داستان‌های مدیریتی(قسمت دهم)
حذف عنوان «مدیر کل» از شرکت‌های موفق
در آنجا بود که فهمیدم بزرگداشت افراد می‌تواند از طریق تکریم و احترام بیشتر به افراد یا افزایش حقوق و مزایا و نه صرفا ارتقای مقام صورت پذیرد. در شرکت اپل، چارچوبی برای پاداش‌دهی به افراد وجود دارد که در چهار گروه پاداش‌های پنج، ده، پانزده و بیست امتیازی طبقه‌بندی می‌شود و لوگوی شرکت اپل روی همه آنها به چشم می‌خورد و به‌صورت لوح‌های شیشه‌ای زیبا به افراد اعطا می‌شود. مکانیزم اعطای این لوح‌ها به این گونه است که لوح پنج امتیازی پس از پنج سال کار کردن به افراد هدیه می‌شود، لوح ده امتیازی پس از ده سال، لوح ۱۵ امتیازی پس از پانزده سال و لوح بیست امتیازی که ارزشمندترین است، پس از بیست سال فعالیت به افراد اعطا می‌شود. این لوح‌های زیبا و ارزشمند به نوعی، شناسنامه کار در شرکت بزرگی همچون اپل محسوب می‌شوند و دارنده آن می‌تواند تا آخر عمر به داشتن آن مباهات کند. این لوح‌ها توسط مدیران ارشد اپل به‌صورت حضوری و در جریان برگزاری همایشی باشکوه به افراد تقدیم می‌شود، معمولا مراسم اعطای این لوح‌ها، جزو ماندگارترین مراسم و روزهای زندگی کسانی است که در اپل کار می‌کنند. چراکه این لوح‌ها به کار و وجود خودشان، معنا و احساس غرور می‌دهد.
یکی از خصوصیات بارز و تحسین‌برانگیز شرکت گوگل نیز که طی سال‌ها کار در آنجا شاهدش بودم این بود که در این شرکت (البته بسیاری از شرکت‌های موفق در سیلیکون ولی)، افراد توانمند و مجربی حضور دارند که برای سال‌های متمادی در یک پست و وظیفه کار می‌کنند و در آن حوزه استاد بلامنازع و بی‌همتا هستند. این افراد گنجینه‌های ارزشمند شرکت‌هایی همچون گوگل محسوب می‌شوند و مدیران ارشد به شکل‌های مختلف آنها را مورد تشویق و قدردانی قرار می‌دهند. در شرکت گوگل، هیچ اصراری بر ارتقا دادن افراد از مقام کارمندی به مقام مدیریتی به چشم نمی‌خورد و چه بسیارند کارشناسان و افرادی که سال‌هاست در پست‌های سطح پایین در گوگل مشغول به کار هستند اما از شأن و منزلت و حقوقی بالاتر از مدیران مافوقشان برخوردارند. به همین دلیل هم هست که در شرکت گوگل تمایل و رقابت چندانی برای رسیدن به مقام مدیریت و ریاست بخش‌های مختلف وجود ندارد و افراد از مقام و منصبی که دارند احساس رضایت می‌کنند.
به‌طور کلی، راه‌های مختلفی برای قدردانی و تشویق نیروهای توانمند و کارآمد در شرکت‌هایی مانند گوگل و اپل رواج دارد.یکی از بهترین بازخورد‌هایی که در این دو شرکت به نیروهای نخبه و کارآمد در درون سازمان‌ها که بهترین عملکردها را ارائه داده‌اند، نشان داده می‌شود استفاده از آنها برای آموزش نیروهای تازه وارد و حتی همکاران‌شان است. متاسفانه بسیاری از مدیرانی که مشتاق آموزش دادن به کارکنان و راهنمایی کردن آنها هستند، تمایل چندانی به استفاده از نیروهای نخبه برای آموزش به سایر کارکنان از خود نشان نمی‌دهند و نسبت به واگذاری این مسوولیت مهم به زیردستان خود مقاومت می‌کنند. در حالی که، این کار اشتباه استراتژیک و غیرقابل جبرانی محسوب می‌شود.
در دوران جنگ جهانی دوم، نیروی هوایی ایالات‌متحده‌آمریکا، بهترین خلبانان جنگنده‌ها را پس از مدتی از میدان نبرد خارج کرده و آنها را به‌عنوان مدرس خلبانی برای آموزش خلبانان جدید و تازه کار مورد استفاده قرار می‌داد و این در حالی بود که آلمانی‌ها از انجام این کار خودداری کرده و در نتیجه بسیاری از بهترین خلبانان خود را در میدان نبرد از دست دادند و دیگر کسی نبود که خلبانان جدید را آموزش دهد به‌طوری که در سال پایانی جنگ جهانی دوم، آلمانی‌ها خلبانانی با کمترین ساعات پرواز آموزشی را به نبرد با خلبانان به خوبی آموزش دیده آمریکایی می‌فرستادند.
یکی دیگر از مزایای استفاده از نخبگان و کارکنان درجه یک برای آموزش به سایر کارکنان و نیروهای تازه‌وارد این است که بسیاری از شرکت‌ها برای برگزاری دوره‌های آموزش بدو خدمت و ضمن خدمت افرادی بیرون از سازمان استخدام می‌کنند که این امر هزینه‌های سنگینی را بر شرکت‌ها تحمیل می‌کند آن هم در شرایطی که آموزش‌دهندگان خارج از سازمان به دلیل عدم آشنایی با چند و چون کارها و عدم ایفای نقش در دنیای واقعی آن شرکت‌ها از توانایی نسبتا پایینی برای آموزش‌های فنی به افراد برخوردارند به‌طوری که می‌توان برای تدریس آنها ضرب‌المثل معروف «کوری عصاکش کوری دگر شود» را به کار برد. این در حالی است که کارکنان مجرب و باسابقه‌ای که توانمند، آگاه به جزئیات امور و علاقه‌مند به تدریس و انتقال تجربیات هستند می‌توانند به بهترین شکل ممکن بر بهبود عملکرد کلی تیم تاثیر مثبت بگذارند و سطح کیفی و کمی آن را بالا ببرند. البته بسیاری از افراد نخبه هم هستند که از آموزش دادن به دیگران خوش‌شان نمی‌آید و مدرسان خوبی نیستند، به همین دلیل نباید تدریس را به‌عنوان یک الزام برای نیروهای نخبه در نظر گرفت، چراکه الزام به آموزش دیگران، حتی ممکن است به جدایی آنها منتهی شود.
امروزه در بسیاری از شرکت‌های موفق دنیا مقام مدیرکلی و ریاست تقریبا حذف شده و جای خود را به مقام سرتیم یا سرگروه داده است و به همین دلیل هم هست که کارکنان چنین شرکت‌هایی اصراری بر ارتقا یافتن و رسیدن به مقام مدیریت ندارند و به دنبال گزینه‌های دیگری برای تغییر وضعیت می‌گردند که قرار گرفتن در موقعیت آموزش دادن به دیگران و انتقال تجربیات به همکاران یکی از این گزینه هاست. البته باید در زمینه به‌کارگیری نیروهای توانمند و مجرب جهت آموزش به دیگران به گونه‌ای هدفمند و با حساسیت بالا عمل کرد و کسانی را برای این کار برگزید که از تدریس و آموزش دادن به دیگران لذت می‌برند و این همان کاری است که در دو شرکت اپل و گوگل به روشنی به چشم می‌خورد و یکی از دلایل موفقیت‌های پی‌درپی این شرکت‌ها در بخش منابع انسانی محسوب می‌شود.
