شرکت‌ها بیش از پیش تصمیم‌گیری را به مدیران خط مقدم خود واگذار می‌کنند که آنها هم به نوبه خود باید پیشرفت کنند و تصمیم‌‌‌های معقول سخت‌‌‌تری اتخاذ کنند. اگر بخواهیم فقط یک مثال بزنیم، آمازون در اواخر ۲۰۲۱ اعلام کرد به جای تدوین یک سیاست کلی در سطح شرکت در مورد کار افراد، مدیران می‌توانند خودشان تصمیم بگیرند که تیمشان چه روزهایی در دفتر کار حاضر شود.

این آزادی‌‌‌ها  یا حتی فشارهای  جدید، دوره‌‌‌ای سخت را برای سازگاری مدیرانی که به آنها «میانی‌‌‌های یخ‌‌‌زده» گفته می‌شود، ایجاد می‌کند. این عنوان را به گروهی از مدیران می‌‌‌گویند که بیشترین مقاومت را در برابر تغییر دارند و منبعی بی‌‌‌پایان از ناامیدی برای مدیران ارشد هستند که تلاش می‌کنند یک استراتژی تحول را اجرایی کنند. یکی از مدیران عاملی که می‌‌‌شناسم، بلافاصله بعد از پیوستن به یک شرکت جدید، می‌‌‌گفت «اینجا پر از پلیس است.»

منظور او کارکنانی بودند که وقتی هر کاری خارج از لیست وظایف تعیین‌‌‌شده از آنها خواسته می‌‌‌شد، دست به سوت می‌‌‌شدند و اعتراض می‌کردند. بٌعد خوش‌بینانه من دوست دارد فکر کند که وقتی تصمیم‌گیری نامتمرکزتر می‌شود، مدیران دیگر نمی‌توانند مثل قبل رفتار کنند.

 مدیریت شرایط دوگانه

یکی از نمونه‌‌‌هایی که مشخص می‌کند مدیران باید به رهبران حوزه خود تبدیل شوند، زمانی است که می‌‌‌خواهند فرهنگ را در یک دنیای دوگانه مدیریت کنند. هیچ راه‌حل یکتایی که برای همه مناسب باشد وجود ندارد. شرکت‌ها همچنان در تلاشند که توازن درستی را بین دورکاری و کار حضوری برقرار کنند و بهترین پاسخ، متناسب با اینکه چقدر همکاری در آن کار نیاز است، فرق دارد.

با اینکه خیلی از مدیران دوست دارند کارکنان حضورا سر کارشان باشند، اما قوانین بیش از حد سختگیرانه در این خصوص، این ریسک را دارد که کارکنان از آنها فرار کنند و به کارفرماهای منعطف‌‌‌تر روی آورند. اندی جیسی، مدیرعامل آمازون، در یادداشتی خطاب به کارکنانش نوشته بود: «انتظار داریم برخی از تیم‌‌‌ها همچنان به دورکاری عمده ادامه دهند، برخی تیم‌‌‌ها ترکیبی از دورکاری و حضور در محیط کار را داشته باشند، و گروهی هم به این نتیجه برسند که با حضور بیشتر آنها در دفتر کار، به مشتری خدمات‌‌‌رسانی بهتری صورت می‌گیرد. ما خودمان نسخه‌‌‌ای تجویز نمی‌‌‌کنیم که چند روز در هفته یا چه روزهایی افراد سر کار بیایند و این مسوولیت را به روسا واگذار می‌‌‌کنیم تا با مدیران ارشد و تیم‌‌‌های خودشان هماهنگ باشند.»

به راحتی می‌توان تنشی را که در این شرایط در شرکت ایجاد می‌شود تصور کرد. چه می‌شود اگر شما در تیمی باشید که رئیس‌‌‌تان تشخیص دهد همه باید هر روز سر کار حاضر شوند، در حالی که همکارانتان در یک واحد دیگر انعطاف‌‌‌پذیری بیشتری در کارشان دارند و بیشتر روزها دورکار هستند؟

اما این یکی از واقعیت‌‌‌های رهبری سازمان در مقایسه با مدیریت است اینکه اغلب مجبورید تصمیم‌‌‌هایی بگیرید که متداول نیستند. برای ادامه کار، منابع انسانی باید روند خود را از اینکه به افراد بگوید چه کار کنند، به ارائه رهنمودهایی تغییر دهد که طی آن افراد خودشان کشف کنند که بهتر است چه کاری انجام دهند. این نکته‌‌‌ای است که هارشا جالیهال، مدیر منابع انسانی شرکت تکنولوژی MongoDB واقع در نیویورک، به آن رسید.

او در این مورد می‌‌‌گوید: «ما دیگر در جایی نیستیم که رهبری سازمان فقط به معنی انجام شدن کارها باشد. خیلی فراتر از آن است. ابهام زیاد شده است.

من دیگر نمی‌توانم یک کتاب قوانین برای توسعه رهبری سازمان بنویسم. نمی‌توانم یک سند ۱۰۰ صفحه‌‌‌ای بنویسم و در آن مشخص کنم آیا باید به یک فرد در تیم‌‌‌تان اجازه دهید طبق یک مدل منعطف کار کند یا نه.

شما مدیر هستید. شما آن فرد را می‌‌‌شناسید، شما می‌‌‌دانید او از عهده چه کارهایی برمی‌‌‌آید. شما چالش‌های آنها را می‌‌‌شناسید. چارچوبی که وجود دارد این است که با توجه به این مسائل تصمیم نهایی را بگیرید. برای خیلی از افراد، قرار گرفتن در چنین موقعیتی سخت و ناراحت‌‌‌کننده است. من فکر می‌‌‌کنم منابع انسانی در آموزش دادن به افراد برای اینکه چطور تصمیم‌‌‌های سخت بگیرند، نقش مهمی دارد.»

وقت آن رسیده که همه «از روی صندلی خودشان» مدیریت کنند. این عبارت را بیش از یک دهه پیش، زمانی که با‌ تری لادویگ، مدیرعامل وقت شرکت غیرانتفاعی Enterprise Community Partners، مصاحبه کردم شنیدم (لادویگ در حال حاضر رئیس گروه بالمر است). لادویگ می‌‌‌گفت «صرف نظر از اینکه کجا قرار دارید، یا نقش شما در سازمان چیست، وظیفه من این است که مطمئن شوم آنقدر احساس استقلال دارید که بتوانید از روی صندلی خودتان هدایت امور را بر عهده بگیرید. یعنی بدانید با هر نقشی که در سازمان دارید، می‌توانید بر تغییر و نتایج آن تاثیر داشته باشید. و همه ما باید خودمان را به چنین چیزی ملزم کنیم، تا نوآوری واقعی داشته باشیم، ماموریت خودمان را اجرا کنیم و به پیشرفت برسیم.»

در آن زمان، تحت‌تاثیر فکر خوب و الهام‌‌‌بخش این عبارت قرار گرفتم: «از هر جایی در سازمان.» همه باید فراتر از شرح وظایفی که به آنها داده شده فکر کنند و به دنبال روش‌هایی برای تاثیرگذاری بر اهداف گسترده‌‌‌تر سازمان باشند و به بازنویسی کتاب راهنمای سازمان کمک کنند. اما مدیریت کردن از روی صندلی، بیش از پیش به جزئی از وظایف شغلی مدیران تبدیل می‌شود و یکی از حداقل انتظارات است.