پیش‌اندیشی و برنامه‌ریزی برای رویارویی با چالش بعدی

تغییرات انتظارات کارکنان از سازمان

مترجم: مرتضی ایراندوست منبع: HBR در چند سال گذشته، ما آسیب‌های (تروماtrauma) جمعی را تجربه کرده‌ایم. اما آسیب‌‌ها در سازمان‌های ما جدید نیست و از بین نمی‌رود. برآوردها حاکی از آن است از هر ۱۰ مرد، ۶نفر و از هر ۱۰ زن، ۵ نفر حداقل یک آسیب را تجربه می‌کنند و تقریبا ۶‌درصد از جمعیت در مقطعی از زندگی خود دچار اختلال استرس پس از آسیب خواهند شد. همان ‌طورکه دیدیم مرزها بین محل کار و خانه از بین رفته است و تغییرات اساسی در انتظارات ما از مکان‌هایی که کار می‌کنیم ایجاد شده است، سازمان‌ها هم بر ارائه پشتیبانی و حمایت موردنیاز از کارکنان و مشتریان خود تمرکز کرده‌‌‌‌اند. به همین دلیل بسیار مهم است که رهبران کسب و کار اکنون برای ایجاد فرهنگ‌های حمایتی جدیدی که بتواند از کارکنان در برابر بحران‌ها محافظت کند، گام بردارند. برای انجام این کار، ما نیاز به ایجاد سازمان ‌هایی داریم که از آسیب آگاه باشند. یک سازمان آگاه از آسیب، سازمانی است که با درک آسیب و تاثیرات منفی آن بر کارکنان سازمان و جوامعی که به آن خدمات می‌دهند، عمل کرده و برای کاهش این اثرات تلاش می‌کند. ممکن است پیش ‌بینی یا اجتناب از بحران بعدی که سازمان‌‌های ما با آن مواجه خواهند شد امکان‌پذیر نباشد. با این حال، با پیش‌‌‌‌اندیشی، برنامه‌‌ریزی و تعهد، می‌توانیم برای رویارویی با چالش بعدی هر چه که باشد - آماده باشیم و قوی‌‌‌تر از آن عبور کنیم.

دو سال گذشته فوق‌‌ ‌العاده پرآشوب بوده است، زیرا با کووید، خشونت نژادی، تحولات سیاسی، بلایای زیست‌‌ ‌محیطی، جنگ و موارد دیگر مواجه بوده‌‌ ‌ایم. اضطراب و افسردگی به شدت افزایش یافته است. سازمان ‌ها مجبور شده ‌اند با مسائلی روبه ‌رو شوند که هرگز انتظارش را نداشتند و راه‌‌های جدیدی برای حمایت از کارکنان خود از طریق تجارب مکرر آسیب‌زا پیدا کنند. با این حال، واقعیت این است آسیب در سازمان‌های ما چیز جدیدی نیست و از بین نمی‌رود. برآوردها حاکی از آن است آسیب و استرس می‌تواند طیف وسیعی از علل، از جمله خشونت خانگی، تجاوز جنسی، نژادپرستی، سوگیری، آزار و اذیت، نبوداطمینان اقتصادی، شکاف سیاسی و... ناشی شود. چالش ‌های جدید هر روز به وجود می‌‌آیند، و تعارض و کشمکش در هر نقطه از جهان همه ما را تحت ‌تاثیر قرار می‌دهد. همان ‌طور که دیدیم مرزها بین محل کار و خانه از بین رفته است و تغییر اساسی در انتظارات ما از مکان‌‌هایی که کار می‌کنیم ایجاد شده است، سازمان‌ها برای ارائه پشتیبانی و رهبری موردنیاز کارکنان و مشتریان خود تلاش کرده‌‌‌اند. به همین دلیل بسیار مهم است که آنها اکنون برای ایجاد فرهنگ‌هایی که بتواند از کارکنان در برابر بحران‌ها محافظت کند، گام بردارند. برای انجام این کار، ما نیاز به ایجاد سازمان‌هایی داریم که از آسیب‌‌ها آگاه هستند.

در کار خود با سازمان ‌ها، من از یک نسخه ساده شده از تعریف آسیب که توسط اداره سوء مصرف مواد و خدمات بهداشت روانی ارائه شده استفاده می‌کنم: آسیب یک آسیب عاطفی است که بر عملکرد و سلامت تاثیر می‌گذارد. یک حادثه می‌تواند افراد مختلف را به ‌طور متفاوت تحت ‌تاثیر قرار دهد، بنابراین هدف ارزیابی هر فرد و ارائه حمایت‌های موردنیاز است. سازمانی آگاه از آسیب سازمانی است که با درک آسیب و اثرات منفی آن بر کارکنان سازمان و جوامعی که در آن خدمت می‌کند عمل می‌کند و برای کاهش این اثرات تلاش می‌کند.

 چرا برای سازمان‌ها مهم است که از آسیب مطلع  باشند؟

روشی که سازمان‌ها از افراد در طول دوره‌‌ ‌های آسیب حمایت می‌کنند، منحصربه‌‌ ‌فرد تاثیرگذار و پیامدهای آن طولانی‌‌ ‌مدت است. این به این دلیل است که در زمان آسیب، مفاهیم دوگانه خیانت سازمانی و امنیت روانی وارد بازی می‌‌شوند. هنگامی که در دوره بحران هستیم، بسیاری از ما به سازمان‌های خود نگاه می کنیم تا از ما حمایت و محافظت کنند. اگر آنها در انجام این کار کوتاهی کنند، یا اقداماتی انجام دهند که می‌‌ترسیم به ما یا کسانی‌که به آنها اهمیت می‌دهیم آسیب برساند، می‌تواند آسیب دومی را ایجاد کند که به آن خیانت سازمانی می‌گویند.اصطلاح خیانت سازمانی برای اولین بار توسط روان‌شناس جنیفر فرید  (Jennifer Freyd) ابداع شد، که آن را زمانی توصیف می‌کند که موسسه‌ای که به آن اعتماد دارید یا به آن وابسته هستید با شما بدرفتاری می‌کند. این می‌تواند به دلیل اقدامات عمدی که به افراد آسیب وارد می‌کند، و همچنین به دلیل عدم‌‌انجام عمل در زمانی که مورد انتظار است، ایجاد شود. این اقدامات یا عدم‌‌موفقیت می‌توانند شرایط دشوار قبلی را تشدید کنند. خیانت سازمانی ممکن است به دلیل اقدامات گسترده یک سازمان، مانند واکنش‌‌های منفعلانه به بحرانی مانند پاندمی که باعث می‌شود بسیاری از کارگران احساس آسیب‌‌‌پذیری و به دام افتادن کنند، یا اقدامات یک فرد، مانند پاسخ تحقیرآمیز یک مدیر به ادعای آزار و اذیت یا جانبداری، رخ دهد.

طرف دیگر خیانت سازمانی امنیت روانی است. ایمنی روان ‌شناسی این حس در یک تیم یا سازمان است و برای کسی قابل قبول است که اعتراف کند که اشتباه کرده است، یا جواب را نمی‌‌داند، یا در حال مبارزه است. اخیرا در یک مطالعه، گوگل دریافته است که ایمنی روانی، بیش از هر چیز دیگری، برای ایجاد کار گروهی حیاتی است. و سریع‌ترین راه برای ایجاد امنیت روانی این است که اعضای تیم از یکدیگر در روزهای سخت حمایت کنند. همان ‌طورکه چارلز دوهیگ در مجله نیویورک ‌تایمز می‌گوید: «برای احساس امنیت روانی، باید بدانیم که گاهی اوقات می‌توانیم به اندازه کافی آزاد باشیم و چیزهایی را که ما را می‌‌ترسانند بدون ترس از اتهامات به اشتراک بگذاریم. ما باید بتوانیم در مورد چیزهای پیچیده یا غم انگیز صحبت کنیم و با همکارانی که ما را عصبانی می‌کنند گفت‌وگوهای سختی داشته باشیم. ما نمی‌‌توانیم فقط روی کارآیی تمرکز کنیم.» بنابراین، اگر نتوانیم در کار خود با افرادی که آسیب را تجربه می‌کنند به درستی پاسخ دهیم، می‌توانیم آسیب دوم را به آسیب اول اضافه کنیم. اما اگر به خوبی پاسخ دهیم، اعتماد و ارتباط ایجاد می‌‌کنیم. در هر صورت، روشی که ما از یکدیگر در مواقع بحران حمایت می‌‌کنیم، در سال‌های آینده در سازمان‌های ما بازتاب خواهد داشت.

چگونه اطمینان حاصل کنیم که سازمان‌های ما مهارت‌‌ها و منابع لازم را برای هدایت موثر آسیب دارند؟

مراکز کنترل و پیشگیری از بیماری شش اصل راهنما را برای یک رویکرد آگاهانه از آسیب شناسایی می‌کند:

۱- امنیت ۲- قابل اعتماد بودن و شفافیت  ۳- پشتیبانی همتایان ۴- همکاری ۵- توانمندسازی، نظر و انتخاب ۶- مسائل فرهنگی، تاریخی و جنسیتی. من اینها را به سه مفهوم کلی ساده می‌‌کنم:

  تقدیر و سپاسگزاری (شنیده خواهم شد )

  پشتیبانی (من می‌توانم کمکی را که نیاز دارم دریافت کنم)

  اعتماد (با من عادلانه رفتار خواهد شد).

یکی از جنبه‌‌‌های مهم رویکرد آگاهانه از آسیب، تمایل به گوش دادن و اذعان به درد کسانی است که آسیب را تجربه می‌کنند. به اشتراک‌گذاری یک داستان از آسیب می‌تواند منجر به بهبودی، ذهنی و حتی جسمی شود. تنها اجازه دادن به افراد برای به اشتراک گذاشتن تجربیات خود کافی نیست. آنها باید احساس کنند که واقعا شنیده می‌‌شوند.   نکته کلیدی این است که یک تقدیر نه تجربه کسانی را که رنج می‌‌برند انکار می‌کند «همه چیز برای بهترین نتیجه خواهد بود» و نه حواس را از آن منحرف می‌کند «اجازه دهید به شما بگویم که چگونه در چیزی مشابه مشکل شما استقامت کردم». وقتی نمی‌‌توانیم دردی را که کسی تجربه می‌کند درک کنیم، می‌توانیم به سمت مثبت‌‌ ‌گرایی   ذهنی سوق پیدا کنیم. اغلب اشکال ملموسی از حمایت وجود دارد که افراد در مواقع آسیب و استرس به آن نیاز دارند، مانند منابع سلامت روان، ارجاع به اطلاعات پزشکی، کمک در مراسم ترحیم و سایر هزینه‌‌ها. چنین حمایتی می‌تواند تفاوتی باورنکردنی در بهبودی افراد ایجاد کند و نشان دهد که سازمان در مواقعی که کارمندان به آن نیاز دارند در کنار آنهاست. همچنین هنگام کار با کسانی که در بحران هستند، مهم است که به طور مکرر و واضح با هم در ارتباط باشیم. زمانی که شرایط غیرقابل تصوری اتفاق می‌‌افتد، ما اغلب احساس سردرگمی و ناامنی می‌‌کنیم. هنگامی که احساس می‌‌کنیم بازیابی حس کنترل بر زندگی‌مان دشوار است، دریافت اطلاعات می‌تواند کمک ‌کننده باشد. همان ‌طور که جان‌اف‌کندی گفت: در زمان آشفتگی و تغییر، این درست‌تر از همیشه است که دانش نیرومند است. بنابراین، نوع دیگری از حمایتی که سازمان می‌تواند ارائه دهد، ارتباطات مکرر و قابل اعتماد است. این ارتباط می‌تواند به هر شکلی باشد، از یک سیستم هشدار متنی گرفته تا یک کانال که برای اطلاع‌رسانی به کارکنان در مورد بحران در دست است تا ایمیل روزانه مدیرعامل شرکت. از هر چیزی که استفاده می‌‌کنید، مهم است که ارتباطات منسجم و قابل اعتماد باشد.

همه ما وقتی قوانین را درک می‌‌کنیم، اعتماد به نفس بیشتری پیدا می‌‌کنیم. اگر خط‌‌ ‌مشی‌‌ها و ارزش‌‌‌هایی که یک سازمان دارد فقط به نام باشد، در بهترین حالت احساس ناراحتی و در بدترین حالت آسیب اخلاقی ایجاد می‌کند. بنابراین، سازمان آگاه از آسیب باید سیاست ‌ها و رویه‌هایی داشته باشد که واقعا از کارکنان مورد نیاز حمایت می‌کنند.خط‌‌ ‌مشی‌‌ ‌ها باید ارزش‌‌‌های اعلام‌‌ ‌شده سازمان را قویا اجرا کنند و آموزش در مورد آنها باید کامل، موثر و مستمر باشد. به ‌ویژه مهم است که رهبران سازمان در تعهد خود به ارزش‌‌‌های سازمان صریح باشند و در حمایت از آنها ثابت قدم باشند. وقتی رفتار بد شناسایی نشود، می‌تواند مسری شود. خیلی سریع، ارزش‌‌‌های سازمان فرسایش می‌‌یابد و جو سمی آن را فرا می‌گیرد. برای اینکه مردم در طرح مسائل احساس امنیت کنند، باید قوانین را درک کنند و اعتماد داشته باشند که آن قوانین به طور عادلانه و شفاف اعمال خواهند شد.

دو سال از آغاز شیوع ویروس کرونا در سراسر جهان می‌‌گذرد. از آنجا که واکسن‌‌ها به‌‌ ‌طور گسترده‌‌ ‌تر در دسترس هستند، تسلط آن در نحوه کار ما در حال از بین رفتن است. با این حال، کارمندانی که به محل کار باز می‌‌گردند تغییر کرده‌اند. استعفای بزرگ نشان داده است که نسبت به چند سال پیش کارکنان انتظارات متفاوتی از سازمان خود دارند. آنها خواهان هدف و ارتباط هستند و می‌‌خواهند دیده شوند. سازمانی که از طریق اقدامات خود نشان می‌دهد  به کارکنان خود فراتر از سود کوتاه ‌مدتی که ایجاد می‌کنند اهمیت می‌دهد، علاقه واقعی به شخصیت آنها نشان می‌دهد و در مواقع خوب و بد از آنها حمایت می‌کند، وفاداری، تعامل و اعتماد را به دست خواهد آورد - و سزاوار آن خواهد بود. ممکن است پیش‌بینی یا اجتناب از بحران بعدی که سازمان‌های ما با آن مواجه خواهند شد امکان‌پذیر نباشد. با این حال، با پیش‌‌ ‌اندیشی، برنامه‌‌ ‌ریزی و تعهد، می‌توانیم برای رویارویی با چالش بعدی - هر چه که باشد - آماده باشیم و قوی‌‌ ‌تر از آن عبور کنیم.