با داده‌ها شروع کنید

در مرحله نخست شما باید فرهنگ شرکت و هویت سازمان را درک کنید. بسیاری از مدیران اجرایی فکر می‌کنند که این درک را دارند اما این اغلب بسیار خوش‌بینانه و، بر اساس برداشت‌ها و حکایات است (و البته، مدیران اجرایی همیشه دیدگاه کامل و بدون کم و کاست را دریافت نمی‌کنند)‌. حتی زمانی که شرکت‌‌ها تحقیقات رسمی انجام می‌دهند، تمایل دارند بر مشارکت کارکنان تمرکز کنند و از آنها بپرسند که آیا کارمندان از آمدن به سر کار خوشحال هستند، آیا شغل‌‌شان راضی‌‌کننده است یا اینکه آیا آنها شرکت را به یک دوست توصیه می‌کنند. این روش‌ها دارای ارزش هستند، اما آنها به یک سوال متفاوت پاسخ می‌دهند: آیا کارکنان نسبت به جنبه‌های مختلف تجربه محل کار خود احساس مثبت یا منفی دارند.

آنها تشخیص نمی‌دهند که فرهنگ در واقع چیست. برای درک کامل فرهنگ یک شرکت، باید فراتر از این احساسات بروید. این امر مستلزم یک بررسی جامع از سازمان است که به چیزی فراتر از مشارکت کارکنان می‌‌پردازد. سوالات باید ساختاری داشته باشند تا به‌طور دقیق ویژگی‌های غالب یک سازمان را تعریف کنند. و اینکه چگونه ممکن است بر توانایی‌شان در ارائه اهداف استراتژیک و نیز تجربه محل کار که به کارکنان ارائه می‌دهد، تاثیر بگذارند. این یک کار چالش‌برانگیز است، زیرا فرهنگ، قوانین نانوشته برای نحوه عملکرد روزانه یک شرکت دارد که اغلب نامرئی است. برای مثال شرکت PwC در یک بررسی تحقیقاتی از کارمندان خود سوالات زیر را پرسید:

  آیا نقاط واحدی برای پاسخگویی وجود دارد یا تصمیمات با اجماع اتخاذ می‌شود؟

  آیا تعاملات مودبانه و دوستانه است یا با پذیرش تعارض؟

  آیا سازمان بر اولویت‌های خاصی متمرکز است یا فضا برای ایده‌های جدید و شکل‌‌گیری آنها باز است؟

  آیا سازمان شما ریسک‌‌پذیر است یا از ریسک گریزان است؟

با جمع‌آوری پاسخ این سوالات از همه کارکنان، شرکت‌‌ها می‌توانند آنها را با مجموعه‌‌ای از ویژگی‌های فرهنگی اصلی که منحصر به سازمان هستند ترکیب کنند  و به سرعت عناصر فرهنگ را که می‌توانند به عنوان نقاط قوت مورد استفاده قرار گیرند، همراه با آنهایی را که بیشتر نیاز به تکامل دارند، شناسایی کنند. این تجزیه و تحلیل همچنین می‌تواند تفاوت‌های جزئی را در فرهنگ سازمانی یا مناطقی که در آن یک واحد تجاری فرهنگ متفاوتی نسبت به دیگری یا به‌طور کلی سازمان دارد، برجسته کند. با در نظر گرفتن این دیدگاه، می‌توانید آمادگی خیلی بهتری داشته باشید تا ببینید آیا این فرهنگ با استراتژی هدف شرکت سازگار است یا خیر - و اینجاست که همه‌چیز جالب می‌شود.

 سنجش همسویی فرهنگ و استراتژی

یکی از مشتریان در صنعت خدمات مالی اخیرا این رویکرد را مورد استفاده قرار داده است. این شرکت ترک شغل بالای کارمندان را تجربه می‌کرد و مدیریت می‌خواست تغییر ماهیت داده تا نوآورتر و مشتری‌محور شود. در حال حاضر این هدف مشترک بسیاری از سازمان‌ها است که بخشی از آن توسط شتاب فناوری تحریک شده است. اما بررسی نشان داد که فرهنگ شرکت بسیار سلسله مراتبی و متمرکز بر فرآیند است و رویکردی محتاطانه برای تغییر دارد.

یکی دیگر از یافته‌های ارزشمند ما، عدم ارتباط بین نحوه صحبت مدیریت درباره فرهنگ شرکت و واقعیت فرهنگ آشکار شده در داده‌ها بود. قبل از اجرای بررسی، مدیریت؛ اغلب شرکت را دارای رویکرد رهبری سازمانی محترمانه و تساوی‌‌گرا توصیف می‌کرد. اما درنتایج، فرهنگ سلسله مراتبی شرکت واضح و شفاف، خود را نشان داد. این شکاف نوعی عدم انسجام را ایجاد کرد که بر تجربه افراد سازمان تاثیرگذار بود. این یک مشکل رایج است که مدیران یک چیز را می‌بینند و می‌گویند و کارمندان چیز دیگری را تجربه می‌کنند.

قابل ذکر است که هیچ ویژگی فرهنگی ذاتا خوب یا بد نیست. برعکس، تقریبا هر ویژگی می‌تواند شامل نقاط قوت و ضعف باشد. یکی دیگر از ویژگی‌های فرهنگی‌‌ که خود را در شرکت خدمات مالی نشان داد این بود که بسیاری از کارمندان ذهنیت «آن را انجام بده» داشتند. این می‌تواند یک نقطه قوت سازمانی باشد: اعضای تیم می‌توانند در زمان‌های سخت دور هم جمع شوند و نسبت به کار، انعطاف‌‌پذیری و سرعت عمل داشته باشند. اما این ویژگی می‌تواند چالش‌هایی نیز ایجاد کند. احساس پاسخ مداوم به فشار می‌تواند باعث استرس و فرسودگی شغلی شود.  این بررسی همچنین نشان داد که کارکنان شرکت خدمات مالی به احتمال زیاد مشکلات را سریع برطرف می‌کنند تا از مشکلات کمتر از حد ایده‌آل که در یک صنعت تحت نظارت وجود دارد جلوگیری کنند.

 بستن شکاف

وقتی بین فرهنگ فعلی و استراتژی هدف فاصله وجود دارد چه باید کرد؟ تیم‌‌های رهبری سازمان گاهی وسوسه می‌شوند که دست به یک ابتکار بزرگ برای تغییر کامل فرهنگ بزنند، اما این یک اشتباه است. فرهنگ خودکفا است و تغییر آن دشوار. در عوض، رهبران سازمانی باید عناصری از فرهنگ موجود را که از استراتژی شرکت پشتیبانی می‌کنند و مایه افتخار هستند، شناسایی کرده و این عناصر را بزرگ‌‌نمایی کنند. علاوه بر این، رهبران سازمان می‌توانند چند رفتار حیاتی را برای تکامل عناصر خاص فرهنگ که به ویژه مشکل‌ساز هستند، شناسایی کنند. نکته کلیدی در اینجا تمرکز است: به جای تلاش برای یک تحول گسترده در فرهنگ، بخش‌های خاصی را در اولویت قرار می‌دهند.

به عنوان مثال، شرکت خدمات مالی رفتارهایی را شناسایی کرد که بر همکاری متقابل عملکردی و ارتباطات شفاف تاثیر می‌گذاشت. این شرکت یک تیم مشورتی ایجاد کرد که در آن گروه کوچکی از کارمندان غیر‌مدیریتی می‌توانستند بازخورد خود را به تیم رهبری ارائه دهند. این امر فرهنگ بیش از حد سلسله مراتبی را در شرکت شکست و به آن کمک کرد تا به هدف خود مبنی بر نوآوری بیشتر و مشتری‌مداری دست یابد. اما هیچ‌‌کدام از این گزینه‌ها تا زمانی که شرکت‌‌ها به‌طور سیستماتیک و کمی فرهنگ فعلی خود را مورد ارزیابی قرار ندهند، ممکن نخواهد بود.