استراتژی سه مرحله‌ای برای پیروزی در «نرمال جدید»
سازگاری دوم شرکت‌ها با کرونا
سریع‌ترین واکنشی که در طول یک بحران می‌توان نشان داد، این است که عادت‌های قدیمی را کنار بگذاریم. این کار برای مدتی جواب می‌دهد، همان‌طور که در بحران مالی سال ۲۰۰۸ این‌طور بود و با اینکه به فروپاشی یکسری شرکت‌ها انجامید، اما نتیجه نهایی به شکل شگفت‌آوری کسب‌وکارها را به روال معمول برگرداند. اما اگر بحران فقط وقفه‌های موقت ایجاد نکند و باعث تغییرات ماندگار در الگوهای تقاضا شود- درست مثل تهدیدی که پاندمی کرونا ایجاد کرده- این عادت‌ها می‌توانند به یک تله خطرناک تبدیل شوند. این بار می‌توانیم بازنده‌های زیادی را شاهد باشیم. ورود اصطلاحات دورکاری، برنامه «زوم»، و فاصله اجتماعی در مکالمات روزمره ما تاکیدی است بر اینکه در برخی مشاغل دورکاری همیشگی خواهد شد، سفرهای کاری مجازی جای سفرهای فیزیکی را خواهد گرفت و تجارت الکترونیک سهم خود را در خرده‌فروشی به‌طور دائم افزایش خواهد داد.
برای کسب‌وکارهایی که به اندازه کافی هوشمند باشند، این تحولات سیگنال فرصت هم هستند. همان‌طور که سوابق رکودهای قبلی نشان می‌دهد، چنین تحولاتی هم برای برندگان و هم برای بازندگان بالقوه، شرایط خاصی ایجاد می‌کند. مطمئنا شرکت‌ها باید نگران نقدینگی و اولویت‌های هزینه خود باشند اما برای اینکه بیشترین موفقیت در شرایط دشوار فعلی حاصل شود، باید آرامش خود را حفظ کنند و یک استراتژی موشکافانه سه‌مرحله‌ای را اجرا کنند تا کسب‌وکار خود را با واقعیت سخت بعد از بروز کرونا، بازتطبیق دهند.
تنظیم مجدد فرصت‌های رشد
برخی رویدادهای فراگیر، واضح و مشخص هستند اما این کافی نیست که بگوییم دنیا درحال دیجیتالی شدن است، یا جهانی‌سازی در حال پسروی است، یا انعطاف‌پذیری حالا یک جزء مهم از کارآیی است. ما باید از مفاهیم کلی عبور کنیم تا نقشه مفاهیم کاری متغیر و عادت‌های داخلی سازمان را برای رشد یا سقوط بخش‌های مختلف تقاضا، به شکلی سیستماتیک ترسیم کنیم- از جمله اثرات جمعی غیرمستقیم این موارد.
این حقیقت را در نظر بگیرید که تعداد افراد بیشتری درحال گذراندن وقت خود در خانه هستند. اگر بخواهیم با جزئیات بررسی کنیم، انتظار می‌رود که تقاضا برای طراحی داخلی دفاتر به فرصت‌هایی برای تغییر دکوراسیون و به‌روزرسانی تجهیزات دفتری، و همچنین تغییر در پهنای باند و توسعه پلت‌فرم‌هایی که امکان دورکاری را فراهم می‌کنند، منجر شود. همچنین می‌توان رشد را در غذاهای بیرون‌بر، سرگرمی‌های خانگی- چه سنتی و چه دیجیتال- پیش‌بینی کرد.
اما شما باید در عین حال بدانید که آیا این تغییرات موقت هستند یا ساختاری (یا همان دائمی) یا اینکه جدید هستند یا بخشی از یک رویداد در جریان. آیا حرکت به سوی خرید آنلاین ساختاری و همیشگی است؟ شاید و با توجه به اینکه این رویداد از قبل وجود داشته و مصرف‌‌کنندگان به مدل‌های کسب‌وکار دیجیتال جدید عادت دارند، احتمال می‌رود اثر آن بر حوزه‌های دیگر مثل املاک تجاری، ماندگار شود.
در دنیای داده‌های بزرگ، باید شواهد جزئی و پرتناوب را اهرم قرار دهید تا بتوانید حدس‌های درست بزنید. مثلا، وقتی کرونا در آمریکا شروع شد، تقریبا سه هفته قبل از اینکه محدودیت‌های فدرال اعمال شود، حضور در سینماها خود به خود به میزان قابل توجهی کاهش یافت. اما دو هفته بیشتر طول کشید تا تماشاچیان از حضور در رویدادهای ورزشی خودداری کنند. این یعنی چه؟ یعنی مردم برای کنار گذاشتن سالن‌های سینما نسبت به رویدادهای زنده ورزشی، آمادگی بیشتری داشتند، بنابراین کارهایی که بعد از کرونا در این موارد باید انجام داد، کاملا متفاوت خواهد بود.
در تلاش برای تنظیم مجدد روند تقاضا، یادگیری غیرمستقیم داشته باشید. مثلا ببینید در اقتصادهایی مثل چین که اول از همه با بحران مواجه و زودتر از همه از آن خارج شد، بخش‌ها چگونه خودشان را تطبیق دادند و چگونه مشتریان را با خود همگام کردند. از شرکت‌های دیگری که در عرصه رقابت هستند یاد بگیرید؛ پیشکسوت‌هایی که می‌توانند در مورد آینده به شما بینش بدهند. مثل غول‌های سیلیکون ولی که از ماه مه ۲۰۲۰ تایید کردند که دورکاری می‌تواند به یک شیوه کاری دائمی تبدیل شود. یا شرکت والمارت که در این شرایط بحرانی، ۵۰۰ هزار نیروی جدید استخدام کرد تا بتواند پاسخگوی افزایش تقاضای اینترنتی باشد. ببینید سرمایه‌گذاری‌های هوشمند کجا صورت می‌گیرد. سرمایه‌گذاری در چه چیزهایی بیشتر شده است؟ گزارش‌ها فرصت‌هایی را در کسبوکارهای B۲B، بیوتکنولوژی و سیستم‌های کاری مبتنی بر ابری نشان می‌دهند.
تغییر شکل مدل کسب‌وکار
مرحله بعدی این است که فرصت‌های رشد ناشی از بازنگری در مورد مدل کسب‌وکار را شناسایی کنیم. این کار به یکسری ملاحظات اساسی نیاز دارد که همیشه هم راحت و بی‌دردسر نیستند. وقتی روند جهانی‌سازی برعکس می‌شود، یا حداقل دچار وقفه می‌شود، شاهد اقداماتی برای کوتاه کردن زنجیره تامین تولید صنعتی هستیم. به‌طور گسترده‌تر، با ظهور اکوسیستم‌هایی در صنایع مختلف برای برطرف کردن نیازهای تازه مشتریان، مرزهای بین زنجیره‌های تامین کمرنگ می‌شود. در نتیجه انتخاب‌ها برای اینکه ارزش را چگونه و کجا اضافه کنیم و برای اینکه چه شرکایی داشته باشیم، مهم خواهد بود.
ارتباط‌پذیری در همه جا وجود دارد و برای شرکت‌هایی که می‌خواهند پیشنهادهای دیجیتال داشته باشند، تصمیم‌گیری در مورد اینکه از کدام پلت‌فرم استفاده کنند، یکی از مهم‌ترین تصمیم‌ها خواهد بود. به نظر می‌رسد، فضای رقابتی شرکت‌ها هر روز بیش از پیش با پلت‌فرم‌هایی مشخص خواهد شد که آنها برای کار کردن انتخاب می‌کنند و برای اینکه بتوانند یک موقعیت قابل دفاع به‌دست آورند، باید یاد بگیرند چگونه نوآوری کنند و ارزش پیشنهادی خود را شکل دهند.
در یک نمونه خرده‌فروشی جالب، وقتی کرونا شروع شد، شرکت لوازم آرایشی قدیمی چینی «لین چینشین» (Lin Qingxuan) واقع در ووهان، با کاهش ۹۰ درصدی فروش فروشگاه‌های خود مواجه شد. این شرکت که همکاری نزدیکی با پلت‌فرم وی‌چت شرکت تنست داشت، یک استراتژی طراحی کرد و مسوولان فروش فروشگاه‌های خود را به اینفلوئنسرهای زیبایی آنلاین تبدیل کرد. این کار به قدری موفقیت‌آمیز بود که فروش آنلاین دو برابر رشد کرد و کمبود کاهش فروش فیزیکی در فروشگاه‌ها را جبران کرد. این واقعیت دیجیتال به شما امکان می‌دهد علاوه بر ایجاد اکوسیستم‌ها، تنظیمات قبلی را تغییر دهید و بر بازارهای فرعی خود متمرکز شوید.
در خدمات درمانی آمریکا، شرکت‌ها از ارتباطات دیجیتال که به‌خاطر کرونا سرعت گرفته استفاده می‌کنند تا از مرزهای سنتی که ارائه خدمات و پرداخت و سایر چیزها را در خدمات درمانی نامتمرکز نگه داشته بود عبور کنند و راه‌حل‌هایی را ارائه دهند که همه چیز را با هم داشته باشد و این امکان را فراهم کند که گروه‌های خاصی را هدف قرار دهند. مثلا شرکت اومادا (Omada Health) بر بیماری‌های مزمن متمرکز شده یا شرکت تیا (Tia) سلامت زنان را هدف قرار داده است.
همچنین باید در نظر گرفت که چگونه می‌توان از این فاجعه به نفع خود استفاده کرد. شرکت تک‌شاخ چینی VIPKid پلت‌فرمی ارائه می‌کند که معلم‌های زبان انگلیسی خارج از چین را به دانش‌آموزان داخل چین متصل می‌کند، از مازاد تقاضا برای آموزش در دوران کرونا، کاملا منتفع شد. پلت‌فرم بوک‌شاپ (Bookshop.org) که با فروش آنلاین خود از کتاب‌فروشی‌های مستقل محلی حمایت می‌کند، به این فروشگاه‌ها کمک کرد به مشتریانی که نمی‌خواهند از سایت آمازون خرید کنند، دست پیدا کنند. شرکت «مای‌لوکال‌توکن» (MyLocalToken) یک رمز‌ارز داخلی درست کرده که می‌تواند به کسبوکارهای کوچک کمک کند هزینه‌های خود را کاهش دهند و به جوامع محلی که تلاش می‌کنند خود را سازگار کنند، نیروی دوباره می‌دهد.
همان‌طور که این موارد نشان می‌دهند، خیلی از داستان‌های موفقیت، حداقل یک اقدام دیجیتال را دربرمی‌گیرند. اما نباید فراموش کرد که دیجیتالی‌سازی یک هدف است، نه یک وسیله. فرآیندهای موجود دیجیتال‌سازی این موضوع را که باید فرصت‌های رشد را به حداکثر رساند و در مورد ارزش افزوده مشتری بازنگری کرد، در نظر نمی‌گیرند.
بازتخصیص سرمایه
این موضوع ممکن است مهم به نظر نرسد، اما متاسفانه این‌گونه نیست. شرکت‌ها در تخصیص منطقی سرمایه، حتی در بهترین شرایط بد عمل می‌کنند. آنها به دام سوگیری‌ها می‌افتند؛ همان‌طور که افراد گرفتار سوگیری می‌شوند. و با وجود شواهد مشخصی که می‌گوید آن شرکت‌هایی که در برابر الگوهای تاریخی مقاومت کرده‌اند بیشتر رشد می‌کنند و سودآورتر می‌شوند، باز هم گذشته را تکرار می‌کنند. غلبه بر این آسیب‌شناسی‌های سازمانی کار سختی است، اما سازگار شدن با یک دنیای متغیر را سخت می‌کند. خیلی از شرکت‌ها این روزها بر جریان نقدینگی و بقای خود متمرکز هستند. قابل درک است. اما بر خلاف آنچه انتظار می‌رود، باید بدانند که وقتی دیگران به کم کردن هزینه‌ها روی آورده‌اند، استفاده از شرایط بحران برای پی‌ریزی یک موقعیت رقابتی جدید و خیزش پس از کرونا، با یک سرمایه‌گذاری جسورانه و هدفمند، می‌تواند نتیجه جذابی به دنبال داشته باشد.
برای رسیدن به چنین چیزی، باید هزینه‌های سرمایه‌ای خود را ارزیابی مجدد کنید تا دوام‌پذیری کوتاه‌مدت را در برابر سعادت بلندمدت متوازن کنید. ماتریس قدیمی رشد-سهم را که افق‌های زمانی متعدد دارد، در نظر بگیرید. یک بعد آن، ارزش آتی پروژه‌های سرمایه‌گذاری به خاطر تغییرات پیش‌بینی شده تقاضا است. بعد دوم، هزینه نگهداری از این سرمایه‌ها در محدودیت‌های جریان نقدینگی جاری است.
برای اینکه موضوع ملموس‌تر شود، نیازهای جریان نقدینگی جاری و سود آتی احتمالی هر کسب‌وکار را ارزیابی کنید تا یک ابزار تشخیصی ساده و قابل اطمینان (مطابق شکل) داشته باشید. این تمرین، چه در سطح واحد کسب‌وکار باشد و چه در سطح پروژه، یکسری واقعیت‌های ناخوشایند را نمایان می‌کند؛ به‌خصوص اینکه خیلی از حوزه‌های کسب‌وکار یا پروژه فعلی شما غیرقابل اجرا هستند یا در آینده این‌طور خواهند بود. بنابراین، باید روند تخصیص سرمایه خود را به سوی آنهایی که به خاطر تحولات نوظهور تقاضا چشم‌انداز رشد بهتری دارند، تغییرجهت دهید.
در شرایط پرنوسان فعلی، هیچ تضمینی وجود ندارد که اقدامات جدید به موفقیت برسند. اما انباشت نقدینگی و ذخیره کردن آن به این امید که تحولات جدید نتیجه بدهد، یک ریسک بزرگ‌تر است. همراه با کنار گذاشتن بی‌رحمانه پروژه‌هایی که به جایی نمی‌رسند، باید یک رویکرد آزمایشی برای ایجاد پرتفو و تمایل به افزایش سرمایه‌گذاری اتخاذ کرد و تامین مالی را برای ایجاد تعادل در طول زمان متناسب‌سازی کرد تا با اولویت‌های استراتژیک بلندمدت شرکت همخوانی داشته باشد.
بقا مهم است. اما بحران‌ها همه مثل هم نیستند. زندگی بعد از کرونا ادامه خواهد داشت، اما واضح است که شکل آن با قبل از کرونا متفاوت خواهد بود. شرکت‌ها برای پیشرفت خود، باید برخی از رفتارها و رویکردهایی را که همیشه به آن علاقه داشته‌اند، به چالش بکشند. آنها باید ضمن سرمایه‌گذاری در آینده، روی هزینه‌های خود کار کنند. شرکت AmEx را در نظر بگیرید که تحت مدیریت کن چنالت، در بحران مالی چند سال پیش، هزینه‌ها را بر مشارکت‌ها و توسعه تکنولوژی متمرکز کرد تا به یک کسب‌وکار خدماتی مبتنی بر پلت‌فرم تبدیل شود و در عین حال هزینه‌ها را کاهش دهد. این شرکت شاهد رشد ۱۳ برابری ظرفیت بازار خود بود.
تاریخ پر از شرکت‌هایی است که می‌توانند آینده را پیش‌بینی کنند، اما شکست خوردن در تمایل یا عدم تمایل به سازگاری با نقشه راهی که قبلا به موفقیت منجر شده، نمی‌تواند عادت‌های قدیمی را از بین ببرد. شرکت‌های کداک، پولاروید، خیلی از تولیدکنندگان کامپیوتر و شاید غم‌انگیزترین همه اینها، جنرال الکتریک- که الان فقط سایه‌ای از آنچه قبل از بحران مالی ۲۰۰۸ بود از آن باقی مانده- را در نظر بگیرید. اجازه ندهید این اتفاق برای شما هم رخ دهد. با بحران کنار بیایید تا بتوانید در مورد منابع خود بازنگری کنید، آنها را مجدد تنظیم کنید و بازتخصیص دهید تا برای نرمال جدید به آمادگی کافی برسید.
