در دوران پاندمی، چگونه مرز بین پاسخگویی به نیاز کارکنان و ورود به حریم شخصی آنها باریک شد
مدیریت مداخلهجویانه به اسم برنامه‌های رفاه
اما چه اتفاقی افتاده است؟ موضوعاتی که زمانی مسائل خصوصی افراد بودند و یواشکی درباره آنها حرف می‌‌زدند، حالا به یک اولویت سازمانی رسمی تبدیل شده‌‌اند. تا حدی می‌توان گفت اینها نتیجه کمپین‌‌هایی هستند که چنین موضوعاتی را به صورت علنی مطرح می‌کنند. اما اتفاق بزرگ‌تری هم افتاده است: در فرهنگ محیط کار انقلابی در حال وقوع است که به شکل‌‌گیری مفهومی منجر شده که می‌توانیم آن را «کارفرمای پرستار» بنامیم.
کارفرماها به شکل فزاینده‌‌ای در تامین رفاه کارکنان خود - به‌‌ویژه سلامت روان - دخیل شده‌‌اند و وارد مسائلی می‌شوند که قبلا خصوصی تلقی می‌شدند.
این روند ظرف چند سال رو به رشد بوده و بعد از پاندمی کرونا به اوج رسید. در ماه‌های اخیر، اینباکس من پر از ایمیل از طرف شرکت‌‌هایی شده که از ارائه مزایای جدید به کارکنان خود خبر می‌دهند: اپلیکیشن‌‌های مدیتیشن، خدمات روانشناسی یا کمک هزینه استفاده از تجهیزات ورزشی. وقتی محدودیت‌‌های اجتماعی برداشته شد و همه به سر کار برگشتند، برخی کارفرماها یکسری روزهای مشخص برای ارائه چنین خدماتی معرفی کردند.
تغییر فقط در پاداش و مزایا نبود، بلکه در رویکرد مدیران هم بود. گزارش مک‌‌کینزی در پایان سال گذشته می‌‌نویسد رویکرد «نپرس و نگو» نسبت به سلامت ذهنی که قبلا در محیط کار وجود داشت، حالا به «بپرس، بگو و بیا درباره‌اش حرف بزنیم» تبدیل شده است. هدف این است که نوعی صمیمیت در محیط کار ایجاد شود و نرم‌‌افزار «زوم» که کارفرماها را به صورت مجازی وارد خانه کارکنان کرد، تسهیل‌‌کننده این موضوع بود. گلدمن ساکس، جلسات قصه‌‌گویی مجازی برای فرزندان پرسنل خود برگزار می‌کرد - نقشی که معمولا بر عهده یک پرستار بچه است، نه یک بانک سرمایه‌‌گذاری.
مطمئنا این تمایل به کمک کردن به کارکنان، مصلحت‌اندیشانه هم بود. در دوران پاندمی، زندگی شخصی ما با زندگی کاری تلفیق شد و کارفرماها به دنبال تقویت روحیه کارکنان و حفظ بهره‌‌وری آنها بودند.
چنین تلاش‌‌هایی ممکن است مداخله‌‌آمیز، مصنوعی یا خام‌‌دستانه باشند، اما معمولا مورد استقبال واقع می‌شوند. اما ما چقدر خواهان دخالت کارفرماها در زندگی خصوصی‌‌مان هستیم؟ آیا یک کارفرمای پرستار می‌خواهیم که نصیحت کند، شوخی کند و نازمان را بکشد یا رابطه‌‌ای می‌خواهیم که بیشتر تعاملی باشد؟
کارفرمای پرستار، سلامت جسمی و روحی نیروی کارش را به شیوه‌های مختلف مد نظر قرار می‌دهد. بانک‌ها و شرکت‌‌های حقوقی هزینه تراپیست و روانشناس، استادان مدیتیشن و مشاوره‌های ایجاد توازن بین کار و زندگی و باشگاه‌های ورزشی را پرداخت می‌کنند. این در صدر برنامه‌های کمک به کارکنان است. ناهارخوری‌‌های شرکت گوگل، کارکنان را به سمت گزینه‌های سالم سوق می‌دهند. شرکت لوازم ورزشی «بورن بوگ» در گزارش سالانه خود، میانگین سن روانی کارکنان را ۲۷ سال محاسبه کرده که پنج سال جوان‌‌تر از میانگین سنی واقعی (۳۲ سال) آنها است. کارکنان این شرکت، هر جمعه ساعت ۱۱ صبح برای برگزاری جلسات ورزشی گروهی دور هم جمع می‌شدند و زمانی که فاصله‌‌گذاری اجتماعی اجباری شده بود، این جلسه گروهی را به صورت مجازی در اینستاگرام برگزار می‌کردند. یک کارشناس خواب که به مدیران شرکت‌‌ها درباره بهداشت خواب، استفاده از گوشی هوشمند و سفرهای کاری مشاوره می‌دهد، به من گفت وقتی ۱۵ سال پیش ارائه این خدمات را شروع کرد، برای متقاعد کردن کارفرماهایی که اینها را مسائل شخصی کارکنان خود می‌‌دانستند با چالش مواجه بوده، اما حالا همه برای مشاوره‌هایش سر و دست می‌‌شکنند.
دلیل این موضوع، رواج «صنعت رفاه» است که محیط کار را به عنوان یک بازار جدید هدف قرار داده است. آمریکا به‌طور خاص بازار جذاب‌‌تری است، چون کارفرماها کارکنان سالم‌‌تری می‌خواهند تا هزینه‌های بیمه درمانی آنها کاهش یابد. بین سال‌های ۲۰۱۷ و ۲۰۱۹، بخش رفاه نیروی کار در سراسر دنیا سالانه ۶/ ۴ درصد رشد کرده و طبق اعلام «موسسه جهانی رفاه» که یک سازمان غیرانتفاعی بین‌المللی است، ارزش آن به ۲/ ۵۲ میلیارد دلار رسیده است. البته کارفرمای پرستار مفهوم جدیدی نیست. دیوید گری، نویسنده کتاب «بهتر کار کنید، بهتر زندگی کنید» می‌گوید برخی تولیدکننده‌ها در قرن ۱۹ می‌خواستند کارکنانشان احساس کنند پرورش داده می‌شوند و «خودشان را ذی‌‌نفعان رفاهی که کارفرما در نظر گرفته بدانند و این ایده را رواج دهند که کارگر همه‌چیز است و چرخ‌دنده ماشین نیست». در این راستا، کارهایی مثل برگزاری نمایشگاه‌های سرگرمی که در آن نقاشی‌‌های کارکنان به نمایش گذاشته می‌شد، صورت می‌گرفت.
ظهور جنبش روابط انسانی که التون مایو در دهه ۱۹۳۰ سردمدار آن بود، بر اساس این فرضیه شکل گرفت که «مدیران خوب مطابق توانایی خود برای مهار احساسات افراد، از مدیران بد مجزا می‌شوند».
در دهه ۲۰۰۰، گسترش روانشناسی مثبت و اقتصاد رفتاری، باعث رشد مشاورانی شد که روی ذهن کارکنان متخصص کار می‌کردند. ویل دیویس، جامعه‌‌شناس و نویسنده کتاب «صنعت شادمانی» اشاره کرده بود «در اقتصادی که تا حد زیادی بر خدمات مبتنی است، ایجاد اشتیاق، دینامیک بودن و خوش‌‌بینی، منابع حیاتی نیروی کار هستند.»
تغییرات نیروی کار نقش مهمی داشته است. حضور زنان در محیط کار بیشتر شده است. زندگی کاری قبلا متکی به یک مرد نان‌‌آور بود که بابت بی‌‌نظمی‌‌های زندگی در خانه نگرانی نداشت، چون همسرش مراقب همه‌چیز بود. یکی از مدیران زن در خدمات مالی در این زمینه می‌گوید: «دنیای کار توسط مردان، برای مردان ایجاد شده بود.» وقتی شاغل بودن زوج‌‌ها به یک امر عادی تبدیل شد، محیط کار خود را با آن سازگار کرد. برخی‌‌ها به رشد «کارگرایی» اشاره می‌کنند - ایده‌‌ای که طبق آن کار نوعی ایمان و عقیده است، نیازهای معنوی کارکنان را رفع می‌کند و هویت آنها را شکل می‌دهد. در نتیجه، یک شغل باید چیزی فراتر از درآمدزایی داشته باشد. همچنین یک تحول فرهنگی هم اتفاق افتاده است. افراد درباره مسائلی که قبلا خصوصی تلقی می‌شد، بازتر شده‌‌اند. اخیرا موقع خوردن شام، به مشکلات سلامت ذهنی یک دوست خانوادگی اشاره کردم. کمی مکث کردم تا به پسر ۱۰ ساله‌ام در این مورد توضیح بدهم، اما با تعجب به من که از موضع بالا صحبت می‌کردم نگاه کرد. توضیحاتم بی‌‌مورد بود. او گفت که معلم‌‌های مدرسه همیشه درباره این مسائل صحبت می‌کنند.
بابی دافی، استاد سیاست عمومی در کینگز کالج لندن و نویسنده کتاب «نسل‌‌ها» می‌گوید رسانه‌های اجتماعی مردم را تشویق می‌کنند که مشکلات سلامت ذهنی خود را با دیگران به اشتراک بگذارند؛ موضوعی که دیگر به چشم یک ضعف دیده نمی‌شود. او در این کتاب می‌‌نویسد: «جوانان پیشتاز این رویدادها هستند و سنین دیگر در سطوح مختلف از آنها پیروی می‌کنند. الگوهای مشابهی را هم می‌توان در مسائل مربوط به تبعیض‌‌های جنسیتی و نژادی دید. درس‌‌هایی که از این مقایسه‌ها می‌‌گیریم می‌گویند این یک مد زودگذر نیست که به تدریج کاهش یابد، بلکه تحولی اساسی در هنجارها است.»
همین موضوع در محیط کار هم پیاده می‌شود. یک نظرسنجی جهانی توسط شرکت لینکداین، به این نتیجه رسیده که در میان پاسخ‌‌دهندگان، ۶۶ درصد جوانان نسل Z و ۵۱ درصد نسل هزاره خواهان سرمایه‌‌گذاری سازمانی بیشتری در رفاه و سلامت ذهنی هستند که این رقم‌‌ها در میان نسل X و بیبی بومر‌‌ها به ترتیب ۴۱ و ۳۱ درصد است. وقتی کووید شروع شد، من فکر می‌کردم اقداماتی که برای رفاه کارکنان صورت می‌گیرند از بین بروند، چون در شرایطی که ابهام زیاد است، چنین چیزی کم‌‌اهمیت به نظر می‌‌رسد - درست همانطور که خانواده‌ها وقتی در مضیقه مالی قرار می‌گیرند، با پرستار بچه تسویه حساب می‌کنند. در روزهای اول قرنطینه، شرکت‌‌ها هزینه برای برنامه‌های رفاه را متوقف کردند. به گفته «موسسه جهانی رفاه» در سال ۲۰۲۰ این هزینه‌ها ۷ درصد کاهش یافت.
با این حال، اپلیکیشن‌‌های دیجیتال که روشی نسبتا ارزان و راحت برای کارکنان ارائه می‌کنند تا مدیتیشن تمرین کنند و افکار مضطرب خود را آرام کنند، رواج پیدا کرد. شرکت «هداسپیس» که روزنامه فایننشال تایمز و شرکت‌‌های استارباکس و یونیلیور جزو ۳۵۰۰ مشتری آن هستند، شاهد افزایش ۵۰۰ درصدی تقاضا برای اپلیکیشن مدیتیشن خودش بود. الکسی روبیچاکس، هم‌‌بنیان‌‌گذار پلت‌‌فرم مربیگری و سلامت ذهنی کارکنان BetterUp، پاندمی را همان «انقلاب دات‌‌کام برای سلامت ذهنی» توصیف کرده است.
زمان‌های فوق‌العاده، نیازمند اقدامات فوق‌العاده هستند. کارفرماها نگران رفاه کارکنان خود شدند. در شروع پاندمی، شرکت حقوقی «آلن‌اند اوری» ( Allen & Overy)، از مدیران خود خواست هر ۴۸ ساعت با اعضای تیم‌‌های خود گفت‌وگو کنند تا بدانند آنها شرایط خود را چگونه می‌‌گذرانند. سر ایان چشایر که سال‌ها در صنعت خرده‌‌فروشی کار کرده، می‌گوید در بیش از یک دهه‌ای که در حوزه سلامت ذهن و محیط کار تجربه داشته، «دورانی مثل این را به یاد نمی‌‌آورد». گزارش موسسه جهانی رفاه هم به همین نتیجه رسیده است. در این گزارش آمده «برخی کارفرماها رویکردی را اتخاذ می‌کنند که فرهنگ شرکت، سلسله‌‌مراتب، سبک رهبری سازمان، جریان کاری و ... را دربرمی‌گیرد. پاندمی کارفرماها را به زور به جلو رانده است.» اما همه با این موضوع موافق نیستند. سال گذشته، جیسون فراید، مدیر شرکت نرم‌‌افزاری کوچک ۳۷signals در آمریکا که به خاطر ابزار مدیریت پروژه «بیس‌‌کمپ» معروف شده، تصمیم گرفت آنچه را که خودش «مزایای پدرسالارانه» توصیف می‌کند، متوقف کند. او در یک بلاگ پست توضیح داده بود: «سال‌ها، مزایایی مثل پول کلاس ورزش، اقلام معیشتی و کمک هزینه ادامه تحصیل برای کارکنان در نظر گرفته بودیم. کارکنان وقتی از این مزایا استفاده می‌کردند حس خوبی داشتند، اما ناگهان تصمیم گرفتیم یک تغییر اساسی ایجاد کنیم. ما با تامین بودجه برای یکسری چیزهای خاص، عمیقا در انتخاب‌‌های فردی و شخصی افراد دخالت می‌کردیم.» آنها در عوض تصمیم گرفتند حقوق کارکنان را بیشتر کنند و سهم
۱۰ درصدی در سود شرکت برای آنها قائل شوند تا بتوانند پولشان را در چیزی که خودشان دوست دارند هزینه کنند؛ بدون اینکه شرکت دخالت یا قضاوتی داشته باشد. فراید در گفت‌وگویی، درباره دلایل تصمیمش گفت: «ما بیش از حد در زندگی شخصی افراد دخالت می‌کردیم. مثلا برای آنها میوه تازه می‌‌خریدیم یا هزینه ماساژ و باشگاه آنها را می‌‌پرداختیم. حس ناخوشایندی بود. ما نباید تعیین تکلیف کنیم که افراد حتما به باشگاه بروند.»
قطع «مزایای پدرسالارانه» همان زمانی اتفاق افتاد که صحبت درباره مسائل سیاسی در کانال‌‌های کاری ممنوع شده بود. این بحث‌ها توفان‌‌هایی در رسانه‌های اجتماعی بین کارکنان به پا می‌کرد و مدیریت شرکت به عدم توانایی در کنترل شرایط متهم شده بود و حتی یک‌سوم کارکنان، گروه‌های مجازی را که در آن عضو بودند ترک کرده بودند. بعضی‌‌ها می‌‌گفتند آیا تصمیم‌گیری برای اینکه افراد درباره چه چیزی حرف بزنند یا نزنند، پدرسالارانه نبود؟ اما فراید می‌گوید: «این کار در راستای مدیریت اهداف شرکت صورت گرفت.»
این بحث مثل همیشه وجود دارد که منفعت اصلی کارفرماها بهره‌‌وری است. فایننشال تایمز سال گذشته یک نظرسنجی از مخاطبان خود انجام داد و بیشتر افراد شکایت کرده بودند که زبان همدلی معمولا با واقعیت همخوانی ندارد. مدیران آنها ممکن است زمان بیشتری که کارکنان برای کارشان نیاز دارند به آنها بدهند، اما این تاثیری در کاهش بار کاری آنها ندارد. گلدمن ممکن است برای فرزندان کارکنان جلسه‌های قصه‌‌گویی برگزار کند، اما گروهی از بانکداران قدیمی‌‌تر همچنان از ساعات کاری طولانی گله دارند. در ضمن، خیلی از کارکنانی که به صورت قراردادی کار می‌کنند، از اپلیکیشن‌‌های مدیتیشن که محیط کار در اختیار می‌‌گذارد، محرومند. سازمان غیرانتفاعی City Mental Health Alliance که با شرکت‌‌های خدماتی حرفه‌‌ای همکاری می‌کند، در یک نظرسنجی به این نتیجه رسید که ۶۰ درصد افراد به خاطر استرس کاری طولانی، فرسودگی شغلی را تجربه می‌کنند و ۶۱ درصد هم می‌گویند از بین رفتن مرزهای بین کار و خانه اثرات مخربی داشته است. جفری ففر، نویسنده کتاب «مردن برای فیش حقوقی» می‌گوید: «کارفرماها به دلایل ریشه‌‌ای محیط کار سمی نمی‌‌پردازند.»
برخی می‌گویند همانطور که یک جنبه دیگر کار پرستاران بچه، مراقبت و نظارت است، درباره کارفرماها هم همین‌‌طور است. اندرو پیکس، معاون دبیرکل اتحادیه مهندسین و کارکنان دولتی «پراسپکت» تاکید می‌کند که کارفرماها از نرم‌‌افزارهایی برای چک کردن وب‌‌سایت‌‌هایی که کارکنان در آن می‌‌چرخند، قضاوت درباره حالات روحی و تصمیم‌گیری درباره میزان توجه آنها، استفاده می‌کنند. «باید مراقب باشیم که رفاه کارکنان به بخشی از فعالیت‌‌های پایش تهاجمی و مداخلهجویانه تبدیل نشود.»
همنشینی‌‌ها با مدیرتان، ممکن است با بهترین نیت‌‌ها صورت بگیرد، اما آیا می‌توانید مطمئن باشید اطلاعاتی که درباره بیماری همسرتان یا وظایفی که برای نگهداری از فردی در خانه بر عهده دارید افشا می‌کنید، در آینده علیه خودتان استفاده نمی‌شود؟ سارا تیلور، وکیل استخدام در شرکت «استیونز‌اند بولتون»، می‌گوید اگر اطلاعات شخصی خود را برای همه بگویید، ممکن است در تصمیم‌گیری برای ارتقای شغلی شما ریسک‌‌هایی وجود داشته باشد.
در اتفاقات دو سال گذشته، نشانه‌هایی هست که می‌گویند کارفرمای پرستار قرار است ماندگار باشد. ماری بیلبری، مدیر جهانی منابع انسانی گروه املاکJLL، معتقد است «استعفای بزرگ» پیام واضحی از طرف کارکنان داشت: «من به توجه و مراقبت بیشتری نیاز دارم.»
برخی کارفرماها این پیام را دریافت کرده‌‌اند؛ مثل یک شرکت حقوقی که مسوولی را استخدام کرد تا به دغدغه وکلایی که قصد بچه‌‌دار شدن داشتند، رسیدگی کند. برخی دیگر به فکر افتادند نفوذ مدیران منابع انسانی را که نقش آنها در دوران پاندمی پررنگ‌‌تر شد، محدود کنند. این تنش در جنجال بین روسا و کارکنان برای بازگشت به دفاتر کاری، مشهود است.
کشورها به تدریج از ابهام دوران پاندمی خارج می‌شوند و اقتصاد تصمیم می‌گیرد کارفرماها و کارکنان چقدر در جزئیات روابط خود، از قدرتشان استفاده کنند. با روند افزایشی تورم، خیلی از کارفرماها مجبورند هزینه‌ها را کاهش دهند. اما حتی در این صورت هم انتظارات برخی کارکنان از مدیرانشان تغییر کرده است. همانطور که یک مدیر منابع انسانی به‌طور خلاصه گفته: «ممکن است من نخواهم همه جزئیات زندگی‌‌ام را به اشتراک بگذارم. اما می‌خواهم شما درک کنید که مسائلی در زندگی دارم.»
