به «سندروم ایمپاستر» در محیط کار خود پایان دهید

زبان مورد استفاده کارکنان را تغییر دهید تا خودشان را توصیف کنند. باید زبانی را که برای توصیف تجربیاتمان در کار مورد استفاده قرار می‌‌‌دهیم، جدی بگیریم. اگر اعضای تیم شما احساساتی را که نشانه سندروم ایمپاستر است توصیف می‌کنند، با دقت به آن گوش دهید. مکالمات صادقانه در مورد اینکه «برنده» شدن در فرهنگ شرکت شما مستلزم چه چیزی است، می‌‌‌تواند به اعضای تیم کمک کند خود ارزیابی‌‌‌های غیردقیق را تعدیل کنند. تجربیات خودتان را در مورد سندروم ایمپاستر به اشتراک بگذارید و شرایطی مثل تلاش‌‌‌های کاری دیده نشده را که باعث چنین واکنشی شده، مورد تاکید قرار دهید. همچنین سعی کنید تجربیاتی که اعضای تیم شما در شرکت داشته‌‌‌اند و باعث شده دیگر امیدی به موفقیت نداشته باشند یا حس عدم تعلق داشته باشند را بیشتر کندوکاو کنید.

در مورد اثر سوگیری صادق باشید. ما باید در مورد چشم‌‌‌انداز حرفه‌‌‌ای امروزمان صادق باشیم: مدل‌‌‌های مدیریت کردن و اعتماد به نفس برای مردان متعدد است، اما برای زنان این‌‌‌طور نیست. از تندخویی (استیو بالمر، مدیرعامل سابق مایکروسافت) گرفته تا معتدل (ساندار پیچای، مدیر گوگل)، از تیپ شسته و رفته (امانوئل مکرون، رئیس جمهور فرانسه) تا تیپ‌‌‌های راحت مثل هودی و شلوار جین (مارک زاکربرگ، مدیرعامل فیس‌‌‌بوک)، مدل‌‌‌های رهبری مردان را شامل می‌شود. این یعنی به شیوه‌‌‌های ظاهر شدن مردان در محیط کار، آزادی عمل بیشتری می‌‌‌دهیم. تبعیض و سوگیری، انتظارات ما را در مورد ظاهر، حرف زدن و عملکرد مدیران شکل می‌دهد و بر اصطلاحات خنثی مثل «حرفه‌‌‌ای بودن» تاثیر نامرئی می‌‌‌گذارد.  وقتی از ۴۶ رئیس جمهور آمریکا، هر ۴۶ نفر مرده بوده‌‌‌اند و ۴۵ تا از آنها هم سفیدپوست بوده‌‌‌اند، با شنیدن کلمه «رئیس جمهور» ناخودآگاه چه فکر می‌‌‌کنیم؟ این اثرات مانع می‌‌‌شوند که بپذیریم زنان کاملا قابلیت مدیر شدن را دارند، حتی اگر خودشان اظهار تردید کنند. باید تعاریفمان از رهبری سازمان و کلماتی که برای توصیف رهبران سازمان به کار می‌‌‌بریم را گسترده‌‌‌تر کنیم.

داده-محور و سختگیر باشید. سوگیری‌‌‌ها و نقش خودتان را در کاهش آنها تشخیص دهید، اما در همان‌‌‌جا متوقف نمانید. وارد عمل شوید تا بر تجربیات روزمره کارکنان خود در محیط کار، تاثیر قابل توجهی داشته باشید. خیلی از رهبران سازمانی، در ارزیابی سوگیری و نادیده گرفتن افراد در فرهنگ محیط کار خود تردید می‌کنند، چون می‌‌‌ترسند باعث ناراحتی کارکنان شود یا انتظاراتی برای برطرف کردن هر چه سریع‌‌‌تر ایرادها ایجاد شود. با وجود این نگرانی‌ها، سوال پرسیدن مستقیم در مورد سوگیری می‌‌‌تواند این پرسش که در ذهن همه وجود دارد را پاسخ دهد: «چه باید کرد؟» تشخیص دهید چه فرآیندهای مشخصی می‌‌‌توانند برای زنان مانع ایجاد کنند و به آنها برچسب سندروم ایمپاستر بزنند.

خیلی از سازمان‌‌‌ها هنگام معرفی محصولات جدید، اقدامات سخت‌گیرانه‌‌‌ای را شروع می‌کنند؛ مثل تحقیقات بازار، آزمایش‌‌‌های متعدد، شناسایی چالش‌‌‌ها و موانع، تعیین اهدافی برای غلبه بر موانع و جمع‌‌‌آوری بازخورد مشتری. پس چرا مدیریت استعدادها را با همین وسواس و جدیت پیش نبریم؟ سازمان‌‌‌های ما منابع زیادی برای به دست آوردن اطلاعات بیشتر صرف می‌کنند. چرا از این منابع برای تشخیص اینکه سیستم‌‌‌ها و عملکرد ما چگونه به زنان و اقلیت‌‌‌ها در تیم‌‌‌های ما آسیب می‌‌‌زنند، استفاده نکنیم؟ برای شروع، دو گام توصیه می‌شود: اول اینکه نظرات کارکنان را از طریق نظرسنجی‌‌‌های بی‌‌‌نام بسنجید. و دوم، معیارهای عملکرد سازمان خود را در مورد ارتقای کارکنان به طور میانگین ارزیابی کنید؛ مثلا اینکه آیا ۱۰ ارتقای شغلی اخیر شما منحصر به مردان بوده؟ آیا مدت زمانی که طول کشیده مردان را نسبت به زنان ارتقا دهید، کوتاه‌‌‌تر بوده؟

مکانیزم‌های مسوولیت‌‌‌پذیری برای تغییر ایجاد کنید. وقتی زنان می‌‌‌بینند مدیرانی از جنس خودشان ندارند، این تصور در آنها ایجاد می‌شود که قرار نیست هیچ‌‌‌ وقت ارتقا پیدا کنند و به جایگاه بالاتر برسند. این موضوع علاوه بر اینکه عدم امنیت و عدم اعتماد به نفس را در آنها تقویت می‌کند، ممکن است در نحوه رفتار همکاران و مدیران با آنها تاثیر بگذارد.

از بالاترین پست‌‌‌های مدیریتی تا پایین‌‌‌ترین نقش‌‌‌ها، سازمان‌‌‌هایی که شاهد سطوح بالایی از سندروم ایمپاستر در میان کارکنان خود هستند – چه از طریق داده‌‌‌های غیرموثق و چه داده‌‌‌های کمی – باید داده‌‌‌ها را نشانه‌‌‌ای برای لزوم تغییرات ساختاری بدانند. اقداماتی که باید در این زمینه انجام شوند عبارتند از: ارزیابی همه کارکنان در مورد اینکه عملکرد کاری آنها چطور اهداف مرتبط با تنوع‌‌‌پذیری، برابری و جامعیت را در شرکت محقق می‌کند؛ در دسترس قرار دادن کلیه داده‌‌‌های جمعیت‌‌‌شناختی گذشته و حال، از جمله اقداماتی که در مورد برابری دستمزد صورت گرفته است؛ انتصاب مدیر ارشد رعایت تنوع در شرکت و تفویض اختیار روشن و شفاف به او برای تصمیم‌گیری و گزارش‌‌‌دهی به مدیرعامل؛ مشخص کردن آستانه‌‌‌ای حداقلی برای مشارکت در فعالیت‌‌‌های آموزشی و آگاهی فرهنگی.  برای اینکه استراتژی تنوع‌‌‌پذیری، برابری و جامعیت توسعه یابد، می‌‌‌توان از گوش دادن فعالانه، نظرسنجی‌‌‌های فرهنگی و دیگر ابزارهای به دست آوردن دیدگاه از تجربیات کارمندان، استفاده کرد. به هر حال، شرکت‌ها اغلب بازخورد گرفتن از کارکنان را یک هدف می‌‌‌دانند، نه وسیله‌‌‌ای برای رسیدن به هدف. شرکت‌ها ممکن است آموزش‌‌‌هایی در مورد برابری، تنوع و جامعیت ارائه کنند، اما ممکن است در عمل، در برابر کارآیی این آموزش‌‌‌ها برای تغییر سیاست‌‌‌ها و فعالیت‌‌‌هایی که عامل نابرابری در کار بوده، مقاومت کنند.  تغییر سازمانی وقتی پایدار و موثر است که مدیران در کلیه سطوح، نسبت به این تغییرات مسوولانه رفتار کنند. به گفته دکتر توماس، بدون مکانیزم‌‌‌های مسوولیت‌‌‌پذیری در برابر تغییر، «انگیزه به‌‌‌شدت کاهش می‌‌‌یابد.» وقتی رهبران سازمان از طریق ایجاد محیط‌‌‌های متنوع‌‌‌تر و جامع‌‌‌تر، مسوولیت مقابله با سندروم ایمپاستر را می‌‌‌پذیرند، همه افراد منتفع می‌‌‌شوند. فرهنگ‌‌‌های کاری که سندروم ایمپاستر را رواج می‌دهند، با ریسک از دست دادن استعدادهای خوب مواجه هستند.