موردکاوی درک کلان روندها در صنعت بانکداری
گام‌های اساسی برای تغییر مطلوب
برای درک بهتر مفهوم تغییر و مدیریت آن شاید بهتر است گریزی به فلسفه و از آن میان، فلسفه پویشی (Process philosophy) و نظریه حرکت جوهری بزنیم. به این معنا که تغییر، تبدیل یک وضعیت ایستا به وضعیت ایستای دیگر نیست که منجر به اتفاقات آنی شود، بلکه تغییر ماهیتا وضعیتی همیشگی، پیوسته، ناپیدا و جبری است که ذره‌ذره در حال اتفاق افتادن است، شدن از لحظه‌ای به لحظه دیگر. در این حالت بی قراری و عدم ثبات خود اصلی برقرار و ثابت پنداشته شده و گویا برای جلوگیری از غفلتی خطیر باید تغییرات و اتفاقات جزئی و کوچک پیرامونی را موشکافانه مورد کنکاش قرار داد. من معتقدم درک این مفهوم در تقویت بینش مدیران و رهبران تغییر حائز اهمیت فراوان است.سوالی که این نوشتار در پی یافتن پاسخ آن است، این است که مدیران و استراتژیست‌های صنعت بانکداری کشور چه گام‌های اساسی را برای ایجاد تغییر مطلوب و رهبری تغییر در این صنعت پویا باید بردارند تا ضمن درک کلان روندهای این صنعت، از شدت رقابت در دنیای معاصر جان سالم به در برند. نگارنده ضمن دارا بودن تجربه‌ای اندک در صنعت بانکداری کشور، از دیدگاه پیتر دراکر در این زمینه بهره گرفته است. لازم به توضیح است که این مطالب علاوه بر کاربست در دنیای کسب‌وکار، در سطح ملی و فردی نیز قابلیت به‌کارگیری دارد. در ادامه مراحل اساسی ایجاد تغییر مطلوب تشریح شده است.
۱. رهاسازی و دل کندن سازمان یافته
در مرحله رهاسازی و دل کندن سازمان یافته(organized abandonment) باید از خود پرسید که اگر این کار را قبلا انجام نداده بودیم، با اطلاعاتی که اکنون داریم، آیا آن کار را انجام می‌دادیم؟ یا اینکه چه کارهایی را انجام داده‌ایم که با علم امروزی‌مان دیگر حاضر به انجام آن نیستیم؟ مثلا در صنعت بانکداری کشور فرض کنیم بر نردبان تجربه و دانش فعلی ایستاده‌ایم و رو به گذشته از خود می‌پرسیم، کدام کارها را باید پیش‌تر انجام می‌دادیم یا کدام کارها را نباید انجام دهیم. مثلا پاسخ فرضی سوال فوق می‌تواند این‌گونه باشد:
اگر می‌دانستیم که فناوری اطلاعات و بانکداری الکترونیک اهمیت زیادی پیدا می‌کند، باید یک شرکت قوی در حوزه فناوری اطلاعات با دارا بودن
(PSP (Payment service provider مختص به خود را راه‌اندازی و اداره می‌کردیم و در جذب نیروی انسانی توانمند و متخصص این حوزه همت بیشتری به کار می‌گماردیم. مثال‌های فراوان دیگری می‌توان ذکر کرد که از آن می‌گذریم، با وجود این طرح این سوال و پاسخگویی دقیق به آن در جلسات توفان فکری یا به روش دلفی برای مدیران تغییر الزامی است و باید درخصوص پاسخ‌های ارائه شده خود را ملزم و مقید به تغییر و دگرگونی بدانند، این تغییرات می‌تواند در حوزه تولید، خدمت، فرآیند و بازار و هر کدام از ارکان مدل کسب‌وکار باشد.
البته بدیهی است دل کندن از فرهنگ، ساختار، نیروی انسانی، فناوری قدیمی، رویه‌ها و روش‌های انجام کار دشوار است؛ ولی اگر سازمان با قاطعیت به این نتیجه برسد که کارهای گذشته که هنوز ادامه دارد، اشتباه بوده است، بی‌شک و بدون کوچک‌ترین تردیدی باید موجبات تغییر را فراهم آورد. این تصمیم راهبردی تلخ و دشوار مختص مدیران توانمند و کاردان است و همین امر تفاوت میان سازمان‌های پیشرو و عقب‌افتاده را در طول تاریخ نشان می‌دهد.
۲. بهسازی سازمان یافته
ژاپنی‌ها به‌عنوان پیشتاز بهسازی (organized improvement) در امور کسب‌وکار، این فن را کایزن نامیده‌اند. سازمان‌ها در راستای دستیابی به نقطه مطلوب همواره به‌صورت خزنده به دنبال بهبود مستمر عملکرد هستند و هدف بهسازی مستمر هم همین است. نکته بسیار کلیدی برای اجرای موفقیت آمیز این مرحله تعریف شفاف، قابل‌فهم و قابل‌درک عملکرد است. عملکرد، مفهومی پیچیده و چندبعدی است. به لحاظ راهبردی و در سطح کلان، عملکرد در کلیه سلسله‌مراتب سازمانی باید همراستا با چشم انداز و اهداف باشد. همراستایی استراتژیک در بُعد عملکرد منجر به ایجاد هم‌افزایی خواهد شد. دیدگاه طبیعی و آبشاری به موضوع برنامه ریزی راهبردی و هدف‌گذاری در بازه‌های زمانی مختلف خود عاملی برای انسجام و بهبود عملکرد خواهد شد. از طرفی در بخش وظیفه‌ای و سطح خُرد، عملکرد و ارزیابی آن بخشی از وظایف تخصصی منابع انسانی است به این معنا که در این اکوسیستم، ارزیابی عملکرد بر اساس شرح شغل افراد و واحدهای سازمانی انجام می‌شود و به‌صورت منطقی و در یک رابطه علی - معلولی با سیستم آموزش و نظام پرداخت در ارتباط است. لازم به ذکر است عملکرد به‌صورت عمده به رفتار و نتیجه حاصل از رفتار کارکنان اشاره دارد. جنبه رفتاری عملکرد به مجموعه نگرش‌ها و فعالیت‌های رفتاری که به اهداف سازمانی مرتبطند، اشاره دارد. ارتباط معنایی واژگانی همچون اثربخشی و کارآیی با موضوع عملکرد خود بر پیچیدگی آن افزوده است.
به‌عنوان مثال در کسب‌وکار اصلی صنعت بانکی بر درآمدهای مشاع و عملیات دریافت سپرده و اعطای تسهیلات متکی است، ارزیابی عملکرد نیز بر شاخص‌های مالی از جمله جذب منابع، سودآوری، مصارف پرداختی، نسبت کفایت سرمایه، تعهدات و ضمانت نامه‌ها و میزان مطالبات غیرجاری متمرکز است. این در حالی است که برای بهسازی سازمان‌یافته، بانک‌ها ناگزیرند هم در بخش صف و هم در بخش ستاد شاخص‌های مختلف عملکردی و رفتاری را مبتنی بر دو بعد کلان (همراستایی راهبردی) و خرد (شرح وظایف) تعریف کنند و به‌صورت دقیق و مستمر مورد ارزیابی قرار دهند. البته به خوبی قابل‌درک است که هر چه تعداد شاخص‌ها بیشتر باشد، ارزیابی آنها نیز به‌مراتب پیچیده و دشوار خواهد شد، با وجود این نمی‌توان به دلیل سادگی و راحتی، برخی از شاخص‌های مهم عملکردی و رفتاری را نادیده گرفت. برای مثال، فرض کنید دو شعبه در شاخص‌های مالی با هم برابرند، اما مسوول یکی از شعب رفتار بسیار خوبی دارد و میزان رضایت کارکنان در آن شعبه بالاست ولی شعبه دیگر تحت مدیریت آمرانه و سختگیرانه قرار دارد و میزان رضایت کارکنان اندک است. از آنجا که وضعیت مالی دیدی ایستا و مقطعی به ما می‌دهد، تفاوت این دو شعبه در زمان ارزیابی عملکرد یکسان برآورد می‌شود و این در حالی است که به لحاظ عملکرد رفتاری، تفاوت معناداری بین آن دو وجود دارد. البته من معتقدم ارزیابی شعب بدون در نظر گرفتن شرایط اقتصادی، فرهنگی و فنی هر شهر و منطقه و میزان نقدینگی و ظرفیت پس‌انداز جامعه پیرامون آن، کاری معیوب است و علاوه بر ارزیابی عملکرد رفتاری، بهتر است شرایط محیطی نیز در ارزیابی‌ها لحاظ شود. از دیگر نکات قابل توجه در این مرحله این است که همواره میزان رضایت مشتریان باید ملاک بهسازی قرار گیرد. در هر شاخصی همواره باید از خود پرسید، آیا این کار برای مشتریان ارزش قابل توجهی ایجاد می‌کند؟ اگر پاسخ مثبت باشد، می‌توان تغییر یا بهبود مورد نظر را انجام داد.
۳. بهره‌برداری از فرصت‌ها
دوسوتوانی سازمانی ( Organizational Ambidexterity) به معنای توانایی تمرکز بر بهره‌برداری از فعالیت‌های جاری و کشف همزمان فرصت‌های آینده است. این مفهوم اخیرا مورد توجه استراتژیست‌ها و مدیران دوسوتوان قرار گرفته است. در واقع سازمان‌ها علاوه بر اینکه همزمان باید کارآیی خود را در سطح بهترین‌های صنعت تنظیم کنند و هزینه‌ها را کاهش دهند، باید بر کشف فرصت‌های جدید نیز متمرکز شوند.
در صنعت بانکی کشور نیز علاوه بر تمرکز بر بهبود شاخص‌های کلیدی عملکرد، باید همواره کلان‌روندهای صنعت شناسایی و در جهت بهره‌برداری از آنها اقدام شود. براساس گزارش اخیر نشریه اکسنچر برخی از این فرصت‌ها عبارتند از:
• تحولات دیجیتال و تکامل مدل کسب‌وکار در بانک‌های پیشتاز این عرصه همچون بانک DBS سنگاپور، گروه چندملیتی بانکداری اسپانیایی BBVA و بانک JPMC یا JPMorgan Chase ایالات‌متحده آمریکا نمونه‌های مناسبی برای تحلیل و الگوبرداری است.
• ارائه توصیه‌ها و مشاوره‌های مختلف در کلیه امور مالی مشتریان در صنعت بانکداری مدرن نمونه دیگری از فرصت‌های پیش روی مدیران تغییر است. «آیا می‌دانستید هفته گذشته ۱۰۰دلار در رستوران X هزینه کرده اید؟» این سوالی است که برخی بانک‌ها در سال ۲۰۱۹ از مشتریان وفادار خود پرسیده‌اند. «میزان پرداخت هزینه برق و آب شما نسبت به همسایه‌های شما بیشتر است، به نظر می‌رسد در این خصوص باید بیشتر صرفه‌جویی کنید». به هر حال بانک‌ها روند پرداختی مشتریان خود و دیگران را مشاهده و تحلیل می‌کنند و بهترین راهکارهای مالی را به آنان پیشنهاد می‌دهند.
• این جمله گاندی که «آنها اول تو را نادیده می‌گیرند، سپس به تو می‌خندند، در ادامه آنها با تو مبارزه می‌کنند و در نهایت این تو هستی که پیروز می‌شوی» به نظر می‌رسد درخصوص شرکت‌های فین تک و استارت‌آپ‌ها در حال وقوع است. شاید سال‌ها پیش بانک ها، شرکت‌های استارت آپی حوزه پرداخت را نادیده می‌گرفتند و به هیچ وجه آنها را رقیب خود نمی‌دانستند، اما اکنون به نظر می‌رسد در حال مبارزه با آنها هستند. اگر بانک‌ها به سمت بهره‌برداری از فناوری روز نروند، ممکن است در آینده نزدیک از فین تک‌ها شکست بخورند.
تجربه نشان داده است به‌دفعات در طول سال، مدیران ارشد به واحدهای زیر مجموعه خود دستور می‌دهند مهم‌ترین چالش‌ها و مشکلات خود را بیان کنند و به اصطلاح کارتابلی تهیه و نسبت به بررسی و پیگیری موانع مطرح شده اقدام کنند. بماند که همین موضوع مقطعی و گویا نمایشی است، اما با توجه به اهمیت بهره‌برداری از فرصت‌ها و تقویت این نگاه در سازمان بهتر است مدیران ارشد در مقاطع زمانی مختلف، کارتابلی از فرصت‌های جدید پیش رو نیز تهیه کنند و تیمی خبره برای بهره‌برداری از آن در نظر گیرند.
۴. آفرینش دگرگونی
مرحله آخر، سیاست نهادینه‌سازی مدیریت نوآوری در سازمان است. مدیریت نوآوری گستره وسیعی از فعالیت‌های تخصصی را شامل می‌شود. در شکل زیر گستره مدیریت نوآوری و تفاوت آن با مدیریت تحقیق و توسعه و فناوری نشان داده شده است. چرخه کامل ایجاد محصول یا خدمتی نو در سازمان با تحقیقات بنیادین و تئوریک آغاز و با توسعه فناوری و طراحی نمونه اولیه و اجرای محدود آن ادامه می‌یابد و در نهایت با ارائه محصول نوین به بازار هدف خاتمه می‌یابد. البته بدیهی است که گاهی بخشی از فعالیت‌های مدیریت نوآوری برای طراحی محصول یا خدمت حذف می‌شود و برای طراحی محصول و ارائه به بازار این چرخه به‌صورت کامل طی نمی‌شود. یکی از مهم‌ترین دستاوردهای نهادینه‌سازی نظام مند نوآوری در بانک‌ها، تغییر ذهن کارکنان واپس‌گرا و مخالف تغییر است. ایجاد و تشویق فرهنگ نوآوری در سازمان منجر می‌شود کارکنان به تغییر و دگرگونی به چشم فرصت نگاه کنند نه تهدید. در مسیر آفرینش دگرگونی در سازمان ملاحظات مهمی وجود دارد که آنها را دام‌های نوآوری می‌نامند. توجه به این موارد برای استراتژیست‌ها و رهبران تغییر ضروری است.
• اولین دام، کشف و قصد بهره‌برداری از فرصتی است که با واقعیت‌های استراتژیک سازمان همخوانی و هماهنگی ندارد. همواره باید در نظر داشت فرصت‌های محیطی بی‌شمارند؛ کشور، سازمان یا افرادی موفق می‌شوند که فرصت درست و متناسب با وضعیت خود را انتخاب کرده و روی آن سرمایه‌گذاری کنند.
فرصت درست فرصتی است که با منابع راهبردی، قابلیت‌ها و توانمندی‌های سازمان همخوانی داشته باشد.
• دومین دام نوآوری این است که نوآوری با نو بودن اشتباه گرفته شود. تفاوت اساسی این دو مفهوم این است که محور نوآوری ایجاد ارزش برای مشتریان است و از دیدگاه مشتری به محصول یا خدمت نگاه می‌شود، این در حالی است که نو بودن صرفا تازگی محصول یا خدمت را نشان می‌دهد و ممکن است باب میل طراحان باشد نه مشتریان.
• سومین دام این است که جنبیدن (motion) با عمل آگاهانه (Action) اشتباه گرفته شود. در جنبیدن بانک صرفا به بازار و مشتریان و بعضا رقبا واکنش نشان می‌دهد و ممکن است به‌صورت سریع محصول یا خدمتی مشابه رقبا طراحی و عرضه کند. باید به خاطر داشت، این فعل نمی‌تواند نوآوری را نهادینه سازد.
در پایان باید خاطرنشان کرد که با توجه به سطح بلوغ فکری کسب‌وکارها و به صورت موردی بانک‌ها، اولویت‌بندی هر کدام از چهار گام تغییر می‌تواند متفاوت باشد. برخی از کسب‌وکارها باید از گام نخست فعالیت تغییر را شروع کنند و برخی دیگر ممکن است صرفا بر مرحله آخر تمرکز بیشتری داشته باشند.
Sadegh.ghaderi@ut.ac.ir
