همان‌طور که می‌دانیم تعریف «کار» به سرعت در حال تغییر است. تاکنون دگرگونی‌های زیادی رخ داده، ولی بزرگ‌ترین آنها احتمالا مربوط به برنامه ساعت کاری ۹ تا ۵ عصر(اشاره به شغل‌های کارمندی) در دوران عصر صنعتی است که به شیوه جدید کار، «در هر جا و هر زمان» تغییر یافته است. برخی از این تغییرات، اساسی بوده و برخی به اجبار تحمیل شده، اما آنچه روشن است اینکه شیوه جدید کار کاملا پذیرفته شده است.

سازمان‌ها نیز برای آزاد کردن زمان ارزشمند کارکنان خود که می‌تواند بر توسعه آینده متمرکز شود، با استفاده از ابزارهای جدید مانند هوش مصنوعی و یادگیری ماشین از این تغییرات استقبال می‌‌کنند. اما اغلب این تغییرات و تحولات فزاینده، خارج از قلمرو مدیریت منابع انسانی اتفاق می‌‌افتند. در شرایطی که اعضای تیم منابع انسانی پیوسته به معرفی روش‌های جدید کارکردن به کارکنان مشغولند، پس از شروعی دیر هنگام، تلاش برای اجرای ابتکارات توسعه نیز به آنها سپرده شده است.

   معمای تحول

تحول، به‌ویژه در سازمان‌های بزرگ مانند هیولایی رام نشدنی است. کارکنانی که به سیستم‌های کنونی عادت کرده‌‌اند در برابر فشار برای تغییر مقاومت می‌کنند و موضوع تحول یا در ابهام می‌ماند یا با کمترین شفافیت تبیین می‌شود. رهبران سازمان‌ها اغلب برای اطمینان از اجرای صحیح فرآیند تحول، پس از شروع کار به منابع انسانی رو می‌‌آورند. اما آن زمان خیلی دیر است.

به نظر می‌رسد موضوع اصلی این است که کارکنان (و به طور گسترده، بخش منابع انسانی) به عنوان کاربران ابزارهای موردنیاز برای تحول و نه بخشی از فرآیند آن باید در نظر گرفته شوند. تحول عموما به عنوان هدف سازمانی ملال آوری تلقی می‌شود که معمولا به مجموعه قوانین و مقررات خلاصه شده و کارکنان می‌توانند از آنها پیروی کنند. اما کارکنان روح سازمان‌ها و مدیریت منابع انسانی نبض آن را تشکیل می‌‌دهد.  اگر از ابتدای فرآیند تحول به آنها توجه شود، این توجه می‌تواند نتایج دلخواه را به همراه داشته باشد.گزارش گارتنر نشان می‌‌دهد که وقتی رهبران سازمان‌ها، افرادی مناسب را به عنوان اعضای فعال تیم تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات تغییر مشارکت دهند، ریسک خستگی کارکنان نسبت به رویکرد سنتی سلسله مراتبی بالا به پایین، ۵۰‌درصد کاهش می‌‌یابد.

   هموار‌سازی راه تحول

سازمان‌ها با شناسایی وظایف تکراری و وقت گیر و جایگزین ساختن آنها با اتوماسیون و با استفاده از هوش مصنوعی می‌توانند کارکنانشان را قادر سازند تا روی وظایفی تمرکز کنند که ارزش افزوده به همراه دارند. اما برای کمک به شناسایی تغییراتی که می‌تواند بیشترین تاثیر را در عرصه فناوری داشته باشد، ضروری است که کارکنان همه تیم‌‌های تحت‌تاثیر بخش منابع انسانی در موضوع درگیر شوند. مشارکت گروه منابع انسانی از ابتدای فرآیند تحول می‌تواند با حل پویش گرایانه مشکلات به این فرآیند سرعت بخشد.

منابع انسانی می‌تواند با ایجاد نقش‌ها و ساختار آموزشی مناسب به کارکنان و همچنین همکاران جدید کمک کند تا از همان ابتدا، هماهنگ شوند و سازمان‌ها می‌توانند با شفاف‌‌سازی چشم‌‌انداز نهفته در پس تحول، از موقعیت بهتری برای موفقیت خود و کارکنانشان برخوردار شوند.  در این مقاله، روش‌هایی برای کمک به تیم‌های منابع انسانی جهت آماده‌سازی سازمان برای رویارویی با تحول ارائه شده است:

   یادگیری در تمام سطوح سازمان

اگرچه ضروری است که کارکنان مهارت‌هایی جدید مانند تجزیه و تحلیل داده‌ها، یادگیری ماشین و کدنویسی را بیاموزند، به همان اندازه مهم است که رهبران هم چگونگی کاربردهای ابزارها و فناوری‌های پشتیبان این مهارت‌‌ها را بدانند. ایجاد شبکه آموزشی داخلی به کارکنان کمک می‌‌کند که از همکارانشان بیاموزند و بستری را فراهم می‌سازد که آنها بتوانند تجربه‌های مهم خود را به اشتراک بگذارند و همچنین به کارکنان کمک می‌‌کند که از نظر روانی احساس امنیت کنند و کاستی‌های مدیریت دانش را برطرف می‌‌کند.

   تغییر فرآیند جامعه‌پذیری

ریزش کارکنان بخشی از چرخه عمر سازمان است و فرآیند استخدام بعدی از همان روز اول، فرصت ایجاد رفتارهای تحول‌‌آفرین تازه را برای همکاران جدید فراهم می‌‌سازد. منابع انسانی می‌تواند برای دیده شدن دیدگاه‌‌های کارکنان جدید، به ایجاد شیوه‌‌هایی کمک کند. فرآیند جامعه‌پذیری می‌تواند حتی قبل از تاریخ عضویت رسمی شروع شود تا کسانی که در آینده نزدیک به عضویت سازمان در می‌‌آیند، بتوانند فرهنگ سازمان را پیش از شروع کار درک کنند. توسعه تجربه کارکنان بر اساس شفافیت می‌تواند به سازگاری کارکنان جدید با تحول کمک کند.

    تقسیم مسوولیت تحول

مسوولیت‌پذیری از دیگر عوامل مهمی است که منابع انسانی با خود به فرآیند تحول می‌آورد. با دستورالعمل‌های مناسب و بهروش‌ها، منابع انسانی می‌تواند کارکنان را برای درک ارزش مشارکت و نقشی که در موفقیت کلی سازمان بازی می‌‌کنند، توانمند سازد.  برای انجام این کار باید مدیران را توانمند ساخت تا از زیردستانشان بیاموزند و به رفع موانع ارتباطی کمک کنند. زیرا پرورش فرهنگ یادگیری نیاز به حمایت سطوح بالای سازمان دارد.

   آنچه در آینده پیش خواهد آمد

اگرچه ممکن است سازمان‌ها مزایای مشارکت تیم منابع انسانی در فرآیند تحول را درک کنند. ولی احتمال اینکه این تیم نتواند به اندازه کافی در ایجاد تمایز موثر باشد زیاد است. براساس نظرسنجی انجام شده توسط موسسه ارنست‌اند یانگ، متخصصان منابع انسانی حدود ۸۶‌درصد از زمان خود را برای انجام کارهای مدیریتی صرف می‌کنند و به کارگیری ابزارهای اتوماسیون برای رسیدگی به کارهای تکراری، نخستین گام برای بهره‌گیری بیشتر از بخش منابع انسانی است. تیم‌های منابع انسانی با شناسایی رایج‌‌ترین درخواست‌‌های مربوط به جامعه‌پذیری، حقوق و دستمزد و مزایا می‌توانند از آنچه با اتوماسیون قابل اجراست، فهرستی تهیه کنند. مندرجات این فهرست با کمک تیم فناوری اطلاعات می‌تواند در فرآیند منابع انسانی ادغام شوند.

بر این اساس می‌توان کارهای روتین مانند قرار دادن لپ تاپ در اختیار کارکنان جدید یا اطمینان از ارسال فیش‌های حقوقی را به طور مستقل اجرا کرد.  همچنین ایجاد بخش پرسش‌های متداول و مرکز دانش یکی دیگر از وظایف نیمه اتوماتیکی است که می‌تواند بسیار سودمند باشد.

تیم‌های منابع انسانی با گردآوری پرسش‌های تکراری رایج و ارائه پاسخ‌های دقیق می‌توانند کارکنان را راهنمایی کنند و درخواست‌ها را کاهش دهند.

با آزاد شدن زمان، تیم‌‌های منابع انسانی می‌توانند به جای تیم واحدی که با دیگر تیم‌ها در تعامل است به عنوان بخشی از کل سازمان‌برهمکاری با دیگران تمرکز کنند. با توجه به اینکه می‌دانیم شیوه کار در حال تغییر است، این راه درستی برای سازمان‌ها خواهد بود تا در آینده کار کنند.