چرا تکنولوژی به تنهایی چالش‏‌های سازمانی شما را حل نمی‌کند؟

حفظ و ارتقای اصول عملکرد سازمانی

نويسنده: Eric J.McNulty مترجم: مریم رضایی منبع: strategy+business اخیرا در یک جلسه باز و آنلاین درباره آینده کار شرکت کردم که میزبان آن گروه Everything Omni واقع در بریتانیا بود و هدفش «تضمین کار و محیط کار در برابر آینده با وجود ابهامات امروز» بود. خیلی زود موقعیت برایم دشوار شد. نه به خاطر محتوای بحث، چون با اینکه خیلی جنجالی بود، همچنان دسترس‌‌پذیر به نظر می‌‌رسید. در این جلسه، برای کار با ابزارهای همکاری که به آن وایت‌‌بورد دیجیتال می‌‌گفتند، سردرگم شده بودم.

افراد ایده‌های خودشان را مطرح می‌کردند و به بحث می‌‌گذاشتند و من همچنان سعی می‌کردم کار با این داشبورد را یاد بگیرم. ناگهان حس کردم غریبه‌‌ای در سرزمین عجایب هستم.

مطمئنا بخش زیادی از من دلش می‌خواست تعامل رو در رو داشته باشد و به راحتی کاغذهای یادداشت و لوازم‌‌التحریر را لمس کند. اما این تجربه ناراحت‌‌کننده باعث شد به مدل‌ها، متدها و ابزارهای بی‌شماری که در سال‌های اخیر معرفی شده‌‌اند تا در روش کار ما انقلاب ایجاد کنند، واکنش نشان دهم. به عنوان مثال، یکی از مشکلاتی که سازمان‌ها با آن مواجهند، عدم هماهنگی سازمانی درباره اهمیت استفاده از این نوآوری‌‌های تکنولوژیک جدید در سازمان است.

هدف نامشخص و نبود راحتی و تخصص در چرایی، چگونگی، زمان و مکان انجام کار می‌تواند به رکود، سوءتفاهم، کار اضافه و راه‌‌حل‌‌های یک‌بار مصرف منجر شود. این‌گونه اصطکاک‌‌ها باعث می‌شوند اختلال، ناکافی بودن و ناراضی بودن به تجربه کاری اضافه شود و در نهایت فرسودگی کاری به وجود آید.

وقتی درباره پرسش‌‌های فلسفی بزرگ راجع به آینده کار صحبت می‌کنیم، شاید وقت آن باشد که به اصول زندگی سازمانی، چه در دفتر کار، چه در حالت دورکاری کامل و چه بین اینها سختگیرانه فکر کنیم. برای یک محیط کار مطلوب و بهره‌‌ور، توافق بر سر یکسری هنجارها که به خوبی تعریف شده باشند و تعارض‌‌ها و پیچیدگی‌‌های غیرضروری را کاهش دهند، ضروری است.

سازمان‌ها قبل از اینکه انتظار داشته باشند تکنولوژی خارق‌‌العاده، یک مدینه فاضله در محیط کار درست کند، باید هنجارهای فرهنگی و فعالیت‌‌ها و اصول عملیاتی هسته‌‌ای را که بهره‌‌وری را بیشتر می‌کنند کشف کنند.

طبق تجربه من، وقتی سه رکن اصلی فعالیت سازماندهی شده جدی گرفته نمی‌شوند، ناهماهنگی و نابسامانی در کار بروز می‌کند. این سه عامل عبارتند از: تیم‌‌‌‌ها، جلسات و ارتباطات. هر یک از این عوامل به هم مرتبط هستند و به‌‌شدت هم را تکمیل می‌کنند. به عنوان مثال، تیمی که کارکرد بسیار خوبی دارد، ذاتا در طول جلسات، در برقراری ارتباط بهتر عمل می‌کند و بهره‌‌ورتر است. به عبارت دیگر، ناکارآمدی در یک بخش می‌تواند بخش‌های دیگر را هم از کار بیندازد.

 تیم‌‌ها

هیچ‌گاه سازمانی را که تیم نداشته باشد ندیده‌‌ام. برخی تیم را درمان همه دردهای سازمان می‌‌دانند. با این حال، مقاله جدیدی از مجله کسب‌‌وکار هاروارد، با عنوان «آیا هنوز به تیم نیاز داریم؟» به عملکرد ضعیف تاریخی تیم‌‌ها اشاره می‌کند.

نویسندگان این مقاله که یکی روانشناس سازمانی و دیگر استاد رفتار سازمانی است، می‌گویند تیم‌‌ها از گذشته برای تحقق وعده خود در یک قالب سازمانی با دشواری مواجه بوده‌‌اند، اما امروز به‌طور خاص با موانع زیادی روبه‌رو هستند، ‌‌چون تا حدی سازمان‌ها تیم‌‌ها را بدون ایده مشخصی از هدفشان، چگونگی ساختاربندی و نظارت بر آنها، و بدون دانستن انتظاراتی که اعضا باید درباره مسوولیت‌ها و نقش‌‌های فردی و جمعی خود داشته باشند، شکل می‌دهند.

حتی در جوامع مستقلی مثل آمریکا، تیم‌ها را مقدس می‌دانند. این عقیده که کار کردن در تیم، باعث می‌شود خلاق‌تر و بهره‌ورتر باشیم، آنقدر گسترده و پذیرفته شده است که رهبران سازمان وقتی با یک وظیفه جدید چالش‌برانگیز مواجه می‌شوند، سریع به این نتیجه می‌رسند که بهترین کار در حال حاضر تشکیل یک تیم جدید است. نتایج تحقیق آنها نشان می‌دهد بیشتر اوقات اعضای تیم حتی با کاری که تیم قرار است انجام دهد، موافق نیستند و رهبر تیم باید ریسک‌های شخصی و حرفه‌ای زیادی متحمل شود تا مسیر تیم را مشخص کند.

در این مقاله، ایده «گروه‌های هم‌‌کنشی» مطرح شده است؛ یک مفهوم جایگزین برای تشکیل تیم که در آن اعضا هدف مشترکی دارند، اما به‌طور مستقل از هم کار می‌کنند (مثلا کدنویس‌‌ها، نویسنده‌ها و طراحانی را در نظر بگیرید که برای بازطراحی یک وب‌‌سایت همکاری می‌کنند، بدون اینکه درگیر رسمیت جلسات و یک ساختار تیمی غیرمنعطف شوند).

اولویت سازمان شما برای تیم‌‌سازی هر چه باشد، باید آن را به دقت از طیف گسترده‌‌ای از گزینه‌ها انتخاب کرد و باید برای همه اعضا مشخص باشد که چرا شرکت یک ساختار مشخص را در برابر ساختار دیگری انتخاب کرده و از هر کس انتظار دارد چه نقشی داشته باشد. با دستاوردهای مطلوب و هنجارهای فرهنگی شروع کنید و سپس اصولی را برای تقویت عملکرد ذکر کنید و در نهایت ابزارها و مهارت‌‌های مورد نیاز برای موفقیت را فراهم کنید. به عنوان مثال، سازمانی را دیدم که به ایجاد و شکل‌‌دهی یک فرهنگ تیمی باکیفیت متعهد بود.

در مدلی که آنها درست کرده بودند، یک تیم با کارکردهای چندگانه به یک مسوولیت، یک منشور و یک قهرمان نیاز داشت. مسوولیت مورد نظر، چالشی را که تیم با آن مواجه بود به دقت تعریف می‌کرد.

منشور هم عضویت اعضا، مدت زمان مورد انتظار، تعهدات زمانی، قدرت تصمیم‌گیری و دیگر مسائل نظارتی را خلاصه‌‌سازی می‌کرد و قهرمان فردی بود با قدرت سازمانی کافی که می‌توانست با محصول تیم کاری انجام دهد. با اینکه در ابتدا سخت بود، اما این ملزومات باعث می‌شد وضوح ماموریت و قوانین مسیر تضمین شده باشند و این اطمینان ایجاد شود کاری که انجام می‌شود یک تمرین نمایشی بدون اثرگذاری نیست. وقتی این روش نتیجه داد، ضر‌‌ب‌‌المثل «آهسته و پیوسته» را محقق کرد که در نهایت باعث می‌شود سازمان سریع‌‌تر به مقصد خودش برسد.

  جلسات

شکل‌‌دهی کار گروهی تازه اول کار است. جلسات یک موضوع مهم دیگر هستند. تاکنون مطالب زیادی درباره خوب برگزار کردن جلسات منتشر شده است. با این حال، افراد هنوز از جلسات غیرمتمرکز و بدون بازدهی شکایت دارند. شواهد عملی نشان می‌دهند این انتظار که انسان‌‌ها برای سازماندهی و تسهیل کار گروهی توانایی ذاتی دارند، درست نیست. چیزی که مورد نیاز است، تعهد به ایجاد مهارت‌‌های لازم برای اجرای خوب جلسات است. برای این کار، مدل‌ها، توصیه‌ها و آموزش‌های فراوانی وجود دارد. حتی در پیشروترین سازمان‌ها، افراد می‌خواهند بدانند یک جلسه قرار است به چه چیزی برسد، نقش آنها در آن جلسه چیست و آیا جمع شدن افراد دور یک میز یا یک صفحه برای رسیدن به نتیجه مطلوب موثر‌‌ترین و کارآمدترین روش محسوب می‌شود یا نه. آیا قرار است تصمیمی گرفته شود؟ یا هدف، به اشتراک‌‌گذاری اطلاعات است؟ اگر نکاتی که گفته شد واضح نباشند، آیا به افراد این فرصت داده می‌شود که از شرکت در جلسه صرف‌نظر کنند؟

پرسیدن این سوالات می‌تواند یک علامت سریع درباره عملکرد خوب یا اشتباه شما در جلسات باشد. جلساتی که به خوبی اداره نمی‌شوند، انرژی افراد را تضعیف می‌کنند و بازدهی چندانی ندارند.

  ارتباطات

ارتباطات روزانه حوزه دیگری هستند که برای پیشرفت لازمند. شرکت پراکتر‌اند گمبل، مدت‌ها پیش روی آموزش مدیران خود سرمایه‌‌گذاری کرد تا یادداشت‌‌های یک صفحه‌‌ای دقیق، آموزنده و جذابی تدوین کند. بعدها شرکت آمازون، یادداشت‌‌های شش صفحه‌‌ای را به عنوان جایگزینی برای اسلایدهای راهنما درست کرد. من فکر می‌کنم دو صفحه می‌تواند توازن خوبی از مختصر بودن و عمیق بودن ایجاد کند، اما صرف نظر از طول یادداشت، محدود کردن آن می‌تواند هم در نوشتار و هم در تفکر نظم ایجاد کند. آیا باید انتظاراتی وجود داشته باشد؟ البته. اما دور شدن از نرمال، باید یک انتخاب عامدانه باشد که به دلایل خاص اتخاذ می‌شود. مهارت‌‌های هسته‌‌ای شفاف بودن و خلاصه‌‌سازی هنوز کاربرد دارند. طرح زدن‌‌های شاهکار پیکاسو، منبع اعتماد به نفسش بود و وقتی به سبک انتزاعی روی آورد، ذهنش را آزاد کرده بود.

حتی اگر سازمان شما به نکات کوتاه در یک پلتفرم پیام‌‌رسان اتکا دارد، هر نکته باید بیشترین اثر را محقق کند. مثلا با اینکه پیام متنی دیگر همه جا هست، رادیو ملی آمریکا اخیرا اعلام کرده بیشتر افراد نمی‌توانند پیام متنی خوب ارسال کنند. در محیط انتخابی خود، «خوب» بودن را تعریف کنید و سپس بهترین اقدام را برای آن انجام دهید.

زمانی، یک لایه اداری در سازمان‌ها وجود داشت که خیلی از این وظایف را با شایستگی اداره می‌کرد. این افراد که در آن زمان منشی نام داشتند و الان به آنها مسوول دفتر می‌گویند، می‌توانستند برنامه‌ها را مدیریت کنند، دستور جلسه آماده کنند، یادداشت‌‌برداری کنند، فایل‌‌ها را سازماندهی کنند و خیلی از کارهای دیگر این‌چنینی را انجام دهند.  بله، در انتخاب این افراد جنسیت‌‌گرایی نقش داشت و گاهی این شغل را خیلی ساده تلقی می‌کردند که تحت نفوذ مدیران قدرتمند قرار داشت. با این حال، داشتن افرادی که هدف این وظایف معمولی را می‌‌دانستند و آنها را به خوبی اجرا می‌کردند، تداوم و کیفیت به کارها می‌‌بخشید و اصطکاک کاری را کم می‌کرد و به سیستم جریان می‌‌داد.

امروزه، پشتیبانی اداری پیشرفته تقریبا برای همه مدیران ارشد حذف شده است. ابزارها طوری دموکراسی‌‌سازی شده‌‌اند که هر فرد کارهای بیشتری برای خودش انجام می‌دهد، حتی اگر به‌طور ویژه به بهترین شکل نباشد. صرفه‌‌جویی ناشی از حذف این پست‌‌های اداری را به راحتی می‌توان محاسبه کرد، در حالی که مشخص کردن هزینه ناکارآمدی و ناکامی ناشی از آن، بسیار سخت‌‌تر است. تغییرات اولیه در پروتکل‌‌ها و تکنولوژی سازمانی به تدریج زیاد شده و راحت بودن تعاملات فردی سنتی، باعث می‌شد پوشاندن اشکالات درون سیستم، آسان‌‌تر باشد. تحولاتی که در حال حاضر رخ می‌دهند، ناگهانی‌‌تر و شدیدتر هستند.

با تیم‌‌های پراکنده و نظم‌‌های کاری دوگانه (حضوری/ دورکاری)، حتی اولیه‌‌ترین مهارت‌‌ها و موقعیت‌‌های ضروری در حال تحولند. به گفته یکی از نویسندگان مقاله مجله هاروارد، «باید بپرسیم دنیای جدید کار را چگونه بهینه‌‌سازی می‌کنیم، چون این دنیا در حال شکل‌‌گیری است. من به واسطه مکالماتی که با دانشجویانم داشتم، می‌دانم بین آن چیزی که ما درباره دنیای کار فکر می‌کنیم و آن چیزی که واقعا در حال رخ دادن است، یک تنش وجود دارد. سازمان‌ها باید خودشان را برای حل این تنش سازگار کنند.» تا زمانی که سازمان شما متدولوژی‌‌های چابک یا ناب را به کار نگرفته، یا به یک مدل جایگزین مثل «جامعه‌‌سالاری»۱ فکر نکرده تا اصول را مورد بازنگری قرار دهد، مثل این است که یکسری بار را که نمی‌‌دانید چیست حمل می‌کنید. نیاز به تغییر را بپذیرید و فرضیات قبلی را کنار بگذارید.  ساختار کار گروهی، جلسات و ارتباطات نقطه شروع خوبی هستند. همچنین پنج اقدام زیر را برای رصد کردن آشفتگی‌‌هایی که ممکن است سازمان شما را از پا درآورند، انجام دهید:

 «مرکز تلاش» خود را عنوان کنید

فعالیت‌‌هایی را که بیش از همه کارکنان را درگیر می‌کنند و کار مشارکتی را که برای تحقق اهداف کسب‌‌وکار ضروری است، شناسایی کنید. مکالمه‌‌ای باز و دموکراتیک داشته باشید تا نابسامانی‌‌هایی را که دیدگاه بالا به پایین عامل آن است، رفع کنید. درباره آنچه در سازمان پیش می‌‌رود و آنچه باید تغییر کند، پذیرا و صادق باشید. همکاری را در شاخص‌‌های کلیدی عملکرد (KPIs) و ساختارهای پاداش به کارکنان، بگنجانید.

با کارهای کوچک شروع کنید

مثلا اگر جلسات زیاد و بیهوده مشکل اصلی است، یک دستورالعمل برای محدود کردن زمان هر جلسه آماده کنید. حداقل۳ تا ۶ ماه برنامه‌‌ای که ریخته‌‌اید را تحت نظارت قرار دهید تا مطمئن شوید به نتیجه‌‌ای که می‌خواهید نزدیک هستید.

 «چگونگی» را برای افراد مشخص کنید

مطمئن شوید افرادتان متدولوژی‌‌ها، فرآیندها، فعالیت‌‌ها و ابزارهای جدیدی را که انتخاب کرده‌‌اید تشخیص می‌دهند. به یک ویدئوی سه دقیقه‌‌ای اکتفا نکنید. شرکت تیم‌‌محوری که قبل‌‌تر به آن اشاره شد، روی آموزش حرفه‌‌ای برای هر یک از مدیران خود سرمایه‌‌گذاری کرد تا بتوانند یک تیم را هدایت کنند.  همچنین جلسات ایجاد مهارت، نشان‌دهنده تعهد مدیران برای انجام درست کار تیمی بود. به سوی حرفه‌‌ای شدن حرکت کنید، نه صرفا بهبود کارآیی.

 با الگو بودن، مدیریت کنید

به کارکنان خود نشان دهید که «یک سگ پیر می‌تواند حقه‌های جدید را یاد بگیرد» - یعنی افراد باید یاد بگیرند در عدم تمایل به تغییر و کنار گذاشتن باورها و عادت‌‌های قدیمی خود تجدید نظر کنند. روبه‌رو شدن با یک کارکرد یا فرآیند ناشناخته می‌تواند فرصتی برای ساختن ارتباطات و مدل‌سازی یک ذهنیت رشد باشد - مثلا سعی کنید از اعضای کوچک‌تر تیم هم چیز یاد بگیرید.

 حلقه‌های بازخورد ایجاد کنید

تمرین «بایست، شروع کن، ادامه بده» یک مدل سازمانی برای ایجاد بازخوردهای معنادار است و فرآیند مداومی از تعهد، ارزیابی و تغییر را ایجاد می‌کند که باعث می‌شود فعالیت‌‌های سازمان همواره تازه باشد.  حلقه بازخورد بخشی از یک سیستم است که در آن، بخشی از خروجی یک سیستم به عنوان داده ورودی برای عملیات آینده مورد استفاده قرار می‌گیرد. چطور می‌خواهید شروع کنید؟ گروه‌تان را در یک وایت‌‌بورد مجازی جمع کنید و اول از همه مطمئن شوید همه می‌‌دانند چگونه با آن کار کنند.

 پی‌‌نوشت

Sociocracy: یک سیستم نظارتی در سازمان‌ها که به دنبال ایجاد محیط‌‌های امن از نظر روانی است و به فرد امکان می‌دهد خودش را درون یک گروه مطرح کند و به گروه هم امکان می‌دهد در یک موقعیت مستقل و مسوولانه کار کند.