تغییر نگاه سنتی به استراتژی، امکان ارزش آفرینی را بیشتر می‌کند
شکار فرصت در صنایع دیگر
با این تعریف، بسیاری از کارشناسان استراتژی، پیشنهادهایی برای موفقیت در صنعت و غلبه بر رقبای فعال در آن صنعت ارائه می‌دادند. استفاده از این طبقه‌بندی در عصر پیش از دیجیتال، به‌دلیل شباهت شرایط کار شرکت‌های فعال در هر صنعت، بسیار منطقی بود. اما امروزه مرزهای صنایع هر روز مبهم‌تر می‌شود؛ دست‌کم به این دلیل که شباهت‌ها بیشتر شده و میزان ادغام شرکت‌ها هم افزایش یافته است. تدوین استراتژی در این محیط بدون مرز نیازمند نگرش جدیدی است. شرکت‌ها و کسب‌وکارها پیش از هر چیز باید به این موضوع بیندیشند که به چه چیزی شهرت دارند. همچنین این مساله اهمیت دارد که کدام قابلیت‌ها و خدماتشان (برای کسب‌وکار، کارکنان و مشتریان) ارزش‌آفرینی دارد. این نوع تغییر نگاه، در تدوین استراتژی بسیار موثرتر از توجه به تعاریف سنتی صنعت است.
سود، همه چیز را می‌گوید
برای درک اهمیت تغییر نگاه به پیش‌نیازهای تدوین استراتژی می‌توان به بررسی سودسازی صنایع پرداخت. تحلیل ما از سودسازی بزرگ‌ترین شرکت‌های سهامی جهان نشان می‌دهد که یک‌سوم صنایع در دو دهه اخیر با سقوط سودسازی مواجه بوده‌اند؛ در صورتی که یک‌سوم صنایع روند افزایش سودسازی را طی کرده‌اند.
این روند از حدود سال ۲۰۰۳ شروع شده و در سال‌های ۲۰۰۵ و سپس ۲۰۱۵ بر سرعتش افزوده شده است. این روند طی بحران کووید-۱۹ هم ادامه داشته و فاصله بین شرکت‌های پیشتاز با شرکت‌های عقب‌افتاده را به‌شدت افزایش داده است. تحلیل ما از ۲ هزار شرکت سهامی بزرگ جهان، با استفاده از داده‌های شرکت تحقیقاتی کپیتال آی‌کیو (Capital IQ)، نشان می‌دهد صنایعی که پیش از بحران کرونا در یک‌پنجم بالای رده‌بندی قرار داشتند (مانند صنایع نرم‌افزار، بسترهای ارتباطاتی و پزشکی)، فاصله خود را با صنایع کم‌سود افزایش داده‌اند. در نیمه نخست ۲۰۲۰، شرکت‌های واقع در یک‌پنجم بالا به‌طور میانگین ۴/ ۳ میلیارد دلار سودآوری داشتند و شرکت‌های واقع در یک‌پنجم پایین، ۷/ ۱ میلیارد دلار زیان دادند. به این صورت، فاصله عملکردی این دو دسته تقریبا ۵ میلیارد دلار بوده است.
این پژوهش و سایر پژوهش‌های انجام شده توسط شرکت مشاوره اکسنچر (Accenture)، روندی واضح را نشان می‌دهد: تحلیل‌های صنعت‌محور سنتی دست‌کم برای دو‌سوم از صنایع جواب نمی‌دهد. اجازه دهید به‌طور واضح‌تر توضیح دهیم. استراتژی‌های کلاسیک تدوین استراتژی (مانند ۵ نیروی پورتر) روز به روز اثربخشی کمتری در بازار همگرای حال حاضر پیدا می‌کنند. یعنی اگر شما بخواهید براساس استراتژی‌های سنتی تدوین استراتژی در یک صنعت درحال مرگ مبارزه کنید، بزرگ‌ترین موفقیت شما این خواهد بود که نسبت به رقبایتان ضرردهی کمتری داشته باشید یا دیرتر ورشکست شوید. آیا این هدف کافی است یا ترجیح می‌دهید از قابلیت‌ها و توانمندی‌های خاص خود برای سودآوری کلان در صنعتی دیگر مبارزه کنید؟
اگر سودآوری و ارزش‌آفرینی برایتان در اولویت است، به جای تمرکز بر صنعت کنونی از خود بپرسید: «واقعا چه کاری انجام می‌دهید؟ هدفتان چیست؟ چه ارزش‌آفرینی منحصربه‌فردی برای حوزه فعالیت خود دارید؟» تغییر نگاه به استراتژی، به شما امکان شناسایی فرصت‌های استفاده نشده برای ارزش‌آفرینی را می‌دهد.
نقش چرخه عمر
تحلیل کیفی گسترده ما نشان می‌دهد که شرکت‌های پیشگام، بر نقش خود برای ایجاد راهکارهای مشتریان در صنعت یا خارج از آن تمرکز می‌کنند. آنها این کار را اغلب از طریق مشارکت با مشتریان خود در اکوسیستم‌های بزرگ، پیچیده و اغلب تجهیز شده با دیجیتال انجام می‌دهند. نمونه‌ای از نقش‌های این دسته شرکت‌ها را می‌توان در ایجاد سرمایه فکری، مدیریت لجستیک ورودی و خروجی یا بهبود هدف‌محور تجربیات مشتریان مشاهده کرد.
یافته‌های ما حاکی از ۵ الگوی اصلی کسب‌وکار است که هر کدام از آنها نقش‌هایی مشخص در شیوه تامین نیازهای مشتری را نشان می‌دهند. این الگوها و نقش‌های پیش‌فرض شرکت‌ها نه کاملا جامع هستند و نه مانع (به این معنی که هر شرکت می‌تواند در بیش از یک الگو طبقه‌بندی شود).
۵ الگوی مهم کسب‌وکار از این قرار است:
* کاشف: اختراع مواد اولیه و فرآیندهای تولیدی قابل استفاده در محصولات مختلف.
* تولیدکننده: تولید مواد و محصولات (موجود یا به تازگی اختراع شده) در حجم بالا و با هزینه کم.
* مونتاژکار-توزیع‌کننده: با یکپارچه‌سازی اجزا و محصولات مختلف، ارزش‌افزوده ایجاد می‌کند و به یک خروجی نهایی مناسب بازار می‌رسد.
* شخصی‌ساز: از اجزا و محصولات موجود، راهکارها و تجربیاتی متناسب با نیاز مشتریان فراهم می‌سازد.
* شبکه‌ساز: جریان محصولات مادی یا دیجیتال را در بین نقش‌های گفته‌شده تسهیل می‌کند.
به‌عنوان مثال، به نقش شرکت اپل در جهان امروز نگاه کنید. اپل از الگوی شخصی‌ساز استفاده می‌کند. این شرکت به دنبال مناسب‌ترین محصولات و خدمات موجود برای مشتریان می‌گردد. در این راه از طراحی‌های برخی مونتاژکارها مانند شرکت الکترونیک فاکسکان استفاده می‌کند و قطعات تولیدکننده‌ها و کاشفانی مانند سامسونگ و کورنینگ را از سراسر جهان گرد هم می‌آورد. لی‌اند فانگ، یک مونتاژکار است که هزاران تولیدکننده و شخصی‌ساز صنعت پوشاک را از سراسر جهان به یکدیگر وصل می‌کند.
به پیشرفت شرکت فوجی‌فیلم طی دهه‌های گذشته فکر کنید. این شرکت اگر فقط به دنبال ارزش‌آفرینی در صنعت عکاسی و فیلم بود، احتمالا نمی‌توانست بقا داشته باشد. اما با تکیه بر الگوی کاشف، متوجه فرصت‌های موجود در صنایع آرایشی، داروسازی و ذخیره اطلاعات شد. این تغییر نگاه، نقشی کلیدی در موفقیت شرکت داشت. فوجی‌فیلم به‌جای آنکه استراتژی‌های خود را صرفا برای موفقیت در داخل صنعت طراحی کند، از قابلیت‌های خود برای ورود به صنایع درحال رشد استفاده کرد (به‌جای آنکه به تقلا در صنعت درحال مرگ عکاسی و فیلم بپردازد).
ما باور داریم که نقش شرکت‌ها و کسب‌وکارها نشان‌دهنده استراتژی آنها در ارزش‌آفرینی در عصر دیجیتال است. در فضایی که مرز صنایع کمرنگ‌تر از دیروز می‌شود، شما چه نقش یا نقش‌هایی می‌توانید بر عهده بگیرید تا از فرصت‌های موجود استفاده کنید؟
چهار راه برای تغییر نگاه
برای تغییر نگاه و ارزش‌آفرینی برای ذی‌نفعان، می‌توان چهار اقدام انجام داد.
* فرصت‌ها را متفاوت ببینید. در صنعتی که برای مشتریان خود ارزش‌آفرینی کافی نداشته است، چه نقشی می‌توانید بر عهده بگیرید؟ تعیین کنید که سود در کجا وجود دارد (براساس نقش‌های موجود) و در کجا احتمالا رقابت تشدید می‌شود.
شرکت‌هایی که می‌توانند موجب تحولی اساسی در فضای کسب‌وکار شوند، نگاهی متفاوت به فرصت‌ها دارند. آنها حتی نوآوری صنایع دیگر را برای تحول صنعت خود استفاده می‌کنند. به‌عنوان مثال، بخشی از موفقیت‌های اولیه نتفلیکس، توجه به ضعف عملکرد شرکت کرایه فیلم بلاک‌باستر بود. نتفلیکس متوجه فرصت‌های موجود و تغییر نیاز کاربران بود. افزایش گزینه‌های کاربران و توسعه محتوا و البته توزیع گسترده‌تر و ارزان‌تر این تولیدات راهکاری بود که نتفلیکس در پیش گرفت. این کار ابتدا از طریق تحویل فیلم با پست انجام شد و در نهایت به پخش برنامه‌ها در تلویزیون و اینترنت انجامید. به‌طور مشابه، شرکت اوبر متوجه شد صنعت تاکسی به خوبی نقش خود را در حمل‌ونقل ایفا نمی‌کند. امروزه این شرکت نه تنها از فناوری‌ها برای افزایش توانایی حمل‌ونقل افراد استفاده می‌کند، بلکه با ایفای نقش شبکه‌سازی، غذای صنعت رستوران‌داری را هم به دست مشتریان می‌رساند.
* رقبا را متفاوت ببینید. براساس نقشی که پذیرفته‌اید، فضای رقابتی خود را بازتعریف کنید. شاید حتی بتوانید خارج از صنعت سنتی خود به رقابت بپردازید. برخی از شرکت‌های تحول‌آفرین، حتی نقش‌های خود را هم تغییر می‌دهند و موجب بهت و سردرگمی تحلیلگران می‌شوند.
شرکت تسلا را در نظر بگیرید. این شرکت برای تحکیم جایگاه خود به‌عنوان یک کاشف، حوزه فعالیت خود را گسترش داد و به پژوهش روی ذخیره برق و صنعت باتری‌سازی هم ورود کرد. چرا تسلا روی نقش کاشف تمرکز کرد؟ شاید یکی از دلایل آن بود که مونتاژکارها و تولیدکنندگان فعلی (شرکت‌های خودروسازی و تامین قطعات) بسیار بزرگ‌تر از آن بودند و احتمالا از این مزیت خود همچنان استفاده می‌کردند. ورود تسلا به باتری‌سازی و بهبود فناوری‌های آن، نقش کاشف را برایش تقویت می‌کرد و جایگاه تضمینی در صنعت خودرو را برایش فراهم می‌آورد. در این صورت، حتی اگر خودروسازان دیگر هم بازار را به دست می‌گرفتند، بخشی از ارزش فروش نصیب تسلا می‌شد. از طرف دیگر، باتری و صنعت ذخیره انرژی در صنایع دیگر هم کاربرد دارند و امکان استفاده از پتانسیل‌های آنها هم برای تسلا فراهم می‌شود.
* صنعت را متفاوت ببینید. به بررسی این موضوع بپردازید که در کجا، حجم تولید و ادغام شرکت‌ها به کمرنگ شدن مرز صنعت می‌انجامد. زمانی که یک شرکت بتواند به خوبی مجموعه‌ای از نقش‌ها را بپذیرد، سرعت رشد خود را بین صنایع مختلف سنتی افزایش خواهد داد. آمازون شرکتی بود که هیچ‌گاه خود را محدود به خرده‌فروشی کتاب نکرد. این شرکت درحالی‌که سال‌های ابتدایی فعالیتش به‌عنوان یک کتابفروش آنلاین بود، نقش مونتاژکار و توزیع‌کننده را به‌طور همزمان بر عهده گرفت. به این صورت، جریان کالاهای مختلف در سطح جهانی را تسهیل کرد و با قابلیت‌های لجستیک و نظم‌بخشی به جریان سفارش‌ها توانست جایگاه خود را تثبیت کند. این شرکت اکنون در شرایطی قرار دارد که حتی اگر نیمی از صنایع جهان نیز با رکود مواجه شوند، می‌تواند برای نیم دیگر نقش مونتاژکار و توزیع‌کننده را ایفا کند. آمازون همچنین در حال افزایش نقش شبکه‌سازی خود است و ارتباطات بین کسب‌وکارها را تسهیل می‌کند.
به‌طور مشابه، شرکت حمل‌ونقل آپز (UPS) روی نقش شبکه‌سازی خود متمرکز است و خدمات حمل‌ونقل را به‌صورت پیمانکاری به تعداد روزافزونی از شرکت‌های آمریکایی ارائه می‌دهد. این شرکت همچنین متوجه روند ارائه خدمات پزشکی در منزل شد و با شبکه خود بین پزشکان و شرکت‌های صنعت سلامت با بیماران آنها ارتباط برقرار کرد.
بی‌ام‌و فعالیت‌های خود را به‌عنوان تولیدکننده خودروهای لوکس شروع کرد. اما در سال ۲۰۱۹ و در شراکت با مایکروسافت، بستر تولید باز را بنیان‌گذاری کرد تا با ایفای نقش شبکه‌سازی، فضایی دیجیتال برای بهبود عملکرد و شناسایی نوآوری‌ها در صنایع مختلف فراهم آورد.
* سازمان و مدیریت آن را متفاوت ببینید. به بررسی این موضوع بپردازید که کدام نقش‌ها به‌طور همزمان در یک شرکت یا صنعت وجود دارند. سپس به بررسی ساختارهای مدیریتی لازم برای اداره موفقیت‌آمیز آنها بپردازید.
همکاری‌ها امروزه مهم‌تر از هر روز شده‌اند. برای تولید یک محصول یا خدمت منحصربه‌فرد و توزیع آن در بازارهای مختلفی که شرکت‌هایش به خوبی نقش خود را ایفا نکرده باشند، نیاز به سرمایه‌گذاری‌ها و صرف انرژی بسیار است. همچنین هیچ شرکتی نمی‌تواند تمام نقش‌های پنج‌گانه را به خوبی ایفا کند. در این شرایط باید روی نقاط قوت تمرکز کرد و در جست‌وجوی شرکایی برآمد که بتوانند نقاط ضعف را پوشش دهند. به‌عنوان مثال، یک شرکت ممکن است بتواند دو نقش را بر عهده بگیرد. این شرکت می‌تواند به شراکت با یک یا دو شرکت دیگر بپردازد تا با ایفای هر پنج نقش، موفقیتی مشترک به دست آورند.
به‌عنوان مثال، شرکت‌های اپل و سامسونگ تصمیم گرفته‌اند برای بهبود و تثبیت توان رقابت خود، همکاری نزدیکی با سایر کسب‌وکارها داشته باشند. همچنین درحالی‌که این دو شرکت رقابت سختی برای کسب سهم بیشتری از بازار گوشی هوشمند دارند، می‌توان قطعاتی در آی‌فون پیدا کرد که تولیدکننده‌اش سامسونگ است. شاید به ظاهر تناقض به‌نظر برسد، اما این همکاری لازمه بقای هر دو شرکت است. تولید تراشه‌های الکترونیکی بسیار هزینه‌بر است و نسبت به منسوخ شدن نسل نیز شکننده است. به همین دلیل، تولیدکنندگان تراشه‌ها باید از دارایی‌های خود به بهترین شکل استفاده کرده و بیشترین تراشه ممکن را در کوتاه‌ترین زمان تولید و به فروش برسانند. اگر سامسونگ بخواهد این نقش اولیه تولیدکننده خود را با نقش شخصی‌ساز کمرنگ کند، کسب‌وکارش به خطر می‌افتد.
نقش‌های کسب‌وکار، یک انتخاب استراتژیک برای آینده هستند. اگر نگاه سنتی به استراتژی را کنار بگذارید و صرفا برای موفقیت در صنعت خود تلاش نکنید، چه نقش‌هایی را می‌توانید بر عهده بگیرید؟ چه فرصت‌های نادیده گرفته‌ای برایتان وجود دارد و چه نوآوری‌هایی می‌توانید داشته باشید؟ تغییر نگاه صنعت‌محور به نگاه نقش‌محور و تمرکز بر ارزش‌آفرینی باعث می‌شود که بتوانید فرصت‌ها را خارج از صنایعشان مشاهده کنید.
