پنج اقدام برای متحول کردن ذهنیت رهبران سازمانی نسبت به ابهام
تقویت مهارت یادگیری چگونه یاد گرفتن
افراد و سازمان‌ها، باید آمادگی داشته باشند. این به معنای آن نیست که صبر کنیم تا چالش بعدی رخ دهد و بعد واکنش نشان دهیم، بلکه یعنی وقتی اتفاق افتاد، در برابر آن آماده باشیم. یک ابزار فراتر از همه ابزارها و روش‌ها وجود دارد که به رهبران در این مسیر کمک می‌کند: سازگارپذیری.
سازگارپذیری یعنی توانایی یادگیری به صورت منعطف و کارآمد و به‌کارگیری این دانش در موقعیت‌های مختلف. سازگارپذیری یک اَبَرمهارت نیست؛ فقط یادگیری چگونه یاد گرفتن است و هوشیار بودن نسبت به اینکه چه زمانی باید ذهنیت یادگیرنده را عملی کرد. وقتی الان نسبت به تغییر آگاه و پذیرا باشیم، قبل از اینکه فشارها به نقطه‌ای برسند که تغییر مسیر دشوارتر یا حتی بی‌اثر شود، می‌توانیم بر ابهام کنترل داشته باشیم.
تحقیقات ما نشان می‌دهد که در دوره‌های تحول و تغییر سیستمی، سازگارپذیری فاکتور موفقیت مهمی محسوب می‌شود و به ما امکان می‌دهد در یادگیری سریع‌تر و بهتر باشیم و ما را به سمت فرصت‌های پیش رو و نه فقط چالش‌ها، هدایت می‌کند.
البته همین شرایطی که اهمیت سازگارپذیری را زیاد می‌کند، می‌تواند باعث ترس هم بشود و نسبت به الگوهای مشابه یا هر راه‌حلی که دفعه پیش موثر بوده، یک پیش‌فرض در ما ایجاد کند. ما این را «پارادوکس سازگارپذیری» می‌نامیم: یعنی وقتی بیشتر از همیشه به یادگیری و تغییر نیاز داریم، به آنچه از قبل می‌دانیم اکتفا می‌کنیم، آن هم به شیوه‌ای که یادگیری و نوآوری را سرکوب می‌کند. حتی رویدادهای مثبت، مثل ارتقا گرفتن یا شروع کردن یک جریان کاری جدید، می‌تواند به اتفاق منفی تبدیل شود؛ مگر اینکه در حالی که تحت فشار هستیم، بتوانیم یک ذهنیت یادگیری را حفظ کنیم.
اما افراد اغلب خودشان را برای یادگیری و تسلط بر یک موضوع جدید به سختی نمی‌اندازند، مگر اینکه انگیزه جذابی برای انجام این کار وجود داشته باشد. وقتی چنین انگیزه‌ای ایجاد می‌شود، معمولا با فشار برای اجتناب از شکست – به عنوان مثال – یا به دست آوردن یک پاداش یا مشوق پرریسک، همراه است.
رهبران سازمانی برای اینکه در این تله نیفتند، باید سعی کنند از طریق ایجاد سازگارپذیری به عنوان یک مهارت همیشگی که هم به خودشان و هم سازمان‌هایشان در سطحی عمیق‌تر نفع می‌رساند، روابط خود را متحول کنند.
این یک مهارت طبیعی نیست – حتی برای موفق‌ترین افراد، اما می‌توان آن را پرورش داد. و پاداشی که در ازای تقویت این مهارت دریافت می‌کنیم، ارزش تلاشی را که برای آن می‌کنیم دارد: تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌هایی که فرهنگ‌های قوی همراه با تاکید بر سازگارپذیری دارند، نسبت به شرکت‌هایی که این ویژگی‌ها را ندارند، به عملکرد مالی بهتری می‌رسند.
در این مطلب، به پنج اقدامی اشاره می‌کنیم که رهبران سازمانی می‌توانند انجام دهند تا سازگارپذیرتر شوند.
اقدام اول: رفاه را یک مهارت اساسی در نظر بگیرید
از ابتدای پاندمی کرونا، مدیران برای بهبود سلامت کارکنان تلاش کرده‌اند، اما نتیجه برعکس گرفته‌اند. تحقیقات نشان می‌دهد رهبرانی که بدون بازیابی انرژی خودشان بر دیگران متمرکز شده‌اند، به میزان بی‌سابقه‌ای علائم اضطراب و فرسودگی کاری را تجربه کرده‌اند.
یک نظرسنجی که در پاییز ۲۰۲۰ با اسپانسری نشریه HBR انجام شده، بازخورد بیش از ۱۵۰۰ نفر را از ۴۶ کشور مختلف جمع‌آوری کرده است. بیشتر این افراد در سطح سوپروایزر یا بالاتر بوده‌اند. طبق نتایج این نظرسنجی، ۸۵درصد افراد گفته‌اند که رفاهشان کاهش یافته، در حالی که ۵۶درصد گفته‌اند انتظارات شغلی آنها افزایش یافته است. به علاوه، ۶۲درصد افرادی که برای مدیریت بار کاری خود دچار مشکل بودند، گفته‌اند در سه ماه گذشته «اغلب» یا «در اکثر موارد» فرسودگی و فشار کاری را تجربه کرده‌اند.
از آن زمان به بعد، تعداد افرادی که نشانه‌های بیشتری از فرسودگی کاری را گزارش کرده‌اند، نه تنها در پست‌های مدیریتی، بلکه در کل سازمان، افزایش یافته است. وقتی افراد خسته می‌شوند، ذهنشان منفی‌باف می‌شود و نسبت به یادگیری، سازگاری و پذیرایی ندارند. انتظار می‌رود این چالش‌های مرتبط با سلامت ذهنی و رفاه، حداقل تا یک یا دو سال آینده ادامه داشته باشد.
بهترین روش برای مدیریت موقعیت‌های سخت، این است که ابتدا در رفاه خودمان سرمایه‌گذاری کنیم. درست مثل ورزشکارانی که همواره در سلامت جسمی و ذهنی خودشان سرمایه‌گذاری می‌کنند و این فقط مختص شرایط قبل از مسابقه یا رقابت نیست. رهبران سازمان هم باید برای روبه‌رو شدن با آنچه سر راهشان قرار می‌گیرد آماده باشند و از دیگران حمایت کنند. رهبران باید بر پیشرفت خودشان متمرکز شوند سپس به دیگران هم کمک کنند که در بهترین وضعیت جسمی، ذهنی و احساسی قرار بگیرند.
مدیر عامل یک شرکت تکنولوژی جهانی در مصاحبه‌ای به ما گفت که وقتی پاندمی شروع شد، توانست از عدم امکان مسافرت بهره ببرد و یک روتین روزانه دویدن را دوباره شروع کند. او با دویدن۵ کیلومتر در روز شروع کرد و در نهایت به ماراتن رسید، اما بعد از اینکه به خودش آسیب رساند، فهمید به جای اینکه دویدن را عملی که از آن لذت ببرد ببیند، به هدفی که هر طور شده باید محقق شود، در نظر گرفته بود. بنابراین، به هدف اصلی خودش برگشت و به خودش زمان داد تا منعطف‌تر عمل کند.
تحقیقات نشان می‌دهد هراز گاهی استراحت کردن، سرعت یادگیری و کسب مهارت‌های جدید را بالا می‌برد. به عنوان مثال، یک تحقیق نشان داده دانش‌آموزانی که سریع‌تر بر نواختن یک ساز تسلط پیدا می‌کردند، به جای اینکه ساعت‌ها بنوازند، بین تمرین‌های خود استراحت‌های مداوم و مفیدی داشته‌اند، از جمله چرت‌های کوتاه بین جلسات تمرین. یک تحقیق دیگر در مورد افرادی که سعی می‌کردند وظیفه‌ای را انجام دهند و مهارت‌های جدید یاد بگیرند، نشان داده آنهایی که استراحت می‌کردند تا کمی بازیابی ذهنی داشته باشند، سریع‌تر از کسانی که همواره تحت فشار بودند، پیشرفت می‌کردند.
بر عکس آن چیزی که رهبران سازمان فکر می‌کنند، اهمیت دادن به رفاه فیزیکی، کاری خودخواهانه نیست، بلکه سلامت جسمی و ذهنی، برای ایجاد مهارت‌های دقیق تصمیم‌گیری در میان ابهامات، بسیار ضروری است.
اقدام دوم: هدف را ستاره قطبی خود قرار دهید و «چیزهای غیرقابل بحث» را تعریف کنید
در حالی که یادگیری به صورت نرمال یک عامل نیروبخش است، اما در شرایط چالشی می‌تواند حس ناامیدی ایجاد کند. ما اغلب در تله انجام فوری‌ترین وظایف، به جای مهم‌ترین وظایف، گیر می‌کنیم. در اینجا حس هدف داشتن مطرح می‌شود. این حس چارچوبی به ما می‌دهد که کار سخت را ارزشمند می‌کند و تحمل تغییر را افزایش می‌دهد. وقتی کارکنان حس می‌کنند که هدفشان با هدف سازمان یکی شده، تعهد بیشتری نشان خواهند داد و به طور کلی وفاداری آنها بیشتر می‌شود.
هدف با این شروع می‌شود که کشف کنید چه چیزهایی واقعا برای شما مهم است و می‌خواهید وقت‌تان را صرف چه چیزهایی کنید. مثل ستاره قطبی، هدف شما می‌تواند در تصمیم‌گیری‌های سخت، راهنما و الهام‌بخش شما باشد.
هدف در حالی که کمک می‌کند آنچه را می‌خواهید به دست آورید تعریف کنید، چارچوب چیزهایی که نمی‌خواهید از دست بدهید را – یا همان مسائل غیرقابل بحث - هم مشخص می‌کند. اینها همان وعده‌هایی هستند که به خودتان داده‌اید که تحت هیچ عنوانی حاضر به کوتاه آمدن در برابر آنها نیستید: «باید برای تولد فرزندانم خانه باشم؛ برای دیدن والدینم حتما وقت می‌گذارم؛ باید به کارمندان تازه‌کار آموزش بدهم.» حتی اگر انجام این تعهدات گاهی سخت باشد، پایبند بودن به آنها ارزشمند است.
پیوند بین رفاه و هدف، پیوندی قوی است. افرادی که می‌گویند در کار «هدفشان را زندگی می‌کنند» نسبت به کسانی که هدف مشخصی ندارند، پنج برابر از رفاه بیشتری برخوردارند. تحقیقات نشان می‌دهد این افراد سالم‌تر، بهره‌ورتر و منعطف‌تر هستند.
اقدام سوم: دنیا را از لنز سازگارپذیری تجربه کنید
تا وقتی مغز چیز جدیدی یاد نگیرد، بر اساس آنچه قبلا دیده و یاد گرفته، اتفاقات آینده را پیش‌بینی می‌کند. به همین دلیل است که افراد الگوهای رفتاری پیش‌فرض مشخصی دارند؛ به‌ویژه وقتی تحت استرس هستند. برخی افراد می‌خواهند موقعیت را کنترل کنند. برخی دیگر خودشان را در موقعیت قربانی قرار می‌دهند و می‌گویند که همه چیز از کنترل آنها خارج شده و در حال از دست رفتن است.
الگوهای پیش‌فرض ما، در لحظه از ما محافظت می‌کنند. اما در نهایت، توانایی ما را برای سازگار شدن و واکنش نشان دادن به شیوه‌هایی که در موقعیت‌های جدید نیاز داریم، کم می‌کنند. این حس را اغلب بعد از یک تعامل که الگوهای پیش‌فرض ما باعث اصطکاک در یک رابطه شده، متوجه می‌شویم. اینها می‌توانند فرصت‌های از دست رفته‌ای باشند که باعث می‌شوند رویکرد پیش‌گویانه‌ای نسبت به یک موقعیت داشته باشیم.
پررنگ شدن این الگوها، همان ذهنیت‌ها و عقاید ما است که معمولا در ناخودآگاه ما قرار دارد و بر دید ما نسبت به واقعیت تاثیر می‌گذارد و باعث می‌شود نسبت به شرایط متغیر، سازگارپذیری و انعطاف کمتری داشته باشیم، اما اگر بتوانیم تشخیص دهیم که در شرایط پراسترس در حال حرکت همراستا با پیش‌فرض‌هایمان هستیم (نشانه‌های آن می‌تواند عرق کردن کف دست یا هر واکنش فیزیکی دیگر به تهدیدات احتمالی باشد)، و در عوض خودمان را در شرایطی قرار دهیم که چشم‌اندازهای متعدد را در نظر بگیریم، به سوی دنیایی می‌رویم که احتمالات بیشتری را پیش روی ما قرار می‌دهد.
ذهنیت حفظ وضع موجود، ممکن است در برخی روتین‌ها (یا شرایط کم‌استرس) کاملا منطقی باشد، اما وقتی شرایط پیچیده‌تر می‌شود و تحت فشار بیشتری قرار می‌گیریم، این ذهنیت اصلا مفید نیست. رهبران و سازمان‌ها در این شرایط باید به ذهنیت یادگیری سازگارپذیر روی بیاورند.
یکی از دشمنان ذهنیت سازگارپذیر برای رهبران سازمانی، این عقیده است که آنها باید «پاسخ‌های درست» در آستین داشته باشند، نه اینکه بدانند چه زمانی باید سوال‌های درست را بپرسند. اگر رهبران سازمانی «کارشناس» بودن خود را کنار بگذارند، می‌توانند مثل تازه‌واردها با جمع‌آوری اطلاعات به روش‌های تازه، وارد موقعیت‌های مبهم شوند و با تغییر ذهنیت خود به سوی یادگیری مداوم، کنجکاوی و پذیرا بودن نسبت به تغییر، برای یافتن راه حل، انعطاف‌پذیر باشند.
اقدام چهارم: ارتباطات عمیق‌تر و متنوع‌تری ایجاد کنید
روابط میان‌فردی قوی هم، به بیشتر شدن سازگارپذیری می‌انجامد، چون انسان برای بقا و رشد خود، به ارتباطات معناداری نیاز دارد. تحقیقات نشان می‌دهد این شبکه‌های ارتباطی حتی می‌توانند بر طول عمر افراد اثر بگذارند.
کارهای روتین ما در محیط کار، معمولا در ارتباط با همکارانمان انجام می‌شود و آنها در انجام وظایف ما نقش دارند. اما این را نباید فراموش کنیم که عدم توجه به نقش همکاران، هم برای رفاه و هم برای بهره‌وری ما در محیط کار، زیان‌بخش است. تحقیقات نشان داده که ارتباطات متنوع و عمیق که باعث حمایت اجتماعی می‌شوند، جزو عوامل اساسی پرورش‌دهنده رفاه و یادگیری ما هستند، به‌ویژه در دوره‌های ابهام و پراسترس.
به عنوان یک رهبر سازمان، اقدامات مشخصی را می‌توانید انجام دهید تا ارتباطات عمیق‌تری داشته باشید.
به فردی که روبه‌روی شما قرار دارد، توجه کامل کنید. معمولا در مکالمات، ذهن ما فرار می‌کند یا با چک کردن گوشی یا ایمیل‌هایمان، چند کار را با هم انجام می‌دهیم. توجه کامل، نیازمند این است که با هوشیاری کامل در برابر افراد قرار بگیریم و بدون هیچ قضاوتی، عمیقا به آنها گوش دهیم.
به خودتان اجازه آسیب‌پذیر بودن بدهید. خود راستین‌تان را نشان دهید و ترس‌ها، نگرانی‌ها یا نقص‌های خود را به اشتراک بگذارید.
همدردی کنید، اما در همین‌جا متوقف نشوید. همدردی به تنهایی کافی نیست. رهبران سازمانی شاید روش درست همدردی کردن را بدانند، که شامل اهمیت دادن به نظر طرف مقابل، بدون منحرف شدن از موقعیت موجود و بدون به کار بردن انرژی و احساسات ناخوشایند خودتان است. به محض اینکه نظر طرف مقابل را فهمیدید، بهترین اقدام در مورد او را متوجه خواهید شد.
با دیگران با مهربانی برخورد کنید. وقتی متوجه غم و ناراحتی دیگران می‌شوید – چه جسمی، چه ذهنی و چه اجتماعی – نشان دهید که قصد حمایت دارید. همزمان، بدانید که هیچ‌گاه نمی‌توانید خودتان را جای طرف بگذارید بنابراین، با ذهن باز جلو بروید.
اقدام پنجم: یادگیری را به کار امنی تبدیل کنید
دینامیک‌های سالم تیمی نیز باعث سازگارپذیری می‌شوند. کار تیمی بر سطح اولویتی که به یادگیری می‌دهیم، اثر می‌گذارد؛ به‌ویژه بعد از شکست‌ها. البته نبود تعارض و ظهور مطلوبیت، نشان‌دهنده دینامیک‌ها نیستند. تیم‌ها می‌توانند فرهنگ‌هایی داشته باشند که موانع و شکست‌ها در آن پذیرفته شده نیست و حتی با تنبیه همراه است. یا می‌توانند فرهنگ‌هایی داشته باشند که موانع را فرصت‌هایی می‌بینند که از آن درس می‌گیرند و رشد می‌کنند.
رهبران سازمان می‌توانند تاثیر منحصر به فردی بر ترویج هر کدام از این فرهنگ‌ها داشته باشند و این به درجه‌ای که امنیت روانی در سازمان ایجاد می‌کنند، بستگی دارد.
تجربه امنیت، یک عنصر کلیدی برای عملکرد بهتر، خلاقیت و افزایش رفاه است. این تجربه باعث مشارکت تمام و کمال و درست هر یک از اعضای تیم می‌شود، بحث‌های سازنده پیش می‌آورد، حل مشکلات را خلاقانه می‌کند و به تیم‌ها امکان یادگیری سریع می‌دهد. رهبران سازمان، برای اینکه چنین محیط موفقی ایجاد کنند، باید رفتارهای پیش‌نیاز را مدل‌سازی کنند و بعد از آن هم، از اعضای تیم حمایت کنند. به عبارت ساده، رهبران با ایجاد امنیت روانی در سازمان، همزمان هم سازگارپذیری خود را نشان می‌دهند و هم محیطی ایجاد می‌کنند که این ویژگی در تیم‌ها هم متبلور می‌شود. این با نظریه‌ای که رهبر سازمان می‌گوید «من بهتر از همه می‌دانم و تیم باید دنباله‌رو نظرات من باشد» زمین تا آسمان فرق می‌کند.
رهبران سازمان، باید بدانند که سازگارپذیری مهارتی است که با تمرین مداوم می‌توان بر آن تسلط یافت. توانایی «یادگیری چگونه یاد گرفتن» چیزی نیست که یک شبه اتفاق بیفتد. آنهایی که جسارت و فروتنی این کار را دارند، می‌توانند مهارت‌های سازگارپذیری خود را در زمانی که بیشترین نیاز به آنها وجود دارد، فرا بخوانند. در دنیای همواره متغیر و متلاطم، در واقع این یک مجموعه مهارت حیاتی است.
