چاه‌ویل ناکارآمدی مدیریت در سازمان

سیدارشد حسینی مشاور توسعه کسب‌وکار هر اندازه که کار با کیفیت انجام دادن و حفظ آن کیفیت دشوار است، خراب کاری حداقل ۱۰ برابر آسان‌تر است. برعکس کار با کیفیت که مرارت بسیار و توجه مداوم نیاز دارد؛ کارهای بی‌کیفیت با اهمال کاری‌های ساده می‌توانند اتفاق بیفتند و منتظر جرقه‌هایی هستند که یک سقوط بهمن وار و شبه‌دومینویی را رقم بزنند. از افرادی که براساس برآوردهای شما پتانسیل موفقیت‌های بزرگ داشته‌اند، اگر سوال بپرسید چه اتفاقی افتاد که تلاش‌هایشان به نتیجه نرسید و دستاوردهایشان به باد رفت؛ حتی در صورت ارائه جواب صحیح، احتمالا آن جواب برایتان قابل قبول به نظر نمی‌رسد و انگار فرد در پی بهانه‌تراشی و توجیه ضعف‌های متعدد است. یک حسی احتمالا به شما القا می‌شود که این فرد با آن توانا‌یی‌ها، چگونه امکان دارد اسیر عامل نسبتا جزئی شده باشد که از زبانش جاری می‌شود.

این وضعیت در سطح شخصی هم مصداق دارد. حتی اگر درست بدانیم که چه شد، میزان شدت آن عامل به‌ویژه در گذر زمان برای ما رنگ می‌بازد و کم اهمیت‌تر جلوه می‌کند. این پدیده موید در نظر نگرفتن تاثیرات بهمن‌وار اتفاقات و تصمیمات بی‌کیفیت و بد است. پدیده‌ شرایطی است که انتظارات و اقدامات نه‌تنها انطباق قابل قبولی با یکدیگر ندارند، بلکه کوچک‌ترین ارتباط موثری در این بین یافت نمی‌شود. واضح است که نمی‌شود تمام رفتارها و تصمیمات خوب و بد را دسته‌بندی کرد و برای مخاطبان در قالب متون خودیاری عرضه کرد و ادعای کشف فرمول موفقیت داشت. شاید یافتن فرمول شکست، قدری منطقی‌تر و تلاش در راستای وارد نشدن به آن عملی‌تر باشد. یکی از فرمول‌هایی که به نظر می‌رسد به شکست قطعی می‌انجامد و اتفاقا در سازمان‌ها و شرکت‌های نه خیلی بزرگ و به‌طور کلی در جوامع با اقتصاد کلان با ثبات پایین رایج است، عصاره‌اش در دو گزاره متضاد قابل تجمیع است: سهل‌انگاری و سخت‌گیری در یک زمان و یک مکان و برای موضوعات مکمل.

برای مثال، جلساتی تشکیل می‌شود و دستور جلسه برنامه سال آینده و نحوه‌ تعیین بودجه برای واحدهای مختلف است. به جای ریز شدن در مواردی همچون تحقیق و توسعه، سرمایه‌گذاری، تقویت زیرساخت و... که احتمالا باید درصد بالایی در برنامه داشته باشند و آینده را برای شرکت رقم بزنند؛ میزان بودجه شرکت برای پذیرایی‌ها و نوع شکلاتی که باید خریداری شود مورد واکاوی دقیق قرار می‌گیرد! یا در فرآیند جذب نیروی جدید، به جای تدوین یا اقتباس فرآیند مناسب، مصاحبه‌های بسیاری شکل می‌گیرد و از صدر تا ذیل سازمان، با متقاضی جلسه تشکیل می‌دهند و در نهایت هم نه برای مصاحبه شونده و نه برای مصاحبه‌کننده‌ها مشخص نیست که شرح شغلی فرد تازه استخدام شده چیست (البته احتمالا فرد در مصاحبه هشتم رد می‌شود و هیچ وقت هم دلیلش را نمی‌فهمد!). 

تفویض اختیار و آزادی در عملکرد بی‌معنی می‌شود و افراد شرکت حس می‌کنند همچون غریبه‌هایی هستند که برای هیچ کاری به آنها اعتماد نمی‌شود. مدیریت بحران‌های تصنعی ماموریت اصلی می‌شود و مدیر شرکت به ناظم مدرسه تبدیل می‎شود که مدام درحال مدیریت تعارضات و اختلافات است. به جای استخدام افراد نکته‌سنج و ریزبین، افرادی استخدام می‌شوند که خوب بلدند از کاه کوه بسازند و مشکلات ریشه‌ای را پشت آن کوه ظاهری پنهان کنند. در بازاریابی به جای تحقیق بر پایه اطلاعات و تفسیر آنها، حدس و گمان مدیران ملاک‌عمل قرار می‌گیرد. در زیرساخت‌های موردنیاز به جای نیازسنجی دقیق فناوری و بررسی تجربیات مشابه، به یکی دو کتاب یا مقاله با تاریخ انتشار چند سال قبل استناد می‌شود و در حالت بدتر، به توصیه یک شخص به ظاهر معتمد اکتفا می‌شود. گویی یک مخالفت و صُلبیت جدی در زمینه تصمیم‌گیری با دقت و بررسی جزئی موارد حیاتی شرکت و یک هماهنگی در بزرگ کردن کارهای نه شاید بی‌اهمیت اما حتما کم اهمیت وجود دارد. طنز ماجرا از آنجا آغاز می‌شود که این خطای محرز را فرهنگ سازمانی پویا و تقویت مشارکت همگانی در مدیریت شرکت و موارد نمایشی مشابه نام‌گذاری می‌کنند. بر منتقدان برچسب محافظه‌کار و دارای نگرش‌های قدیمی می‌زنند و طبیعتا دقتی به استدلال‌ها و تحلیل‌های آن اشخاص ندارند. در چنین مجموعه‌هایی معمولا همه به شدت درگیر کار هستند و جلسات متعدد، وقت مدیران را تمام و کمال مصادره کرده است، سازمان از نظر سرعت عمل در برنامه‌ریزی، اقدام و گزارش در حالت شبه اغما به سر می‌برد، فرصت برای هیچ فکر و کار جدیدی فراهم نیست و فرآیندها هر روز بیشتر به عمق پیچیدگی و بیهودگی می‌روند.

واقعیت است که مدل کردن رشد، پیش‌بینی موارد پیش‌بینی‌ناپذیر، نگارش و بررسی سناریوهای آینده و حفظ مزیت‌های شرکت، طاقت‌فرسا، نسبی و بدون خروجی لحظه‌ای و فوری است. اما خرید تجهیزات اداری جدید و تبدیل آن به فرآیندی عریض و طویل با دریافت تمام نظرات غیرمفید را در بر می‌گیرد و هم نتیجه‌اش صندلی‌ می‌شود که همان روز رویت می‌شود. مزد زحمات، تصمیم‌گیری‌ها و جزئی نگری‌ها کاملا مشهود خواهد بود و لذت این فرآیند طولانی در یک آن آشکار می‌شود. این نوع از خطا و پرداختن به آن، موضوع جدیدی نیست اما انواع مصداق‌ها برای آن در موقعیت‌های جدید مطرح می‌شود. چارچوب کلی آن در قالب اصل پارتو، صورت‌بندی می‌شود. در این اصل بیان می‌شود که معمولا 80 درصد از دستاوردها، از 20 درصد فعالیت‌ها منتج می‌شود. به بیان دیگر 80درصد از فعالیت‌ها تاثیر بسیار کمی در عملکرد دارند و احتمالا قابل حذف یا جایگزینی هستند. بر حذر ماندن از این خطا، نیازمند اقدامات گوناگونی است که هم طراحی‌اش دشواری خاص خود را دارد و هم در صورت طراحی قابل قبول، اجرا و حفظ پر چالشی دارد. راه‌حل آن هر چه باشد، سهل‌انگاری در استراتژی نیست و نمی‌شود برای مثال بحث و تبادل نظر در شرکت، سازمان یا مجموعه را ممنوع کرد، که تصمیمات در این چاه ویل فرو نروند. به نظر می‌رسد دوگانه عمق در استراتژی و دقت موثر در جزئیات، هم رویکرد بهتری در نرفتن به عمق 80درصدی کارهای کم‌کیفیت و هم ترکیب مناسب‌تری از دوگانه متناقض مورد اشاره با تاثیرات مخرب بهمن وار باشد.

[e-mail]