چالش عدم تناسب بین مسوولیت‌ها و اختیارات در یک سازمان

نویسنده: حسین عبدی [e-mail] پرسش: مابین دوستان دوره دانشگاهم که کسب‌وکارهای تولیدی خودشان را راه‌ انداخته بودند، منصور بیشتر از دیگران دوست داشت شرکت‌اش را با توجه به مبانی و اصول مدیریت، اداره کند. به همین خاطر هر از گاهی که فرصت دست می‌داد، درخصوص مسائل کاری، صحبت می‌کردیم.از آخرین مکالمه ما چند ماهی می‌گذشت تا همین سه چهار هفته پیش که همدیگر را ملاقات کردیم. خیلی سرحال نشون نمی‌داد. می‌گفت؛ خودت میدانی که کار را با دو سه نفر شروع کردم، الان ۳۷ نفر نیرو دارم، تمام‌وقت. آن زمان که سه نفر نیرو داشتم، همه کارها حتی تولید را خودمان سه چهار نفر انجام می‌دادیم. وقت اضافه هم داشتم، حالا اما اینقدر درگیر کار شده‌ام که خانواده‌ام دیگر روی شرکت حساسیت پیدا کرده‌اند. الان برای هر کدام از فعالیت‌های خرید، مهندسی، فروش و تولید حداقل یکی دو نفر نیروی مدیریتی و سرپرستی داریم اما تا یک محصول جدید به نمونه‌سازی و تولید برسد، صدا و اشک من، درمی‌آید. نیروها را سازمان‌دهی کرده‌ام، شرح وظایف کارکنان را نوشته‌ام و با همه اینها نمی‌دانم چرا این وضعیت پیش آمده است؟

پاسخ مشاور مدیریت: برای اینکه از نزدیک شرایط را بررسی کنم یک روز تمام‌وقت رفتم شرکت. از همان ابتدا می‌دیدم که بعضی از مدیران و سرپرستان، برای کارهایی که قصد انجام‌شان را داشتند به انحاء مختلف از منصور اجازه، نظر، ایده یا راهنمایی می‌خواستند. بزرگ‌نمایی نکنم باید بگویم که موارد ضروری هم بین کارها زیاد بود اما مواردی هم که حقیقتا نیاز به اظهارنظر مدیر ارشد سازمان نداشت هم کم نبود. این‌جا همان عاملی نشسته بود که وقت نداشته منصور را به سرعت، مصرف می‌کرد.منصور در شرح شغل‌هایی که نوشته بود، مسوولیت تصمیم‌ها و مدیریت مسائل کاری را فراموش نکرده بود. اما وضعیت واقعی کنونی نشان می‌داد که مدارک تدوین شده یا آموزش‌هایی که به کارکنان جدید ارائه شده بودند، به سبب آنکه اختیارات لازم را برای تصمیم‌گیری‌ها مشخص نکرده بودند، کارگر نیفتاده بود. رویکرد مدیریتی خود منصور و سبک رهبری‌ای که در سازمان اعمال می‌کرد هم عامل دیگری بود که او را در موقعیت‌های کم‌اهمیت درگیر می‌کرد. اکنون مجموع زمان‌های تصمیم‌گیری او به نسبت گذشته که خودش به تنهایی تصمیم گیرنده بود، بسیار بیشتر شده بود.

در چرخه عمر کسب‌وکارها، برخی مواقع این شرایط منجر به سرنوشتی نامعلوم برای یک بنیان‌گذار می‌شود که در آن خفه شدن یک کارآفرین در تصمیم‌گیری‌های بزرگ و کوچک، مانع از تبدیل ایده کارآفرینی به بنگاهی بزرگ و بهره‌ور می‌شود و رشد مداوم و بلندمدت شرکت تاسیس شده را به تعویق می‌اندازد.تلاش‌ها برای تشخیص و کشف علت اصلی مساله در شرکت منصور نهایتا به عدم تطابق بین مسوولیت‌ها و اختیارات کارکنان سازمان رسید که تنگناهایی واضح را ایجاد کرده‌اند. در ادامه می‌خواهیم به شرایط نبود تناسب بین مسوولیت‌ها و اختیارات در یک سازمان بپردازیم که چگونه، ایجاد مساله می‌کنند؟

 این مدل، چهار موقعیت را مورد توجه قرار می‌دهد که از تقاطع دوبه‌دو شرایط مسوولیت داشتن و مسوولیت نداشتن و دارای اختیار یا بدون اختیار بودن به‌وجود می‌آیند. حال هر یک از این موقعیت‌ها را بررسی می‌کنیم.بدون اختیار، بدون مسوولیت: خانه اول، وضعیت شاغل یا متصدی وظایفی در شرکت است که مسوولیتی به او محول نشده و در عین اینکه بدون اختیارات هم هست از او انتظار پاسخ‌گویی هم نمی‌رود. این وضعیت، نسخه‌ای مناسب برای پروراندن کارکنان بی‌تفاوت است.کارشناسانی از واحد خدمات پس از فروش را تصور کنید که امکان رفع مشکلات مشتری را ندارند یا دستیارانی که باید دستوراتی را دریافت کنند تا کارها را انجام دهند در حالی که فرصت ارتباط با رئیس را پیدا نمی‌کنند.

اختیاردار بی‌مسوولیت: این یک دستورالعمل موثر جهت خلق افرادی است که اجازه صرف منابع و امکانات شرکت و اختیار اعمال قدرت در تصمیم‌های سازمان را داشته اما نسبت به نحوه استفاده از این اختیارات، مسوول نیستند. کسی از آنها (همان کسی که اختیارات داده است) برای کارآیی برنامه‌های‌شان، اثربخشی پروژه‌ها و نتیجه دستورهایی که صادر کرده‌اند پاسخ نمی‌طلبد و حساب‌کشی نمی‌کند.مسوول بی‌اختیار: این وضعیت، توصیف دنیای کارکنان شرکت منصور است. شرح حال کارکنانی دارای ایده و صاحب انگیزه است. کسانی که برای انجام کارها، معمولا پیشنهادهایی دارند، ایده‌هایی که به‌دلیل آنکه سیستم یا مافوق، اجازه اجرا نمی‌دهد، هیچ‌گاه عملیاتی نمی‌شوند. حکایت نیروهایی است که مصمم در برابر مشکل ایستاده و راه‌هایی برای حل مساله دارند اما صاحب اختیار گوش نمی‌دهد تا عزم، اراده و هوشمندی‌شان به‌کار گرفته شود. مهندسان طراحی که به آنها گفته شده فقط آن چیزی که واحد فروش خواسته است را طراحی کنید نه چیز دیگری. پرستاری را تصور کنید که برای بهبود خدمات‌رسانی به بیماران، رویه‌های مناسبی را مطرح می‌کند.

مسوول دارای اختیار: اینجا، همان جایگاهی است که هر مدیر کاردان، هر مسوول و کارمند لایقی می‌خواهد در آن باشد. این حالت، نمونه و شرح احوال آنانی است که مسوولیت کارهایی را که به آنها محول شده پذیرفته‌اند، اختیارات لازم را دریافت کرده و با سطح بالایی از اطمینان بدیهی است که پاسخگوی اعمال خود هستند.  این کارکنان، آنقدر توانمند هستند تا قادر باشند در رشد و بهبود عملکرد سازمان، مشارکت جویند و باعث شوند، شرکت در مسیر تعالی و پیشرفت خود، رو به‌جلو رفته و به سمت تعالی حرکت کند.  دادن اختیار برای تصمیم‌گیری واقعا دشوار است اما حقیقتا ارزش آن را دارد که مدیر، رهبر و همچنین کارآفرینان در پروسه‌ای صحیح و منسجم نسبت به این امر، اهتمام ورزند.  هم‌اکنون در شرکت منصور قصد داریم شغل‌ها را بازطراحی کنیم تا پس از آن، مستندات شرح شغل‌ها را بازنویسی کنیم. در بازبینی مدارک توصیف‌کننده مشاغل، سطح اختیارات لازم برای تصمیم‌گرفتن‌ها تعریف و اضافه خواهد شد تا کارکنان بتوانند در دامنه تعریف شده، نسبت به اخذ تصمیمات لازم اقدام کنند. همچنین نحوه و چگونگی انجام تصمیم‌گیری‌ها نیز در روش‌های اجرایی و دستورالعمل‌های کاری مدون شده است.  منصور هم‌اکنون اشتیاق زیادی برای انتشار و توزیع این مستندات و توجیه و آموزش کارکنانش دارد، اما می‌دانم که هنگام اجرا برایش قدری سخت خواهد بود ولی به این نکته هم آگاهم که او خیر و خوبی سازمان را بهتر از هر کس دیگری درک می‌کند و می‌فهمد که کی و کجا باید تغییراتی را در سیستم مدیریت و رویکرد رهبری خود اعمال کند.