تجربه دینا مولیگان، مدیرعامل سابق شرکت بیمه گاردین
استفاده از ارزش‌ها برای برنامه‌ریزی استراتژیک
به‌دلیل اینکه برق قطع شده بود، اخبار را از طریق رادیوی باتری‌ای دنبال می‌کردم. گزارش‌ها از خرابی‌ها و درماندگی‌ها عمیقا نگران‌کننده بود. برای اینکه همه در امان باشند دعا کردم، سپس، بعد از تمام شدن توفان، سر کار برگشتیم.
اول از همه، یک تیم کوچک مدیریت بحران تشکیل دادیم. فهمیده بودیم که دفتر اصلی ما در منهتن، ویران شده است. خدمات تلفنی را از دست داده بودیم. یک متر و نیم آب وارد لابی شده بود و به ما گفتند نمی‌توانیم تا چند ماه آینده وارد آن دفتر شویم. خوشبختانه، یک تلفن ماهواره‌ای در دفتر داشتیم که به شکل معجزه‌واری هنوز سر پا بود و کار می‌کرد. یک پرینت از لیست کارکنان گرفتیم و شروع به گرفتن تماس با آنها کردیم. می‌خواستیم مطمئن شویم که همه حالشان خوب است.
دو روز بعد، توانسته بودیم از بیشتر آنها سراغ بگیریم. فقط چند نفر باقی مانده بودند که تعدادی از کارکنان گاردین حضوری به‌خانه‌هایشان رفتند. برای آن دسته از کارکنان‌مان که خانه‌هایشان خراب شده بود و دیگر قابل سکونت نبود، در هتل اتاق گرفتیم. برای آنهایی که برق نداشتند، ژنراتور فرستادیم. تیم رهبری ما همچنین یک گروه مسوولیت اجتماعی شرکتی را فعال کرد تا برای پوشش هزینه‌هایی که کارکنان به‌خاطر توفان متحمل شده‌اند، صندوقی ایجاد کند و هر کاری لازم باشد انجام شود تا افراد به زندگی عادی برگردند. تعدادی از آنها از این پول برای تعمیرات خانه استفاده کردند؛ برخی دیگر وسایل خانه‌شان را که خراب شده بود، جایگزین کردند. یک نفر هم که یکی از بستگانش را در توفان از دست داده بود، هزینه سفر بقیه اعضای خانواده و مراسم تدفین را متقبل شد. مطمئنا، ما می‌خواستیم گاردین را بالا بکشیم و دوباره مدیریتش کنیم. اما می‌دانستیم تا زمانی که کارکنان‌مان و خانواده‌هایشان احساس امنیت و آرامش نکنند، نمی‌توانند به سر کار برگردند.
وظیفه بعدی ما این بود که دفاتر مرکزی موقت پیدا کنیم. مدیر امور ملکی ما جایی را برای اجاره کردن پیشنهاد داد. نمی‌دانستیم چه زمانی قرار است آنجا باشیم. حدود 9 ماه طول کشید تا به دفاتر مرکزی خودمان برگردیم و خوشحالم که قرارداد اجاره را یکساله بستیم.
در مدت زمانی که در آن دفتر موقت بودیم، و کارکنان سرکار برگشتند، تیم رهبری سازمان دقیقا می‌دانست اولویت‌های ما باید چه باشند. بحرانی مثل این، تفکر شما را متبلور می‌کند. می‌دانستم که فرهنگ کارمند‌محور و مشتری‌محور گاردین، یک فرهنگ قوی است و همان چیزی است که می‌خواستیم پایه‌های کسب‌وکار را روی آن بنا کنیم. واضح بود که باید خودمان را برای بلای طبیعی بعدی و آینده دیجیتال، بیشتر آماده می‌کردیم و این کار با انتقال کلیه داده‌ها و فرآیندهای کاری‌مان به تکنولوژی ابری و وابسته نبودن به مکان فیزیکی امکان‌پذیر بود. همچنین خودمان و شرکت‌مان را متعهد کردیم که در حوزه‌های دیگر مثل تنوع‌پذیری، برابری، جامعیت، جهانی‌سازی و اقتصاد گیگی، یک سر و گردن بالاتر از دیگران باشیم.
من ذاتا همیشه یک برنامه‌ریز بودم. اما تجربه‌ام با شرکت گاردین در توفان سندی، به من یاد داد حتی بلندمدت‌تر فکر کنم: همه اشتباه‌هایی که پیش آمد چه بود و چگونه می‌توانستیم خودمان را از آنها محافظت کنیم؟ همچنین، اگر می‌خواستیم فرصت‌های ایجاد شده را برباییم، چه اتفاق‌های مثبتی رخ می‌داد؟
این ذهنیت در طول تقریبا یک دهه مدیرعاملی من، خیلی کمک کرد. در آن زمان، توانستیم پایگاه کاربران را از 5 میلیون نفر به 29 میلیون نفر افزایش دهیم، تعداد نیروی کار را دو برابر کنیم و به 9500 نفر برسانیم، 10 سال متوالی رشد را در دارایی‌های تحت مدیریت‌مان ثبت کنیم و به 80 میلیارد دلار برسانیم، و درآمد عملیاتی پیش از کسر مالیات را بیش از دو برابر کنیم. مهم‌تر از آن، نظرسنجی‌های اخیر که در اوج بحران کووید-19 ثبت شده، حاکی از رضایت 89درصدی مشتریان است و 86 درصد کارکنان هم می‌گویند گاردین را به‌عنوان یک محل کار عالی، برای کار کردن به دیگران پیشنهاد می‌دهند. این اعداد و ارقام بسیار فراتر از میانگین صنعت و معیارهای ملی هستند. شرکت گاردین 160 سال قدمت دارد و قصد دارد 160 سال دیگر هم باشد. الان خودمان را برای چنین آینده‌ای آماده می‌کنیم.
پیدا کردن خواسته‌ام
من در شهر کوچکی در نبراسکا بزرگ شدم. والدینم من و خواهرم را طوری بزرگ کردند که علاوه بر احترام به‌خانواده و جامعه، بر تحصیلات متمرکز شویم و به جاهای دیگر برویم و کارهای بزرگ انجام دهیم. آنها کسب‌وکار کوچکی را اداره می‌کردند و مادرم امور مالی را مدیریت می‌کرد و همیشه ما را تشویق می‌کرد ریاضی و علم بدانیم. او همیشه می‌گفت: «ریاضی ساده و سرگرم‌کننده است.» یک‌بار که از کلاس شیمی شکایت داشتم، با از بر خواندن کامل جدول تناوبی، من را ساکت کرد.
والدینم همچنین در مورد کسب‌وکار زیاد با من صحبت می‌کردند. وقتی دولت وقت آمریکا کنترل دستمزدها را سازماندهی کرد، پدرم کنفرانسی تخصصی در مورد عرضه و تقاضا سر میز شام ارائه داد. مادرم هم در مورد اهمیت بیمه شدن درست توضیح داد. گاهی اوقات فکر می‌کنم در خانه بیشتر از مدرسه چیز یاد می‌گرفتم؛ جایی که خیلی از مفاهیم شکل واقعی می‌گرفتند.
وارد دانشگاه نبراسکا شدم و در بین همه کلاس‌هایم، متوجه شدم آمار بیشتر از همه من را جذب می‌کند. بعد از فارغ‌التحصیلی، مهارت‌هایی که یاد گرفته بودم را در یک شرکت بیمه به‌کار گرفتم و دو سال بعد، در مدرسه کسب‌وکار استنفورد ثبت‌نام کردم. ممکن است عجیب به‌نظر برسد، اما من عاشق بیمه بودم- آمارها، مدل‌سازی‌ها، تجزیه و تحلیل و از همه مهم‌تر، کمک کردن به مردم برای اینکه احساس امنیت کنند و از بدترین لحظه‌های زندگی خود عبور کنند. بنابراین، به‌عنوان یک دانش‌آموخته جدید MBA، به مدت دو سال به شرکت بیمه «نیویورک لایف» پیوستم. سپس به گروه خدمات مالی مک‌کینزی با تمرکز بر بیمه رفتم و 9 سال در آنجا کار کردم. در سال 2000 آنجا را ترک کردم تا به یک استارت‌آپ اینترنتی بپیوندم که مثل خیلی از شرکت‌های دات‌کام آن دوره، دوام نیاورد. اما فرصت خوب دیگری برایم پیش آمد و به شرکت بیمه فرانسوی AXA رفتم.
سال بحرانی 2001 رسید و حملات 11 سپتامبر رخ داد. مثل بسیاری دیگر از اهالی نیویورک، تصمیم گرفتم مدت زمانی را با خانواده‌ام بگذرانم. اما بعد از مدتی، شرکت مشاوره خودم را راه‌اندازی کردم. یکی از مشتریانم، گاردین بود؛ یک شرکت هدف‌‌‌محور که کارکنان، محور کارش بودند و من این موضوع را به‌شدت تحسین می‌کردم. با اینکه برگشتن به یک شغل شرکتی جزو برنامه‌ام نبود، اما تیم اجرایی گاردین در نهایت من را متقاعد کرد که به سازمان آنها بپیوندم. در سال 2010 هیات‌مدیره پیشنهاد مدیرعاملی را به من داد. ابتدا این درخواست را رد کردم، اما همسرم استیو، سوال معناداری از من پرسید که تفکرم را تغییر داد. او گفت، «تو این شرکت، فرهنگ و افرادش را دوست داری. چه کسی بهتر از تو می‌تواند از آنها مراقبت کند؟» مدت کوتاهی بعد، پیشنهاد مدیرعاملی را پذیرفتم.
تضمین آینده کسب‌وکارمان
گاردین سه ارزش مرکزی دارد: ما کار درست را انجام می‌دهیم. افراد اهمیت دارند. و خودمان را مطابق بالاترین استانداردها نگه می‌داریم. به‌عنوان مدیر جدید شرکت در سال 2011، می‌خواستم ببینم این تیم چقدر می‌تواند این فرهنگ را حفظ کند.
تکنولوژی حالا برای ما اولویت اصلی بود. وقت آن بود که وارد یک عصر جدید شویم و به مشتریان دوران مدرن خدمات بهتری ارائه کنیم. آسیبی که توفان سندی وارد کرده بود، انگیزه‌ای شد که تلاش‌هایمان را سرعت ببخشیم و بازسازی خیلی بهتری داشته باشیم. در سال 2013 یک مدیر IT و یک مدیرعملیاتی جدید استخدام کردیم. با همدیگر و با حمایت قوی هیات‌مدیره، قول دادیم که عملیات‌مان هیچ‌گاه نباید به‌واسطه هیچ بحران دیگری تعطیل شود. یک پاندمی اینچنینی همیشه در ذهن ما بود. چون قانون‌گذاران از شرکت‌های بیمه عمر می‌خواهند چنین سناریوهایی را در آزمایش‌های فشار مالی روتین در نظر بگیرند. اما حالا فقط مساله مالی مطرح نبود، بلکه پای جان کارکنان و مشتریان در میان بود. نمی‌خواستیم از کارکنان خط‌مقدم بخواهیم با وجود همه‌گیری یک ویروس، سر کار حاضر باشند و از طرف دیگر هم نمی‌خواستیم سیاست‌گذاران، تاخیری در پاسخ‌دهی ما تجربه کنند.
بلندپروازی‌های ما بزرگ و گران بود. خیلی از کارهایمان را به‌صورت ابری ذخیره کرده بودیم و ابزارهای بهره‌وری کارکنان را مدرن‌سازی کردیم. استعدادهای تکنولوژی جدیدی استخدام کردیم و در ضمن مهارت‌های کارکنان قبلی را ارتقا دادیم. باید سریع حرکت می‌کردیم، اما نمی‌خواستیم هیچ یک از کارکنان متعهد و مشتاق را جا بگذاریم. یک عملیات تجزیه و تحلیل داده را از ابتدا بنیان‌گذاری کردیم، کارشناسان بیمه را طی یک دوره یکساله آموزش دوباره دادیم تا توانایی تحلیل بیشتری به دست آورند، و یک تیم متخصص با مدرک دکترا جمع‌آوری کردیم. ظرف چند سال، یک جریان داده ایجاد کردیم که می‌توانستیم برای پیشرفت کسب‌وکار، داده‌ها را از آن استخراج کنیم. البته، گفت‌وگوهای داخلی زیادی در مورد اینکه آیا این سرمایه‌‌گذاری‌ها نتیجه می‌دهند یا نه، صورت گرفت. اما هیات‌مدیره از برنامه خبر داشت و به‌طور کامل از آن حمایت می‌کرد. و به محض اینکه عملیات به شکل پیچیده‌تر، با تکنولوژی و داده‌های بهتر را شروع کردیم، کارکنان خودشان را تطبیق دادند و صرفه‌جویی در هزینه‌ها و سود، بیشتر شد.
این تغییر همچنین به تسهیل دورکاری حدود 3 هزار کارمند کمک کرد. در سال 2014 شروع به راه‌اندازی عملیات در هند کردیم و تعداد نیروی کار ما در این کشور حالا به 2 هزار نفر می‌رسد. در سال 2016، برنامه‌ای برای آموزش مدیران شروع کردیم تا بتوانند نیروها و تیم‌های دورکار را مدیریت کنند. امروز، با اینکه همچنان در چند شهر بزرگ دفتر مرکزی داریم، اما می‌توانم تخمین بزنم که حدود 30 تا 40درصد کارکنان در روزهای قبل از شروع پاندمی، دورکاری می‌کردند. ما از هر شرکت دیگری، در برابر تعطیلی‌های کووید-19 آماده‌تر بودیم.
تیم‌های اجرایی و کارشناسی ما، کل ژانویه گذشته را به پیگیری دقیق گزارش‌های سازمان بهداشت جهانی و مطالعه در مورد پاندمی آنفلوآنزای 1918 گذراندند. آنها خیلی سریع جلسات چند نفره را لغو کردند و محدودیت‌های سفر اعمال کردند. در اواسط ماه فوریه، یک استراتژی کامل برای دورکاری تدوین کردیم و در اوایل مارس، تقریبا کار همه کارکنانی که کل روز را در خانه کار می‌کردند، ارزیابی کردیم. به جز پرسنل تاسیسات و امنیت، تقریبا هنوز همه به این شیوه کار می‌کنند و به کمک سرمایه‌‌گذاری‌های بعد از توفان سندی، با هیچ مشکلی مواجه نشدیم.
پیشتاز بودن در استعدادها و خدمات
گاردین در یک دهه گذشته، در پیش‌بینی دو مساله مهم دیگر برای سازمان‌ها نیز خوب عمل کرده است: یکی تنوع‌پذیری، برابری و جامعیت (DEI)، و دیگری اقتصاد گیگی. این شرکت توسط یک وکیل حقوق مدنی تاسیس شده، بنابراین همیشه DEI را اولویت قرار داده است. در سال 1999 گاردین یکی از اولین شرکت‌های فورچون 500 بود که مدیر زن داشت.
وقتی در سال 2017 وضعیت پرداختی‌ها را از نظر جنسیت و نژاد بررسی کردیم، خوشبختانه به برابری رسیدیم. آخرین داده‌های ما نشان می‌دهد که توازن به خوبی رعایت شده است. در سطوح اداری، 50 درصد نیروی کار ما را زنان یا دیگر گروه‌های اقلیت تشکیل می‌دهند. در سطوح مدیریتی، این رقم 30 درصد است و هیات‌مدیره ما هم به‌خاطر اینکه از افراد متنوعی تشکیل شده، معروف است. اخیرا اعلام کرده‌ایم که قصد داریم ظرف دو سال آینده، تعداد مدیران سیاه‌پوست را دو برابر کنیم. خیلی از این اقدامات ممکن است عادی به‌نظر برسند، اما به رهبری، اهداف قابل سنجش، هماهنگی تیمی، اراده و مسوولیت‌پذیری برای تحقق، نیاز دارند.
اقدام برای خدمات‌دهی به مشتریان در قالب اقتصاد گیگی هم زاییده نوآوری یکی از کارکنان بود که نگرانی‌اش این بود که افراد فقط از طریق کارفرماهای خود می‌توانستند به مزایا و خدمات گاردین دسترسی داشته باشند. چرا همین خدمات خوب را به‌طور مستقیم به افراد آزادکار، کارکنان پاره‌وقت، کارآفرینان، بازنشسته‌ها و هر فردی که می‌خواهد خدمات بیمه خوب داشته باشد، ارائه نکنیم؟ آن خانم کارمند، ایده کسب‌وکار خدمات مستقیم به مصرف‌کننده را مطرح کرد، تیم اجرایی آن را ایده درخشانی تشخیص داد و تا پایان آن سال، 5 هزار خدمت در این دسته‌بندی را فروخت. این بخش کسب‌وکار ما هنوز فعال است و فقط در نیمه نخست 2020 رشد فروش 50 درصدی داشته است.
در بحبوحه انقلاب تکنولوژی، پایین بودن نرخ بهره، جهانی‌سازی و تغییر انتظارات مشتری، کل صنعت بیمه با توفان‌های مهیبی مواجه است. من همچنان اعتقاد دارم وظیفه گاردین این است که نه تنها این چالش‌ها را رفع کند، بلکه فرصت‌های تازه‌ای را تحت رهبری کارآفرینانه، متمرکز بر داده و ارزش‌‌محور مدیرعامل جدید، اندرو مک‌ماهون، برباید. من در اوایل اکتبر 2020 از مدیرعاملی گاردین کناره‌گیری کردم، اما همچنان رئیس هیات‌مدیره این شرکت هستم. به‌نظرم وقت آن رسیده بود که یک مدیر جدید با تفکر جدید، گاردین را در دهه بعدی هدایت کند.
