. البته این یکی از بهترین اتفاقاتی است که برای نیویورک‌تایمز افتاده. حالا مردم دارند هویت خود را براساس یک دیدگاه، شکل می‌دهند و نیویورک‌تایمز تبدیل شده به نماد یک دیدگاه یا گرایش سیاسی.
مثال‌های بسیاری دارم که در بسیاری از بزنگاه‌های سال‌های اخیر، مردم نیویورک تایمز را برای دریافت اخبار انتخاب کرده‌اند. اما ورود ما به حوزه بازی و آشپزی باعث شده مردم فارغ از دیدگاه سیاسی شان، باز هم ما را انتخاب کنند.
مخاطبان ما عظیم و واقعی هستند و همان‌طور که گفتم، طیف وسیعی را شامل می‌شوند. برای ما استقلال و بی‌طرفی بسیار مهم است. این یکی از ارزش‌های شش‌گانه ماست. ماموریت ما، جست‌وجوی حقیقت و کمک به مردم در درک جهان است. مطالب ما برای یک گروه خاص نیست.
پس مخاطبان ما گسترده‌اند، بسیار بیشتر از آنچه تصور می‌کنید. این را هم بگویم که بیشترین رشد ما اتفاقا مربوط به دوران اوج دوقطبی در جامعه بوده است.
آیا این ماموریت شما به‌عنوان یک مدیرعامل است؟ اجازه دهید از یک استعاره استفاده کنم. دفتر روزنامه شما الان در یک برج بلند در نیویورک مستقر است. برجی بسیار بلند و باریک. آیا به نقش‌تان به‌عنوان یک مدیر نیز این‌طور نگاه می‌کنید؟
تشبیه‌تان را دوست داشتم چون ما نمی‌خواهیم فقط یک ساختمان باشیم. می‌خواهیم یک «محله» باشیم. ما فکر می‌کنیم محله در مقایسه با ساختمان، افراد بیشتری را برای مدت بیشتری به ما جذب می‌کند. محله، چیزی فراتر از محل زندگی یکسری افراد خاص است. و این درست در همان راستای ارزش گسترده ای است که ما به دنبال ارائه‌اش هستیم. ما مدتی است که به حوزه پادکست نیز ورود کرده‌ایم. این شکل ارائه خبر، شما را ترغیب می‌کند که به دنبال اخبار دیگر هم بروید. در زمینه اخبار صوتی، ما هنوز اول راهیم و هنوز کلی آزمون و خطا در پیش داریم، اما مشتاقم که در آینده، مردم با روزنامه‌نگاری صوتی ما هم ارتباط عمیق برقرار کنند.
از جذب استعدادها برای‌مان بگویید.
نیویورک‌تایمز اگر مقصد بهترین ژورنالیست‌های دنیا نبود، نیویورک تایمز نمی‌شد. تمرکز ما هم همین است که بهترین و خلاق‌ترین آنها را جذب کنیم و این به شکل‌های مختلف نمود پیدا می‌کند: گاهی به شکل فرصت‌هایی برای آدم‌هایی که دوست دارند با ما پادکست داشته باشند یا بولتن خبری بنویسند. ما به استعدادهای‌مان این فرصت را می‌دهیم که به باکیفیت‌ترین شکل ممکن، خودشان را مطرح کنند، از دریچه چند رسانه. این بخشی از فعالیت ماست. داشتن بهترین سردبیرهای دنیا، منابع، حمایت و زمان کافی برای ارائه بهترین گزارش‌ها نیز بخش دیگر ماجراست.
