مدیرعامل آمازون:
سرمایه‌‌داری آگاهانه رو به گسترش است
ماه می سال پیش جف بزوس اعلام کرد به زودی از مقامش کناره‌‌گیری خواهد کرد. این خبر فورا در سرخط خبرها قرار گرفت. هر کسی خبر را می‌‌خواند بلافاصله این سوال برایش پیش می‌‌آمد که چه کسی جای این ثروتمندترین مرد جهان را خواهد گرفت. او در جلسه‌‌ای خطاب به سهامداران شرکت گفت پنجم جولای ۲۰۲۱، رسما سمت خود را ترک خواهد کرد. ۵ جولای برای آمازونی‌‌ها تاریخ حساسی بود چرا که این شرکت دقیقا در ۵جولای ۱۹۹۴ تاسیس شد. او گفت از آن به بعد به عنوان رئیس اجرایی آمازون به فعالیتش ادامه خواهد داد و روی محصولات و پروژه‌های جدید تمرکز خواهد کرد. و اعلام کرد جایش را به اندی جسی خواهد داد. اندی در آن زمان، مدیرعامل خدمات وب آمازون بود که تکنولوژی کلود یا رایانش ابری شرکت است. اندی نیز به اندازه بزوس در آمازون سابقه کار دارد. او سال ۱۹۹۷ به آمازون پیوست، یعنی دقیقا همان زمانی که شرکت عمومی شد. او که حالا ۵۳ سال دارد، طی دو دهه گذشته، بخش خدمات وب آمازون را از صفر ساخت و سال ۲۰۱۶، مدیرعامل آن شد. به باور بسیاری، او یکی از قدرتمندترین رهبران نه تنها در حوزه کلود و تکنولوژی، بلکه در عرصه بیزنس است. او یکی از معتمدان بزوس است. سال‌ها مثل سایه و در نقش مشاور در کنار بزوس بوده و در جلسات مدیران رده بالای آمازون حضور داشته. بزوس در نامه‌‌اش به کارکنان گفته بود اندی یک «رهبر خارق‌‌العاده» خواهد بود. او هیچ‌وقت نسبت به مسائل سیاسی و اجتماعی، بی‌‌تفاوت نبوده و در توییترش، بارها درباره مسائل روز اظهارنظر کرده، از جمله اظهار مخالفت با رفتار خشونت‌آمیز پلیس نسبت به سیاه‌‌پوستان.
اندی حالا نزدیک به یک سال است که رهبر آمازون است؛ شرکتی که ارزشش حدودا ۷/ ۱ تریلیون دلار تخمین زده شده و ۶/ ۱ میلیون نیروی کار در اقصی نقاط جهان دارد. بخش فروش آنلاینش، محصولات را در کمترین زمان ممکن، حتی گاهی همان روز یا روز بعد درب خانه به شما تحویل می‌دهد و اگر مشترک سرویس پولی آن، یعنی آمازون پرایم باشید، بعضی خدمات برایتان رایگان می‌شود و علاوه بر آن می‌توانید از سایر خدمات مثل تماشای فیلم و سریال و موسیقی استفاده کنید. بخش خدمات وب که بزرگ‌ترین ارائه‌دهنده خدمات کلود در جهان است، به تعداد زیادی از غول‌‌های حوزه سرگرمی، از جمله نتفلیکس که رقیب پرایم محسوب می‌شوند، خدمات می‌دهد. برای کسانی که اخبار آمازون را دنبال می‌کنند سوال اینجاست که حالا که سکان این کشتی بزرگ در دستان اندی قرار گرفته، اتفاق بعدی چه خواهد بود؟ کجا خواهد ایستاد؟ آیا فعالیت آمازون به عنوان یک شرکت منفرد، کماکان معقول خواهد بود؟
اندی از تابستان پارسال که مدیرعامل شده، هر روز با این سوالات درگیر است. آمازون از نظر بعضی‌‌ها، یک آش شله قلمکار متشکل از کسبوکارهای بی‌‌ربط است اما اندی می‌گوید آن را یک شرکت واحد و متشکل از کسب‌و‌کارهایی می‌‌بیند که به واسطه یک هدف مشخص، متحد شده‌‌اند و پتانسیل گسترش آن، پایانی ندارد.
او معتقد است بخش‌های مختلف آمازون، صرف نظر از اینکه به چه کسانی خدمات می‌دهند، مردم، فروشنده‌ها، کسب‌و‌کارها، دولت‌ها یا مهندسان نرم‌‌افزار، همه و همه یک هدف مشترک دارند: اینکه مشتری‌‌مدارترین شرکت جهان باشند. اواسط مارس امسال، شرکت خبرهای خوبی دریافت کرد که البته پرده از چالش‌‌های عمیق پیش رو نیز برمی‌‌داشت. پس از نهایی شدن خرید شرکت سینمایی «ام.جی.ام» توسط آمازون، درگیری‌‌های این شرکت با قانون‌‌گذاران آغاز شد. آنها نگران گسترش ابعاد و سیطره آمازون در بخش‌های مختلف بودند. این تنها یکی از چالش‌‌های پیش روی آمازون است. این شرکت طی سال‌ها فعالیتش، همواره به دلایل مختلفی از جمله نقض قوانین ضد انحصاری، دستمزدهای کم، بدرفتاری و حتی کنترل کارکنان در انبارها مورد انتقاد گروه‌های مختلف از جمله اتحادیه‌های کارگری بوده. اندی زمانی به آمازون پیوست که این شرکت هیچ شباهتی به غولی که حالا هست، نداشت. شاگرد ممتازی که رویای ورزش حرفه‌‌ای را به سر داشت، تازه از مدرسه کسب‌‌وکار هاروارد فارغ‌‌التحصیل شده بود و آمازون آن موقع یک کتاب‌‌فروشی آنلاین شلم شوربا بود. اما او و بزوس که هر دو انگیزه رقابتی داشتند تصمیم گرفتند کارهای بیشتری انجام دهند. سال ۲۰۰۳، ایده خدمات وب آمازون را مطرح کردند که حالا سودده‌‌ترین بخش آمازون است. اندی حالا دارد به گسترش آمازون و ورود به حوزه‌های جدید فکر می‌کند. او در مصاحبه‌‌ای به مجله تایم گفته: «بیزنس‌‌هایی هست که هنوز سراغشان نرفته‌‌ایم که به نظر من، می‌توانند ممکن‌‌ها را تغییر دهند.» او به تاکسی‌‌های اینترنتی بدون سرنشین و ارائه اینترنت به صدها میلیون نفر که به اینترنت دسترسی ندارند از طریق اینترنت ماهواره‌‌ای اشاره می‌کند و می‌گوید: «فرصت‌‌های خیلی زیادی وجود دارد.» او در مصاحبه‌‌اش با تایم که ماه پیش صورت گرفته، از تجربه مدیریت بزرگ‌ترین شرکت تجارت الکترونیکی جهان صحبت کرده. بخشی از این مصاحبه را با هم می‌‌خوانیم:
اینکه جای یکی از رهبران بزرگ و نمادین را گرفتید چه حسی داشت؟ چطور رویه خودت را در مدیریت شرکت پیاده می‌‌کنی؟
من احترام زیادی برای جف قائلم اما این فرصت که برایم پیش آمده را شبیه به دنباله‌‌روی از یک چهره معروف یا پیاده کردن یک رویه جدید به عنوان مدیرعامل نمی‌‌بینم. زمانی که من مدیریت را پذیرفتم، در گیر و‌دار یک پاندمی جهانی بودیم و نقشی که آمازون در جهان ایفا می‌کرد، به کلی تغییر کرده بود. ما دو سه برابر بیشتر از تصورمان، رشد کردیم چون بسیاری از بیزنس‌‌ها تعطیل شده بودند. مجبور شدیم انبارهایمان را که طی ۲۵ سال طبق یک روال و شتاب مشخص گسترش می‌یافتند، در عرض ۲۴ ماه، دو برابر کنیم. تو انتظار نداری چنین کاری کنی و برایش برنامه‌‌ای هم نداشته‌‌ای.
آمازون از بسیاری جهات در زندگی ما حضور دارد و شما در کسبوکارهای مختلفی فعالید. چطور تعریف می‌کنید که آمازون الان دقیقا چه‌کاره است؟
ما وجود داریم که زندگی مشتری‌‌هایمان را بهتر کنیم و باید همواره نوآوری کنیم تا چنین اتفاقی بیفتد. از همان ابتدا که من به آمازون پیوستم، یعنی سال ۹۷، که آمازون یک کتاب‌‌فروشی آنلاین بود می‌دانستیم که می‌توانیم فراتر از یافتن کتاب، به مشتریان کمک کنیم. اگر مشتری‌‌ها، تجربه‌‌ای داشته باشند و اگر بتوانیم اصلاحش کنیم و اگر یک کسب‌‌وکار معنادار برای شرکت شود، آن را دنبال می‌کنیم حتی اگر ربطی به فعالیت فعلی ما نداشته باشد.
خب چطور شرکتی به این بزرگی و پراکندگی را مدیریت می‌کنید؟
ما به شکل غیرمتمرکز فعالیت می‌کنیم. اینجا اختیار و آزادی عمل بسیاری وجود دارد. کافی است رهبران فوق‌العاده‌‌ای سر کار باشند. به نظرم بخش اعظمی از گسترش کسب‌‌وکار ما، نه فقط به لحاظ ابعاد، بلکه از نظر جغرافیایی و حوزه تجربه مشتری، به واسطه فرهنگ داخل شرکت است. این اتفاق، بی‌دلیل و یک دفعه نمی‌‌افتد.
چطور به یک شرکت به این بزرگی سرعت می‌‌بخشید؟
سرعت یک مقوله از پیش تعیین شده نیست. یک تصمیم رهبری و فرهنگی است. راه‌های زیادی برای سرعت‌‌بخشی وجود دارد. یکی از راه‌هایش این است که به شکل غیرمتمرکز فعالیت کنی و بیزنس‌هایت مجبور نباشند دائما با هم هماهنگ شوند. دومی این است که تصمیمات را به دو گروه «درهای یک‌طرفه و دوطرفه» تقسیم کنی و از هم تشخیصشان دهی. تصمیمات دوطرفه آنهایی هستند که اگر اشتباه تصمیم بگیری، می‌توانی از آن در برگردی و اجرایش را متوقف کنی. درهای یک‌طرفه آنهایی هستند که اگر اشتباه تصمیم بگیری، بازگشت از در یا غیرممکن است یا خیلی سخت است. این تصمیمات را باید آرام‌‌تر بگیری اما تعدادشان کم است. در یک فرهنگ غیرمتمرکز، باید به اعضای تیم چراغ سبز نشان دهی که بدانند می‌توانند تصمیمات دوطرفه را با سرعت اتخاذ کنند. و درباره تصمیمات یک‌طرفه هم باید راهی پیدا کنی که سریع‌‌تر انجام شوند.
قبلا گفته بودید که تمرکز جدی آمازون بر مشتری یعنی گاهی روی رقبا تمرکز نداشته باشید. اما گاهی همین رقبا به نحوه رفتار شما در بازار شکایت می‌کنند، از جمله تولید محصولات مشابه و فروش آنها با قیمت پایین‌‌تر. این را چطور با اصول خودتان توضیح می‌دهید؟
ما بازاری با حدود ۲ میلیون فروشنده داریم که بسیاری از آنها بیزنس‌‌های کوچک و متوسط هستند. بازخوردهایی که می‌‌گیریم بیشتر مثبتند تا منفی. ما معمولا محصولات با برچسب خصوصی را با دقت و طبق درخواست مشتریان انتخاب می‌کنیم. اما کلا به نظرم رابطه سالمی با فروشنده‌ها داریم.
به نظرم آنها حس می‌کنند به واسطه حضورشان در آمازون، بیزنسشان موفق‌‌تر و بزرگ‌تر است. اما هنوز تا بهبود زندگی فروشنده‌ها فاصله زیادی داریم و هر بازخوردی را با گوش جان می‌‌شنویم.
سوالی که من از هر کسی در جایگاه شما می‌‌پرسم این است که اخیرا گرایش جدیدی در مدیران ارشد و هیات‌مدیره‌ها به سمت «سرمایه‌‌داری آگاهانه» ایجاد شده. بدین‌معنا که از بیزنس‌‌ها انتظار می‌‌رود در مقابل تمامی افراد متاثر از فعالیتشان، مسوول باشند. از جمله در برابر محیط زیست. آیا شما هم همزمان با توسعه فرهنگی آمازون به چنین چیزی فکر می‌کنید؟
دنیای امروز با دنیای ۵ یا ۱۰ یا ۲۰ سال پیش فرق دارد. کارمندها انتظار دارند شرکت‌‌هایشان درباره طیف وسیعی از مسائل، نظر داشته باشند و موضع بگیرند در حالی که سابقا چنین انتظاری نداشتند. و این به نظرم خوب است.
وقتی یک شرکت بزرگ هستی که حضور پررنگی در جوامع داری، همزمان با گسترش، مسوولیت بزرگ‌تری هم داری. باید آگاه باشی و بدانی حضورت به چه شکل است و چطور می‌توانی دینت را به جامعه ادا کنی. ما به این فکر می‌کنیم که آیا با توجه به ابعادمان، کاری که در جامعه می‌کنیم کافی است فکر می‌کنم این گرایش به این زودی‌‌ها از بین نخواهد رفت.
