کسب و کارها اغلب استراتژی را به فرهنگ ترجیح می‌دهند، اما توسعه همزمان این دو، کار قویترین شرکت‌ها است
اهمیت پیوند بین استراتژی و فرهنگ
او در همکاری نزدیک با مدیر سرمایه انسانی، ترویج یک فرهنگ «شکل‌‌‌دهنده بازار» را شروع کرد تا نوآوری و جهت‌‌‌گیری خارجی بیشتری را ایجاد کند. او در جلسات عمومی با پرسنل، می‌‌‌گفت که فرهنگ را محرک تحول می‌‌‌داند و تقویت فرهنگ شرکتی، یکی از پنج اقدام تحول‌‌‌آفرین او از روزهای اول است که در کنار تقویت کسب و کار هسته‌‌‌ای، تسلط بر کارآیی، بازگشت به موتور توسعه املاک، و تسریع تحول داده-محور، انجام می‌شود.
پاندمی کووید-۱۹ قدرت ارتباطی را که اسماعیل می‌‌‌خواست بین استراتژی و فرهنگ ایجاد کند، تست کرد، اما آن را از بین نبرد. مشخص بود که باید فوری‌‌‌ترین تصمیم‌‌‌ها برای حفظ نقدینگی و برقراری ارتباط بیشتر با کارکنان و ذی‌نفعان گرفته می‌‌‌شد. تصمیم‌‌‌های استراتژیک با توجه به پیچیدگی و ضرورت آنها و با در نظر گرفتن ابهام اثرات بلندمدت‌‌‌تر پاندمی، به بررسی‌‌‌های بیشتری نیاز داشتند. تلاش‌‌‌های او نتیجه داد و کسب و کار مرکز خرید در سال ۲۰۲۱ احیا شد و به سطوح قبل از پاندمی رسید.
الزامی تازه برای عمل کردن
رهبران سازمانی دیگر مثل اسماعیل، در حال حاضر با تصمیم‌گیری در مورد اینکه کجا بازی کنند و چطور برنده شوند (استراتژی شرکتی آنها) و همچنین چطور کارکنان خود را تشویق کنند که در زمان تحول طی این سفر با آنها همراه شوند، مواجه هستند. مشتریان بیشتر به فضای آنلاین روی آورده‌‌‌اند و موقعیت رقبا تغییر کرده است. برخی از آنها، مثل پلت‌فرم‌‌‌ها تقویت شده‌‌‌اند و برخی دیگر ضعیف شده یا از بین رفته‌‌‌اند. همزمان، فرهنگ‌‌‌های سازمانی باید تکامل پیدا کنند تا امکان ترکیب جدیدی از تنظیمات کاری مجازی و فیزیکی فراهم شود و انتظارات بالاتری از توازن بهتر بین کار و زندگی برآورده شود.
در این فضا، ممکن است افراد وسوسه شوند که بر توسعه استراتژی بیشتر از فرهنگ تمرکز کنند، یا بالعکس. اگر دومی اتفاق بیفتد، طبق جمله معروفی که به پیتر دراکر نسبت داده‌‌‌اند، «فرهنگ استراتژی را برای صبحانه می‌‌‌خورد.» تمرکز صرف یا بر استراتژی یا بر فرهنگ، اشتباه است. یک استراتژی که چشم‌‌‌انداز «تصویر کلی» را توصیف می‌کند، بدون اینکه مشخص کند از فرهنگ سازمان چه انتظاراتی دارد، محکوم به شکست است، به‌‌‌ویژه اگر بر اساس نقاط قوت موجود درست نشده باشد. به همین ترتیب، شکل دادن یک فرهنگ بدون متوسل شدن به یک مسیر استراتژیک واضح و جذاب، تلاش‌‌‌ها را به هدر می‌دهد و حتی آن را مختل می‌کند. افزایش تعهد، رفاه و بهره‌‌‌وری کارکنان تنها در صورتی کارساز است که نیازهای مشتریان فعلی و آینده خود را به شیوه‌‌‌ای که دیگران نمی‌توانند یا نمی‌‌‌خواهند، برآورده کنید.
هدف این است که بتوانید به بهترین شکل بین استراتژی و فرهنگ ارتباط ایجاد کنید. هر دوی اینها باید به «قابلیت‌‌‌ها» متصل باشند؛ یعنی فعالیت‌های کلیدی که باید بدون تناسب در آنها سرمایه‌گذاری کنید و انجام دهید تا از نظریه مزیت رقابتی خودتان پشتیبانی کنید. در اولویت قرار دادن و سرمایه‌گذاری در این قابلیت‌‌‌های کلیدی، باید مورد حمایت منابع و سیستم‌های مدیریتی قرار بگیرد. به عبارت دیگر، ارتباط بین استراتژی و فرهنگ باید در سیستم مدیریت و تخصیص منابع نهادینه شود، چون اینها با هم باعث تصمیم‌گیری در مورد سرمایه‌گذاری در چند رفتار مهم می‌‌‌شوند که به شکل نامتناسبی محرک عملکرد هستند. نمونه این قابلیت‌‌‌های کلیدی عبارتند از: شناخت مشتریان (مثل مورد ماجد الفطیم)، مشارکت با تامین‌‌‌کننده‌‌‌ها، و ایجاد برندهای قوی. در قلب این تلاش‌‌‌ها، ارزیابی و ترکیب چشم‌‌‌اندازها، ذهنیت‌‌‌ها و مجموعه مهارت‌‌‌های دیگران قرار دارد. هر سازمانی با مجموعه منحصر به فردی از چالش‌ها و زمینه‌‌‌ها مواجه است. در سفر یک سازمان، لحظات استراتژیکی وجود دارد که اثر نامتناسبی بر دستاوردها دارند. اگر این لحظه‌‌‌ها درست ایجاد شوند، بر دیگر فعالیت‌هایی که افراد هنگام یادگیری روش‌های جدید کار کردن انجام می‌دهند، اثر چند برابری دارد. ترنس مائوری، بنیان‌گذار شبکه رهبران صنعت تکنولوژی «هک فیوچر»(Hack Future Lab)، این لحظات را «قابل اثرگذاری» می‌‌‌داند که عبارتند از:
• توسعه استراتژی. اگر می‌‌‌خواهید ویژگی‌‌‌های تعیین‌‌‌کننده فرهنگ شما عبارت باشند از جامعیت، توانمندسازی و همکاری، فرآیند استراتژی باید منعکسکننده این تمایل باشد. باز کردن راه توسعه استراتژی برای مشارکت، آن هم به دور از سلسله مراتب بالا به پایین مرسوم و رویکردهای بسته، اقدامی مهم و حیاتی است. شاید لازم باشد «جلسات رویاپردازی» برگزار کنید که طی آن کارکنان، آینده شرکت را تصویرسازی کنند یا بحث‌‌‌هایی برای تشویق به مشارکت و همکاری مشترک بین مشتریان، تامین‌‌‌کننده‌‌‌ها و شرکا طراحی شود.
• مذاکره با اشخاص ثالث مهم (مثل تامین‌‌‌کننده‌‌‌ها، شرکا و آژانس‌‌‌ها). اگر می‌‌‌خواهید حس کنجکاوی را به عنوان یک ویژگی فرهنگی برانگیزید، باید در مذاکره‌‌‌ها وقت کافی به شناخت و درک منافع طرف‌‌‌های درگیر اختصاص دهید و طیفی از گزینه‌‌‌های مختلف را برای دستاوردهای متقابل، کشف کنید.
• به‌‌‌کارگیری استعدادهای کلیدی. پیام‌‌‌هایی که در فرآیند گزینش و آشناسازی به مسوولان استخدام مخابره می‌‌‌شد، باید منعکسکننده اولویت‌‌‌های استراتژیک باشد، در حالی که مصاحبه‌‌‌کننده‌‌‌ها (و دیگر افراد درگیر فرآیند استخدام) باید رفتارها و ویژگی‌‌‌های مطلوبشان را به نمایش بگذارند.
• مکالمات مهم با کارکنان. لحظات مهمی در تعامل با کارکنان وجود دارد - اگر تازه به سازمان آمده‌‌‌اند، عملکرد خوبی ندارند، یا به دنبال تغییر در نقش‌‌‌ها هستند - که باید انتظارات و اولویت‌‌‌های استراتژیک برای عملکرد و رفتار را مورد بحث قرار داد و تصریح کرد.
• عملکرد بحران. در موقعیت‌‌‌های بحرانی، در مورد مقیاس مشکلات صادق باشید، در مورد مدت زمانی که طول می‌‌‌کشد همه چیز به روال قبل برگردد شفاف باشید، در مورد کارهایی که از افرادتان می‌‌‌خواهید صراحت داشته باشید، و در مورد فرصت‌‌‌های پیش رو همراستا با استراتژی مثبت باشید. افراد کلمات و احساسات رهبران سازمان خود را در زمان‌‌‌های بحران، خیلی بیشتر از زمان‌‌‌های عادی دیگر، به خاطر می‌‌‌سپارند.
• معرفی خدمات، محصولات یا تجربیات جدید. معرفی محصول یکی از جالب توجه‌‌‌ترین اقدامات از نظر مشتریان است، چه برسد به کارکنان. این اقدام باید نمونه جهت‌‌‌گیری استراتژیک کسب و کار باشد و فرهنگی که سازمان می‌‌‌خواهد ترویج دهد را به نمایش بگذارد.
• بازبینی عملکرد. ایجاد ساختارهایی که مشوق عملکرد در راستای استراتژی هستند، به طراحی، مشاوره و اجرای دقیق نیاز دارد. عملکرد کوتاه‌مدت و فردگرا، به‌‌‌ندرت می‌تواند استراتژی بر مبنای همکاری و مشارکت ایجاد کند.
مدیریت تمرکز بر هر یک از این لحظات قابل اثرگذاری، به صورت مجزا نباید آنقدرها سخت باشد. تمرکز بر همه آنها به صورت مداوم و مسنجم سخت‌‌‌تر است. با این حال، اگر می‌‌‌خواهید رفتارها و هنجارهای سازمانی جدید را که از نیت استراتژیک شما پشتیبانی می‌کنند پیاده کنید، این کار مهم و ضروری است. در ادامه، چهار اقدامی را که رهبران سازمانی باید انجام دهند تا این سفر را با موفقیت پیش ببرند، معرفی می‌‌‌کنیم.
۱-از جای درست شروع کنید
به شکل ایده‌‌‌آل، شما استراتژی و فرهنگ سازمانی را از ابتدا با هم و در یک رویکرد منسجم توسعه می‌‌‌دهید.
وقتی جهت استراتژیک خود را با رفتارهایی که به شما کمک می‌کنند به مقصد برسید همگام می‌‌‌کنید، به آزمایش، یادگیری و تکرار می‌‌‌پردازید. در واقع، در یک نظرسنجی آنلاین جدید که از ۳۰۰ مدیر انجام شده، ۵۶درصد گفته‌‌‌اند از این رویکرد استفاده کرده‌‌‌اند و ۳۰درصد گفته‌‌‌اند که اول استراتژی را به کار برده‌‌‌اند.
گاهی اوقات لازم است قبل از پیوند دادن این دو تا با هم، یکی از جنبه‌‌‌ها بیشتر مورد تاکید قرار بگیرد. یک محیط کار سمی، یک مساله اخلاقی، یا روابط ضعیف با تامین‌‌‌کننده، ممکن است نیازمند این باشد که شرکت توجه بیشتری به فرهنگ نشان دهد؛ به‌‌‌ویژه اگر ذی‌نفعان مهم مثل سرمایه‌گذاران یا قانون‌گذاران اظهار نگرانی کنند. این شرایط نیازمند بررسی کردن دلایل، انجام اقداماتی برای اصلاح وضع موجود، روبه‌‌‌رو شدن با اثرات آنی، و شروع به ایجاد روش‌های جدید فکر کردن و کار کردن است. در این سناریو، برای ایجاد یک استراتژی جدید لازم است کمی صبر شود تا اول به اندازه کافی پیشرفت فرهنگی حاصل شود.
در زمان‌‌‌های دیگر، قدرت فعالیت رقیب (مثلا در معرفی محصولات یا خدمات جدید، یا در پیگیری سیاست‌های قیمت‌گذاری سلطه‌‌‌جویانه) یا دینامیک‌‌‌های رفتار مشتری، ممکن است این الزام را ایجاد کند که شرکت قبل از کار کردن روی تکامل فرهنگ خود، انتخاب‌‌‌های استراتژیکی داشته باشد.
اگر رهبر یک سازمان هستید، این سوال‌‌‌ها را در مورد زمینه و فضای سازمان خود مطرح کنید:
• با توجه به آنچه اکنون در کسب و کار ما رخ می‌دهد، آیا ظرفیت این را داریم که رویکرد یکپارچه برای توسعه همزمان فرهنگ و استراتژی اتخاذ کنیم؟
• اگر مشکلاتی پیش آمده، تا چه حد این مشکلات به استراتژی یا فرهنگ ما ربط دارند؟
•مهم‌ترین تصمیم‌‌‌هایی که می‌توانیم بگیریم تا مشکلات را رفع کنیم، یا حداقل تغییری در جهت بهبود ایجاد کنیم کدامند؟
• به تاخیر انداختن رسیدگی به استراتژی یا فرهنگ چه آثار و عواقبی دارد؟
۲- زبان مشترکی ایجاد کنید
کاری که برای توسعه استراتژی باید انجام داد، اغلب توسط افرادی انجام می‌شود که نقش آنها، سوابق و سبک کاری‌‌‌شان با افرادی که در کار توسعه فرهنگ هستند فرق دارد. تیم منابع انسانی معمولا روی فرهنگ کار می‌کند، در حالی که تیم استراتژی یا بازاریابی، مسوول استراتژی در سازمان است. و این تیم‌‌‌ها به صورت مستقل از هم کار می‌کنند که به عدم‌انسجام، از بین رفتن ایده‌‌‌ها و کاهش جلب مشارکت منجر می‌شود.
برای پیشرفت کردن در این الگو، متخصص‌‌‌های فرهنگ و استراتژی را به هم مرتبط و ترکیب کنید - چه در قالب یک تیم منسجم و چه در جریان‌‌‌های کاری هماهنگ. متخصصان استراتژی باید فرضیات جدید، احتمالات و انتخاب‌‌‌ها را به اشتراک بگذارند و متخصصان فرهنگ نقاط قوت، محدودیت‌ها و مشکلات فرهنگ موجود را برمی‌‌‌شمارند.
ایجاد ارتباط بین تیم‌‌‌های استراتژی و منابع انسانی، برای شروع خوب است، اما کافی نیست. باید یک زبان مشترک برای آنها ایجاد شود. یک فهرست لغات از اصطلاحات و مفاهیم ایجاد کنید که در این رویکرد می‌‌‌گنجند. اول اصول استراتژی و فرهنگ را بدانید و بعد به سمت اصطلاحات خاص مثل ارزش‌‌‌ها، ویژگی‌‌‌ها و رفتارها (در فرهنگ)، و مزیت، ارزش پیشنهادی، مدل کسب و کار و قابلیت‌‌‌ها (در استراتژی) حرکت کنید. از اصطلاحاتی استفاده کنید که برای هر دو کاربرد دارند؛ مثل «سیگنال‌‌‌های ضعیف تغییر» که ریتا مک‌‌‌گراث، استاد مدیریت مدرسه کسب و کار کلمبیا معرفی کرد. سیگنال ضعیف تغییر، اولین شاخص یک مساله نوظهور است که ممکن است در آینده به یک مشکل جدی تبدیل شود، چه خارج سازمان (مثلا رفتارهای مشتری، مداخلات قانونی، پیشرفت‌‌‌های تکنولوژی) و چه داخل سازمان (مثل تعارض‌‌‌های کارکنان).
اگر می‌‌‌خواهید تلاشی را برای پیوند دادن استراتژی و فرهنگ شروع کنید، این سوالات را مطرح کنید:
•چه افرادی را باید جمع کنیم تا این کار را پیش ببریم و چطور آنها می‌توانند نماینده مجموعه مهارت‌‌‌ها، سوابق و اجزای تشکیل‌‌‌دهنده سازمان باشند؟
• مهم‌ترین اصطلاحات و مفاهیم کدامند و آیا آنها را به خوبی تعریف و مشخص کرده‌‌‌ایم؟
• برای ارتقای مهارت افراد چقدر تلاش کرده‌‌‌ایم تا بر چارچوب‌‌‌هایی که برای توسعه استراتژی و فرهنگ انتخاب کرده‌‌‌ایم غلبه کنیم؟
۳- پتانسیل فرهنگ را کشف کنید
اگر می‌‌‌خواهید استراتژی و فرهنگ مکمل یکدیگر باشند، باید در مورد انتظاراتی که از هم دارند تا کار خود را به بهترین نحو انجام دهند، شناخت عمیقی داشته باشند. وقتی استراتژی ایجاد می‌‌‌کنید، بدانید کارآیی فرهنگ در کنار آن چطور است. فرهنگ سازمانی در بهترین حالت، می‌تواند منبع تمایز استراتژیک و جزئی کلیدی از ارزش پیشنهادی برای مشتریان باشد. بدانید افراد در سازمان شما در مورد چه چیزی حرف می‌‌‌زنند، انتقاد می‌کنند، تحسین می‌کنند و به یاد می‌‌‌سپارند. چیزهایی که در پس این احساسات وجود دارند، اغلب ارزش‌‌‌ها و هنجارهای نانوشته‌‌‌ای هستند که فرهنگ سازمان را شکل می‌دهند و مهم‌ترین عوامل اجرای موفق استراتژی به شمار می‌‌‌روند.
این سوالات را در نظر بگیرید تا مشخص شود فرهنگ چه معنایی برای کسب و کار شما دارد:
• چه زمانی در اوج بودیم، چه کارهایی انجام داده‌‌‌ایم، و دیگران چه چیزهایی در مورد ما گفته‌‌‌اند؟
• چه چیزی محرک این رفتارها و اقدامات است؟
• چه چیزی ویژگی‌‌‌ها و رفتارهایی را که می‌‌‌خواهیم پرورش دهیم، حفظ می‌کند؟
• چطور می‌توانیم بر سکون، تنبلی، به تعویق انداختن کارها و دیگر ویژگی‌‌‌های محدودکننده انسانی غلبه کنیم؟
۴-انتظارات استراتژی را بدانید
اگر می‌‌‌خواهید فرهنگ را رشد دهید و تشویق به مشارکت کنید، باید بدانید استراتژی جدیدی موردنیاز است که باید انتظارات رهبران سازمان را برآورده کند. بنابراین فرصت‌‌‌های بالقوه را برشمارید تا مشکلات هم مشخص شوند. استراتژی را به شیوه‌‌‌ای که برای همه قابل فهم باشد ارائه کنید تا افراد بتوانند در کارهای روزمره خود استفاده کنند. از لحظه‌‌‌هایی استفاده کنید که نشان‌‌‌دهنده جرات، انعطاف و توانایی سازمان برای حرکت در مسیرهای جدید هستند. این باعث می‌شود حس افتخار ایجاد شود و تعهد کارکنان عمیق‌‌‌تر شود. هنگام توسعه استراتژی این سوال‌‌‌ها را مطرح کنید:
• دلایل متقاعدکننده برای ایجاد تغییر در مسیر سازمان کدامند و چرا می‌‌‌خواهید این تغییر را ایجاد کنید؟
• افراد باید از کدام سیگنال‌‌‌های ضعیف تغییر در احساس مشتری، فعالیت رقبا یا عملکرد داخلی آگاه باشند؟
• هیجان‌‌‌انگیزترین فرصت‌‌‌های پیش رو کدامند و چرا سازمان باید آنها را دنبال کند؟
آثاری که پاندمی بر جای گذاشت، اگر الزام نباشد، فرصتی است برای مسلط شدن بر ایجاد ارتباط بین استراتژی و فرهنگ. همچنین اگر فرهنگ و استراتژی هماهنگ با هم توسعه نیابند، ریسک شکست افزایش می‌‌‌یابد. برای اینکه از این فرصت به شکل کارآمدی استفاده کنید، کنجکاوی خود را در مورد تعاملاتی که بین این دو وجود دارد برانگیزید؛ زبان مشترکی بین آنها ایجاد کنید؛ در مورد ذهنیت، مجموعه مهارت‌‌‌ها و عملکرد جنبه‌‌‌هایی که آشنایی کمتری با آن دارید بیاموزید؛ و انتظاراتی ایجاد کنید که همه از آن آگاهی دارند.
