درس‏‌هایی از لینا نیر: زنی با القاب «نخستین‏‌ها»

 لینا ۲۵ سال پیش وارد یونیلیور شد. به عنوان کارآموز مدیریت در یونیلیور هندوستان. در آن دوران، سمت‌‌های مختلفی را بر عهده گرفت. او نخستین زنی بود که در کارخانه کار می‌کرد. وقتی به این شرکت پیوست، تنها ۲درصد کارکنان یونیلیور هندوستان زن بودند. پارسال اما، این شرکت اعلام کرد در میان مشاغل مدیریتی شرکت در سراسر دنیا، به یک بالانس جنسیتی رسیده و حالا تعداد مدیران زن و مرد این شرکت، برابر است. لینای ۵۱ ساله، که نخستین مدیر ارشد منابع انسانی زن در یونیلیور است تخمین می‌‌زند که روزانه ۵/ ۲ میلیارد نفر در جهان از محصولات شرکت، از جمله برندهایی مثل اکس و داو استفاده می‌کنند. او چندی پیش از دفتر کار خود در خانه‌‌اش در لندن، ‌میهمان مجله تایم شد تا درباره محیط کار پساکرونا صحبت کنند. چکیده‌‌ای از این گفت‌وگو را با هم می‌خوانیم.

 به‌نظر شما، حالا که این اتفاق مثل یک زلزله نسل ما را تکان داده، آینده کار به چه شکل خواهد بود؟

من معتقدم الان، وقت بازآفرینی است. ما داریم همه کارها را با روحیه آزمایش و تجربه انجام می‌‌دهیم. مثلا یک برنامه آزمایشی برای هفته کاری چهار روزه در نیوزیلند اجرا کردیم. طرح‌هایی هم در رابطه با انعطاف‌‌پذیری و امنیت شغلی در دست اجرا داریم. در حال حاضر به دنبال بهترین راه‌ها برای بازآموزی مهارت‌‌های نیروهای کارمان هستیم تا اطمینان حاصل کنیم که همه افراد در نحوه انجام کارهایشان، انعطاف داشته باشند. گزارش مجمع جهانی اقتصاد در رابطه با آینده مشاغل نشان می‌دهد ۴۰ درصد مهارت‌‌های کلیدی طی پنج سال آینده تغییر خواهند کرد و ۵۰ درصد همه کارکنان برای پیشبرد رشد کسب‌‌وکار، به مهارت‌‌های جدید نیاز خواهند داشت. آرزوی ما این است که همه کارکنانمان تا سال ۲۰۲۵، مهارت‌‌های متناسب با آینده را از طریق بازآموزی مهارت‌‌ها در سازمان، کسب کنند.

 از منظر منابع انسانی به چه  مشکلاتی فکر می‌کنید؟

ما خیلی به محیط کار ترکیبی فکر می‌کنیم که ترکیبی از محیط کار حضوری و دیجیتال است. به این فکر می‌کنیم که فضای کار فیزیکی باید به پناهگاه امنی برای همکاری و نوآوری کارکنان تبدیل شود. به کارکنان این امکان را می‌‌دهیم که مکان و زمان کارشان را انتخاب کنند و تصمیم بگیرند که چند روز مایلند در محل کار حاضر شوند و ترکیب روزهای کاری‌شان به چه شکل باشد. تغییری در ساعات کار ایجاد نشده اما تصمیم درباره تقسیم‌‌بندی ساعات با خود کارکنان است.

 یونیلیور طی پاندمی چند نفر نیرو استخدام کرد و فرآیند آشناسازی نیروهای جدید با محیط کار را چطور با شرایط کرونایی، تطبیق دادید؟

ما همچنان نیرو جذب می‌کردیم منتها کمتر از سال‌های قبل. فرآیند آشناسازی را به یک تجربه ۱۰۰ درصد مجازی تبدیل کردیم و جوامع آنلاینی شامل چایی‌‌خوری‌‌های مجازی، یوگا، کلاس‌‌های پیتزاپزی و ساعات خوشگذرانی تشکیل دادیم. نظرسنجی‌‌ها نشان داد که اعضای جدید از این تجربه‌ها کاملا راضی‌‌اند.

 در این دوران ابهام، خودتان برای سلامت روانتان چه کارهایی انجام  دادید؟

یک دفترچه برای شکرگزاری تهیه کرده‌‌ام که چند سالی است هر شب در آن می‌‌نویسم. هر روز صبح، ۲۰ دقیقه مدیتیشن انجام می‌‌دهم. این تمرین‌‌های ساده کمک می‌کنند در این دوران طاقت‌‌فرسا، سلامت روان و بالانس خودم را حفظ کنم. وقتی به پیاده‌‌روی می‌‌روم، با اعضای تیمم صحبت می‌کنم تا ببینند برای انجام کارهای مورد علاقه‌‌ام، وقت خالی کرده‌‌ام. برای برون‌‌رفت از این شرایط، پرداختن به کارهایی که عاشقشان هستی خیلی مهم است.

 منابع انسانی چه چیزی را برای رهبری سازمان به ارمغان می‌‌آورد و چرا مهم است که رهبران کسب‌‌وکارها، تصمیم‌گیری‌‌ها را ادغام و یکپارچه‌‌سازی کنند؟

سرمایه انسانی به اندازه سرمایه مالی مهم است. نرخ فرسایش نیروی کار شرکت ما در تمامی کشورها، نصف متوسط نرخ ملی است.۷۶  درصد از فارغ‌‌التحصیلانی که به ما درخواست شغلی می‌فرستند، معتقدند یونیلیور، پایبند و متعهد به انجام کار خوب در دنیاست و همین باعث شده هزینه‌های جذب نیروی ما در هفت سال اخیر، تا ۹۰ درصد کاهش یابد. در اولویت قرار دادن منابع انسانی، مزایای تجاری واقعی دارد.

 شما در هندوستان، مهندسی برق و مخابرات خوانده بودید. چطور شد که راهتان به مدیریت باز شد؟

من در یک شهر خیلی کوچک، بزرگ شدم. تا ۶، ۷ سالگی‌‌ام، مدرسه درست و حسابی برای دختران وجود نداشت. در دوران کودکی، کلی هنجارها و تابوها و موانع در زندگی ما وجود داشت که به ما می‌‌گفتند یک دختر چه کارهایی باید بکند و چه کارهایی را نه. هدف من در آن زمان، فقط این بود که درس بخوانم. عاشق ریاضی و فیزیک و شیمی بودم و همه اینها به مهندسی ربط داشتند. گرچه چالش‌‌های فکری مهندسی را دوست داشتم اما از اینکه شغلم مهندسی باشد خوشم نمی‌‌آمد. خوشبختانه، استادی داشتم که به من مدیریت و مهندسی درس می‌‌داد و او بود که تشویقم کرد و همیشه به من می‌‌گفت که استعداد (مدیریت) افراد را دارم. وقتی به پدرم گفتم می‌خواهم وارد حوزه «پرسنل» شوم (واژه‌‌ای که در آن دوران به کار می‌رفت)، نا‌امید شد. گفت: «چرا یک مهندس فوق‌العاده باید برود و در عملیات‌‌های پشت صحنه ادارات، مثل منابع انسانی کار کند؟» ولی نهایتا هدف و علاقه‌‌ام را دنبال کردم و سراغ مدیریت منابع انسانی رفتم. و از روز اول، حس کردم که برای این کار ساخته شده‌‌ام.

 وقتی حدود  دو دهه پیش به یونیلیور هندوستان پیوستید، القاب «نخستین»های بسیاری را از آن خود کردید: نخستین زنی که در کارخانه کار می‌کرد، نخستین زنی که شیفت شب کار می‌کرد، و نخستین زنی که وارد کمیته مدیریتی شد. تجربه کار در کف کارخانه، به شما چه چیزهایی یاد داد؟

در آن زمان، حتی سرویس بهداشتی‌‌ای برای خانم‌‌ها در نظر گرفته نشده بود چون هیچ‌کس فکرش را هم نمی‌کرد که یک زن وارد کارخانه شود. نخستین کاری که می‌کردم، این بود که مطمئن شوم سرویس بهداشتی برای زنان ساخته باشند تا بتوانم از آن استفاده کنم. جالب است که این سرویس‌‌ها اسم داشتند. به آنها می‌‌گفتند: «دستشویی لینا». ولی درس‌‌های زیادی گرفتم، درباره کارخانه، تولید، اکوسیستم فروش و اهمیت برگشت‌‌پذیری. آن تجربه بود که من را ساخت. همیشه هر مکالمه‌‌ای با من با این جمله شروع می‌شد که «نمی‌شود انجامش داد چون قبلا انجام نشده.» و من همیشه جواب می‌‌دادم: «هیچ‌وقت انجام نشده؟ عالی است. پس بگو چطور می‌توانیم انجامش دهیم؟»

 ضرب‌‌المثلی است که می‌گوید «شاید نفر اول باشی اما مطمئن شو که نفر آخر نباشی.» آیا به این باور فکر می‌کنید؟

این جمله، بینش بزرگی درباره کارهایی که باید برای حمایت از زنان و مردان در یونیلیور انجام دهم به من داده. ما سیاست‌های پیشرفته‌ای در سراسر شرکت اجرا کرده‌‌ایم. مثلا مرخصی سخاوتمندانه به پدر و مادرانی که تازه بچه‌‌دار شده‌‌اند، یا ارائه مرخصی اضافی به زنان یا مردانی که مورد خشونت واقع شده‌‌اند. بسیاری از چیزهایی که ذهن من را درگیر می‌کند، از افتتاح مراکزی برای نگهداری فرزندان کارمندها در کشورهای مختلف تا حمایت از کارکنانی که باید از عضوی از خانواده مراقبت کنند، همه اینها ریشه در تجربیات شخصی من دارد چون اگر چیزی را خودت نداشته باشی، احساس مسوولیت بیشتری می‌‌کنی تا آن امکانات برای افراد پس از تو فراهم شود.

 سال گذشته، هندوستان شرایط کرونایی بسیار بحرانی‌‌ای داشت و یونیلیور هندوستان اعلام کرد به طرق مختلف به جوامع محلی کمک خواهد کرد. آیا می‌توانید بیشتر درباره جوامع اجتماعی یونیلیور در سال اخیر بگویید و اینکه چه درس‌‌هایی از آن گرفتید؟

۱۲ تا ۱۵ ماه پس از شیوع کرونا، سخت‌‌ترین و راضی‌‌کننده‌‌ترین دوران حرفه‌‌ای من بوده. سخت، از این نظر که یک بحران انسانی بوده و سلامت و ایمنی افراد ما، هیچ‌گاه تا این حد حائز اهمیت نبوده. اما در عین حال، راضی‌‌کننده هم بوده چون کارهایی انجام دادیم که تفاوت ایجاد کردند. به حوزه زیرساخت‌‌های پزشکی وارد شدیم و در تولید ونتیلاتورها سرمایه‌‌گذاری کردیم. و فعالیت‌های دیگری در راستای کمک به جوامعی که دسترسی به امکانات نداشتند نیز انجام دادیم. ما درباره چابکی کسب‌‌وکار و چابکی انسانی در یونیلیور، درس‌‌های زیادی فرا گرفتیم و همزمان، روی سلامت روان افراد تمرکز کردیم. همه ما در یک توفان بودیم اما نه در یک قایق. از طرح‌هایی رونمایی کردیم که در راستای مراقبت از افرادمان بودند، از جمله حمایت از کسانی که فرزندانشان در خانه درس می‌‌خواندند یا کسانی که احساس انزوا می‌کردند یا کسانی که به‌شدت دچار استرس بودند.

 بزرگ‌ترین چالشی که طی پنج سال اخیر به‌عنوان مدیر ارشد منابع انسانی داشتید چه بوده؟

اینکه یاد گرفتم هر بستر و هر فرهنگی با دیگری متفاوت است. حتی درباره ساده‌‌ترین سیاست‌ها، باید به تمام جوانب اجرای آن در کشور مربوطه و فرهنگ آنجا فکر کنی. یک نسخه را نمی‌توان برای همه پیچید. مثلا در پاکستان، وقتی یک زن جوان را برای فروش استخدام می‌کنیم، از خود فرد و والدینش دعوت می‌کنیم که به مدت دو هفته در ‌میهمانخانه شرکت اقامت کنند تا والدین ببینند کاری که دخترشان انجام می‌دهد، کاملا ایمن است و انجامش، مشکلی ندارد. این باعث اعتمادسازی می‌شود تا قبول کنند که فرزندشان در یونیلیور، مشغول به کار شود. پس «جهانی بودن»  شغل من، بزرگ‌ترین چالش و منبع یادگیری من است.