چارچوب چهار‌مرحله‌‌ای برای تعادل و هماهنگی بین دورکاری و حضور فیزیکی
دورکاری با مدل «ژیلت»
برخورد منطقی مدیران با دورکاری کارکنان
شرکت ژیلت اخیرا یکسری ایده‌های خلاقانه مرتبط با محیط‌‌های کاری هیبریدی را معرفی کرده که قابلیت استفاده در هر سازمان و شرکتی را دارد و شما هم می‌توانید در شرکتتان، چه یک شرکت بین‌المللی و بزرگ باشد و چه یک کسب‌‌وکار کوچک و متوسط این ایده‌ها را به کار ببندید. تمام این ایده‌ها حول محور یک پرسش مهم این روزها و ماه‌های کرونایی متمرکز شده‌‌اند: ما چگونه می‌توانیم کارکنان را به محل کارشان بازگردانیم؟
بررسی‌‌های انجام‌‌شده توسط محققان MIT روی ۱۳۰۰ نفر از کارکنان شرکت ژیلت نشان داده مدل اجرایی جدید این شرکت برای بازگرداندن کارکنان به محل کارشان بعد از فروکش کردن موج عظیم همه‌‌گیری کرونا دارای اثربخشی و کارآیی بسیار بالایی بوده است و می‌تواند الگوی تمام شرکت‌‌هایی باشد که در متقاعد کردن کارکنان‌شان برای بازگشت به محل کار دچار مشکل و چالش هستند.
آنچه در شرکت ژیلت اتفاق افتاده و باعث شده کارکنان این شرکت با مساله بازگشت به محیط کار و دست کشیدن از دورکاری با آغوشی باز برخورد کنند، یک چارچوب چهار‌مرحله‌‌ای است که هم به آسانی و به سرعت قابل پیاده‌‌سازی است و هم این اختیار را به کارکنان می‌دهد تا بین دورکاری و حضور فیزیکی در محل کار یک نوع تعادل و هماهنگی مطلوب ایجاد کنند. چارچوب پیشنهادی شرکت ژیلت شامل چهار مرحله است که عبارتند از:
۱- شناسایی معیارهایی که برای موفقیت یک شرکت حیاتی هستند.
۲- شناسایی روزهای حیاتی برای حضور کارکنان در محل کار برای حداکثرسازی اثربخشی و بهبود عملکرد آنها.
۳- ارزش‌‌گذاری برای هرکدام از مراحل تولید محصولات.
۴- بهینه‌‌سازی فرآیند تعیین تعداد روزهای حضور کارکنان در محل کار.
طراحان این چارچوب کاربردی در شرکت ژیلت که قابلیت پیاده شدن در هر شرکتی را دارد، اعلام کرده‌‌اند مدیریت سازمان‌ها و شرکتها می‌توانند با اجرایی کردن این چارچوب در شرکت‌‌های تحت رهبری‌‌شان و متمرکز شدن بر پیاده‌‌سازی دقیق هرکدام از این چهار مرحله، خود و شرکت‌‌هایشان را از شر تصمیم‌گیری‌‌های موردی و سلیقه‌‌ای در ارتباط با تعیین تعداد روزهای حضور فیزیکی کارکنان در محل کار و ایجاد تعادل بین دورکاری و حضور فیزیکی در محل کار رها سازند.
در ادامه نگاهی دقیق‌‌تر به این فرآیند چهار مرحله‌‌ای خواهیم داشت:
۱-شناسایی معیارهایی که برای موفقیت یک شرکت حیاتی هستند
بر اساس بازخوردهایی که گروه‌های تحقیقاتی شرکت ژیلت در ارتباط با معیارهای موفقیت این شرکت جمع‌آوری کرده است، مهم‌ترین دلایل کامیابی ژیلت در سال‌های اخیر عبارت بودند از: چابکی، خلاقیت، تعامل، رضایت کارکنان، اجتماعی شدن محصولات شرکت و اعتماد تیمی مداوم. در بسیاری از شرکت‌‌های دیگر، شبیه به همین معیارها برای موفقیت وجود دارد و مهم این است که این معیارها به‌‌درستی و به‌‌موقع شناسایی شوند و برای رسیدن به آنها برنامه‌‌ریزی شود. شناسایی این معیارها می‌تواند به مدیران کمک کند تا برای استفاده بهینه از نیروی انسانی سازمان، چه به‌‌صورت حضوری و چه به‌‌صورت غیرحضوری و دورکاری برنامه‌‌ریزی و اقدام کنند.
۲-شناسایی روزهای حیاتی برای حضور کارکنان در محل کار به‌‌منظور حداکثرسازی اثربخشی و بهبود عملکرد آنها
بعد از اینکه معیارهای اصلی‌‌تان را برای موفقیت سازمانی شناسایی کردید، نوبت به برنامه‌‌ریزی برای تحقق هرکدام از آنها در قالب برنامه‌های کاری پنج روزه یا چهار روز کاری در هر هفته میرسد. به عنوان‌‌مثال، در برخی از بخش‌های تولید برای تحقق بخشیدن به معیار «تعامل»، نیاز مبرمی به حضور افراد در محل کار و وجود تجربه باهم کار کردن و به هم کمک کردن احساس می‌شود. در این صورت اگر تعامل به عنوان اولویت اصلی و شماره یک در آن بخش سازمان یا شرکت در نظر گرفته‌‌شده باشد، پس لازم است که برنامه حضور کامل کارکنان به‌طور جدی دنبال شود و ارزیابی عملکرد کارکنان بیشتر بر مبنای این اولویت شماره یک شرکت صورت پذیرد و در بخش‌های دیگر که اولویت‌ها متفاوت و شرایط کار منعطف‌‌تر است کارکنان براساس شرایط کار ترکیبی حضور پیدا کنند.
۳- ارزش‌‌گذاری برای هرکدام از مراحل حیات محصولات
در هر شرکت یا سازمانی، یکسری محصولات یا خدمات هستند که جایگاه ویژه‌‌ای نزد رهبران سازمان، مشتریان، سهامداران و به‌طورکلی، عموم جامعه دارند و به همین دلیل لازم است که برای مراحل مختلف حیات این محصولات، ارزش‌‌گذاری دقیقی صورت پذیرد. به عنوان مثال، در شرکت ژیلت، تمام محصولات جدیدی که در سبد فروش شرکت قرار می‌گیرند، از چهار مرحله اصلی شامل یک ایده نوآورانه، کشف شدن، آماده‌‌سازی برای معرفی و درنهایت، معرفی شدن به بازار عبور می‌کنند و در زمان قرار داشتن در هرکدام از این مراحل دارای ارزش و جایگاه خاص خود نزد مدیران، کارکنان، سهامداران، مشتریان و عموم جامعه هستند. در این میان، با توجه به معیارها و اولویت‌های اصلی مدنظر شرکتها (مثلا درباره شرکت ژیلت، خلاقیت و تعامل) یک نوع هماهنگی با کارکنان درباره این موضوع باید صورت پذیرد که آنها چگونه و از چه طریقی می‌توانند به عبور محصول موردنظر از هرکدام از این مراحل کمک کنند.
۴- بهینه‌‌سازی فرآیند تعیین تعداد روزهای حضور کارکنان در محل کار
بعد از عبور از مراحل سه‌‌گانه‌‌ای که ذکر آنها در بالا رفت، نوبت میرسد به اجرای مرحله چهارم یعنی تعیین اینکه کارکنان شرکت باید چند روز در محل کارشان حضور داشته باشند تا بتوانند نهایت اثربخشی و کمک‌‌رسانی به شرکت برای تحقق معیارهای مشخص‌‌شده و اولویت‌‌دار را داشته باشند. تجربه موفق شرکت ژیلت در این زمینه ثابت کرد که می‌توان به شکلی حساب‌‌شده و مبتنی بر تحقیقات و موقعیت‌‌سنجی درست، یک الگوی شناور و مبتنی بر شرایط خاص شرکت و ویژگی‌‌های محصولات مختلف شرکت درست کرد و نسبت به الزام هر گروه از کارکنان برای حضور فیزیکی در شرکت یا دورکاری آنها تصمیم گرفت. تجربه نشان داده برای آن دسته از کارکنانی که حضور فیزیکی‌‌شان مطلوب‌‌تر است، اگر آنها به‌‌خوبی متقاعد شده باشند که حضور‌‌شان در محل کار باعث تسهیل و تسریع در تحقق اولویت‌های شرکت خواهد شد و علاوه بر این باعث بهتر دیده شدن عملکردشان در شرکت می‌شود، آنگاه با کمترین مقاومت و مخالفتی در محل کارشان حضور پیدا خواهند کرد؛ حتی اگر سایر همکارانشان بنا به مقتضیات و شرایط خاص به‌‌صورت دورکار و غیرحضوری در خدمت شرکت باشند. بعد از اینکه این چهار مرحله به‌طور کامل انجام پذیرفتند، نوبت به اجرای یک برنامه پایلوت در شرکت میرسد. شما می‌توانید برای شروع، روزهای هفته را به چهار گروه تقسیم کنید (و این همان کاری است که در شرکت ژیلت انجام شد و پیامدهای فوق‌العاده‌‌ای داشت). روز اول هر هفته، روز تیم‌‌های کارکردی نامیده می‌شوند. همه کارکنان در محل کار حاضر می‌شوند و با تشکیل تیم‌‌های کاری موقت اقدام به برنامه‌‌ریزی، توفان مغزی و مشارکت با هم‌تیمی‌‌های خود می‌کنند. در این روز تمام توجه اعضای تیم‌‌های کاری که دورهم جمع می‌شوند بر کارکرد مشخصی است که آن تیم بر اساس آن شکل‌‌گرفته است.
در روز بعدی که روزهای فرا‌کارکردی نامیده می‌شود، دامنه مشارکت و فعالیت تیم‌‌های کاری گسترده‌‌تر شده و کارکردهای سایر تیم‌‌های کاری سازمان را نیز در‌برمی‌گیرد. در این روز، اعضای تیم‌‌های کاری مختلف در مکان‌هایی مانند راهروها، آبدارخانه یا در اطراف آب‌‌سردکن دورهم جمع می‌شوند و ضمن صحبت کردن درباره کارهایی که در روز قبل انجام داده‌‌اند و پیشرفت‌هایی که داشته‌‌اند، در جریان فعالیت‌‌های سایر گروه‌ها قرار می‌گیرند و به آنها ایده داده و از آنها ایده می‌گیرند.
روز سوم هفته به جمع‌‌بندی اقدامات انجام‌‌شده در دو روز قبل و برنامه‌‌ریزی برای دو روز بعد اختصاص پیدا می‌کند. در این روز، گردهمایی‌‌های بزرگ‌تر و رسمی‌‌تری با هدایت و نظارت مدیریت شرکت شکل می‌گیرد و طی آن، هرکدام از کارکنان، گروه‌ها و بخش‌ها اقدام به ارائه گزارش کارهای صورت گرفته و ارائه پیشنهاد‌‌ها و ایده‌های خود برای ادامه کار می‌کنند و در صورت نیاز از مقام‌‌های ارشد خود برای ادامه مسیر راهنمایی می‌گیرند. به این ترتیب آنها خود را برای دو روز بعد که قرار است به‌‌صورت غیرحضوری و دورکاری فعالیت کنند، مهیا می‌سازند. روزهای چهارم و پنجم هفته به دورکاری کارکنان اختصاص دارد و طی این دو روز که به ترتیب «روز فعالیت غیرمتمرکز» و «روز اجتماعی» نامیده می‌شود، یکسری جلسات و دورهمی‌‌های غیررسمی و خودمانی بین کارکنان و مدیران و تیم‌‌های کاری برگزار می‌شود و برای هفته آینده و کارهایی که باید از دوشنبه هفته بعد آغاز شوند، برنامه‌‌ریزی می‌شود. همان‌طور که گفته شد، شرکت ژیلت توانسته از سال ۲۰۲۰ و پس از آغاز همه‌‌گیری کرونا این برنامه ابتکاری را با موفقیت اجرا کند و در نتیجه جزو آن دسته از شرکت‌‌هایی در جهان است که کمترین آسیب و پیامد منفی را در نتیجه دورکار شدن کارکنانش تجربه کرده است. تیم تحقیقاتی شرکت ژیلت در راستای اجرای هر چه بهتر این طرح ابتکاری در روزهای دورکاری راهکارهای زیر را به کار بسته است و توانسته شرایطی را رقم بزند که کارکنان این شرکت با کمال میل روش ترکیبی کار حضوری و غیرحضوری را بپذیرند و به این وسیله هم تعادل بهتری بین زندگی و کارشان به وجود آورند و هم بر چالش‌‌های ناشی از همه‌‌گیری کرونا و دورکار شدن کارکنان، فائق آیند.
اختصاص ساعاتی در روز برای گردهمایی‌‌های روزانه. در روزهایی که کارکنان شرکت شما دورکار هستند، باید آنها را تشویق کنید تا ساعاتی را به شرکت در گردهمایی‌‌های آنلاین و ویدئو کنفرانسی اختصاص دهند و در این ساعات، در فرآیند ایده‌‌پردازی و توفان مغزی شبیه به آنچه در روزهای دوشنبه اتفاق می‌‌افتد، مشارکت کنند.
شناسایی کانال‌‌های ارتباطی مطلوب و مناسب برای کارکنان و تیم‌‌ها. شما باید به کارکنان و تیم‌‌های کاری فعال در شرکتتان این اختیار را بدهید تا کانال ارتباطی موردعلاقه و در دسترس خود را انتخاب کنند و در این زمینه نباید استفاده از یک کانال ارتباطی خاص را به همه کارکنان و تیم‌‌های کاری تحمیل کنید.
جلسات و گردهمایی‌‌های ۲۵ دقیقه‌‌ای را امتحان کنید. در روزهایی که کارکنانتان دورکار هستند و در محیط شرکت حضور ندارند، اصرار شما به برگزاری جلسات طولانی‌‌مدت و طاقت‌‌فرسا نتیجه‌‌ای غیر از نافرمانی و بی‌‌توجهی کارکنان و حاضرین در جلسه را به دنبال نخواهد داشت. پس بهتر است بر برگزاری جلسات کوتاه‌‌مدت ۲۵دقیقه‌‌ای تمرکز کنید و از تشریفات بیش‌‌ازحد و ملزم کردن تمام کارکنان به شرکت در تمام این جلسات پرهیز کنید.
دورکاری را به تجربه‌‌ای دل‌‌انگیز و دوست‌‌داشتنی برای کارکنانتان تبدیل کنید. بسیاری از صاحب‌‌نظران و کارشناسان بر این اعتقادند که حتی پس از پایان همه‌‌گیری کرونا و بازگشت شرایط به دوران قبل از کرونا و عادی شدن وضعیت جوامع، دورکاری کارکنان به عنوان یک الگوی کاری پذیرفته‌‌شده و مطلوب تداوم خواهد یافت. بنابراین، شما به عنوان رهبر و مدیر سازمان باید برخورد منطقی و درستی با تمایل کارکنانتان برای دورکاری و کار کردن غیرحضوری داشته باشید و سعی کنید یک نوع تعادل و توازن بین ساعات و روزهای حضور فیزیکی کارکنان و دورکاری آنها برقرار سازید. در این زمینه نهایت انعطاف‌‌پذیری و روحیه همکاری و همراهی را از خود نشان دهید و به یاد داشته باشید که دورکاری در حال تبدیل‌‌شدن به یکی از الگوهای کاری جا‌افتاده و پرطرفدار در دنیای امروز و فرداست و عوامل مهمی همچون بهره‌‌وری، رضایتمندی کارکنان و مشتریان تا حد زیادی به موفقیت سازمان‌ها در زمینه پیاده‌‌سازی الگوهای کار ترکیبی به‌‌صورت حضوری و غیرحضوری بستگی دارد.
