راهنمایی در مورد شیوه تفکر و عمل بهترین مدیران

مدیران عامل برای برتر بودن چه می‌کنند؟

مترجم: مریم رضایی منبع: McKinsey : در هر شرکتی تنها یک نقش وجود دارد که منحصر به فرد است: مدیر عامل. قدرتمندترین عنوان در کسب‌وکار که خیلی‌ها به دنبالش هستند همین است و نسبت به هر نقش دیگری هیجان‌انگیزتر و تاثیرگذارتر به نظر می‌رسد. مدیران عامل، بزرگ‌ترین فعالیت‌های شرکت‌ها را که ۴۵ درصد عملکرد آن را تشکیل می‌دهد، کنترل می‌کنند. اما بر خلاف جلوه‌ای که این نقش دارد، کار کردن به‌عنوان یک مدیر عامل می‌تواند وقت‌گیر و بسیار پراسترس باشد. از هر پنج مدیر عامل تازه استخدام شده، تنها سه نفر در ۱۸ ماه نخست کاری خود، انتظاراتی را که از عملکردشان می‌رود محقق می‌کنند. استانداردهای بالا و انتظارات گسترده اعضای هیات‌مدیره، سهامداران، مشتریان و کارمندان، آنها را بی‌رحمانه زیر ذره‌بین می‌برد و محیطی ایجاد می‌کند که هر حرکتی در آن می‌تواند در سرنوشت مسیر کاری، تاثیرگذار باشد.

با همه این زیر ذره‌بین قرار گرفتن‌ها، اطلاعات زیادی در دست نیست که بگوید مدیران عامل برای برتر بودن، واقعا چه می‌کنند. حتی در بررسی‌هایی که انجام شده، سوال کردن از مدیران دیگر در مورد رویکردی که نسبت به نقش خود دارند، کمک‌کننده نیست، چون توصیه‌ها تفاوت‌های زیادی با هم دارند. همچنین تحقیقات آکادمیک و متفرقه زیادی در مورد نقش مدیر عامل صورت نگرفته تا نشان دهد آنها چگونه فکر می‌کنند و برای برتر شدن چه اقداماتی انجام می‌دهند. در این مطلب که نتیجه تلاش‌های طولانی برای مطالعه داده‌های عملکرد در مورد هزاران مدیر عامل است، برخی‌ ذهنیت‌ها و رفتارهای اثبات‌شده برای اثرگذاری مدیران، نشان داده شده است. همچنین راهنمایی برای خودارزیابی مدیران (یا افراد ناظر بر آنها) ارائه شده تا به آنها کمک کند ذهنیت‌ها و رفتارهایی را اتخاذ کنند که در عملکرد مدیران برتر دیده می‌شود. امید است همه مدیران، چه تازه‌کارها و چه قدیمی‌ها، بتوانند از این ابزارها برای مدیریت بهتر زمان و انرژی خود استفاده کنند.

مدلی برای مدیر عامل برتر

در پاسخ به این سوال که «ذهنیت‌ها و رفتارهای مدیران عامل برتر کدامند؟» ابتدا پنج عامل اصلی شغل مدیر عاملی مورد بررسی قرار گرفت: سپس این عوامل به مسوولیت‌های خرد و ویژه که منحصرا بر عهده مدیر عامل است، تقسیم‌بندی شد.

۱- استراتژی شرکتی: تمرکز بر موفقیت خارق‌العاده

مدیر باید راهبری شرکت را بر عهده بگیرد و هنگام مواجهه با شرایط ابهام، طرحی آماده داشته باشد. روشی که مدیران عامل تلاش می‌کنند ابهام استراتژیک را کاهش دهند، تمرکز بر گزینه‌های مربوط به سخت‌ترین موارد کسب‌وکار است. یک رویکرد واقع‌گرایانه دیگر می‌گوید ۱۰ درصد شرکت‌ها ۹۰ درصد کل سود اقتصادی را ایجاد می‌کنند و تنها یک شرکت از هر ۱۲ شرکت، در یک دوره ۱۰ ساله، از عملکرد متوسط به سوی عملکرد برتر حرکت می‌کند. مدیران می‌توانند با انجام این فعالیت‌ها، احتمال این اتفاق را بالا ببرند:

چشم‌انداز: تغییر چارچوب معنای برنده بودن. هنگام تعیین چشم‌انداز شرکت (یعنی ظرف ۵، ۱۰ یا ۱۵ سال آینده قرار است شرکت چه جایگاهی داشته باشد؟)، مدیر عامل آخرین تصمیم‌گیرنده است. مدیران خوب با در نظر گرفتن اختیارات و انتظاراتی که از آنها وجود دارد، نقاط قوت و هدف شرکت، این تصمیم را می‌گیرند. مدیران عالی یک قدم فراتر می‌روند و چارچوب نقطه مبدا را برای موفقیت تغییر می‌دهند. به‌عنوان مثال، مدیر عامل به جای اینکه به‌عنوان یک تولیدکننده بخواهد به شماره یک صنعت خود تبدیل شود، می‌تواند هدفش این باشد که جزو یک‌چهارم شرکت‌های برتر در کلیه صنایع باشد. این تغییر چارچوب تصدیق می‌کند که شرکت‌ها برای جذب استعدادها، سرمایه و اثرگذاری بر عرصه‌ای بزرگ‌تر از صنعت خود، رقابت می‌کنند.

استراتژی: انجام زودهنگام اقدامات جسورانه. طبق تحقیقات مک‌کینزی، پنج اقدام استراتژیک رابطه مستقیم با موفقیت دارند: تخصیص منابع، ادغام و تملک‌های برنامه‌ریزی‌شده، هزینه‌های سرمایه‌ای، توسعه بهره‌وری و بهبود تفکیک‌سازی. منظور از اقدام جسورانه، تغییر حداقل ۳۰ درصدی فراتر از متوسط صنعت است. انجام هر کدام از این اقدامات استراتژیک جسورانه، احتمال انتقال شرکت به رده سودآوردترین‌ها را افزایش می‌دهد. به علاوه، مدیران عاملی که در دوره تصدی خود، زودتر دست به کار می‌شوند، نسبت به کسانی که دیرتر چنین تصمیماتی می‌گیرند، موفق‌ترند. همچنین مدیرانی که چند بار اقدامات استراتژیک انجام می‌دهند، کمتر دچار افول عملکرد می‌شوند. تعجبی ندارد که داده‌ها هم نشان می‌دهد مدیرانی که از بیرون سازمان استخدام می‌شوند، بیشتر دست به اقدامات جسورانه می‌زنند تا آنهایی که از درون خود سازمان ارتقا پیدا کرده‌اند.

تخصیص منابع: فعال ماندن. بازتخصیص منابع صرفا یک اقدام استراتژیک نیست، بلکه امکان انجام اقدامات استراتژیک دیگر را فراهم می‌کند. شرکت‌هایی که در مدت ۱۰ سال، بیش از ۵۰ درصد هزینه‌های سرمایه‌ای خود را دوباره بین واحدهای کسب‌وکار تقسیم می‌کنند، نسبت به شرکت‌هایی که عملیات بازتخصیص خود را به کندی انجام می‌دهند، ۵۰ درصد ارزش بیشتری ایجاد می‌کنند. با اینکه مزیت چنین رویکردی واضح است، اما یک‌سوم شرکت‌ها فقط یک درصد سرمایه خود را در طول سال بازتخصیص می‌دهند.

۲- هماهنگ‌سازی سازمانی: مدیریت عملکرد و سلامت با وسواس یکسان

اگر از سرمایه‌گذاران موفق بپرسید در پرتفو خود به‌دنبال چه چیزی هستند، خیلی از آنها می‌گویند ترجیح می‌دهند پول خود را در یک استراتژی معمولی که به دست استعدادهای برتر اجرا می‌شود سرمایه‌گذاری کنند تا در یک استراتژی عالی که در دست استعدادهای معمولی است. بهترین مدیران عامل وسواس یکسانی نسبت به داشتن استراتژی و استعدادهای عالی دارند. تقریبا نیمی از رهبران سازمانی ارشد می‌گویند وقتی قرار است استعدادهای عالی را بگمارند، متاسفانه خیلی طول می‌کشد تا آنهایی که عملکرد چندان خوبی ندارند را از نقش‌های مهم یا حتی از کل سازمان، کنار بگذارند. برخی مدیران هم می‌گویند که در سمت‌های کلیدی استعدادهای کافی در اختیار ندارند و گاهی نمی‌توانند پتانسیل کامل نقش‌های آنها را شناسایی کنند. برترین مدیران عامل در مورد افراد خود تفکر سیستماتیک دارند: چه نقش‌هایی ایفا می‌کنند، چه دستاوردهایی می‌توانند داشته باشند و شرکت چگونه باید فعالیت کند تا اثرگذاری کارکنان خود را افزایش دهد.

استعداد: تطبیق دادن استعدادها با ارزش. بسیاری از مدیران عامل می‌گویند نمی‌توانند به برخی افراد خود وظایف اضافه محول کنند، چون اعتمادی ندارند که آنها از پس آن برآیند. بهترین مدیران عامل، رویکردی منظم اتخاذ می‌کنند تا استعدادها را با نقش‌هایی که از پس آن برمی‌آیند تطبیق دهند و بیشترین ارزش را ایجاد کنند. اولین قدم مهم این است که بفهمیم کدام نقش‌ها بیشترین اهمیت را دارند. بعد از اینکه این نقش‌ها شناسایی شد، مدیر عامل می‌تواند وارد همکاری با دیگر مدیران اجرایی شود تا اطمینان حاصل کند این نقش‌ها با وسواس خاصی مدیریت می‌شوند و به افراد درستی سپرده شده‌اند.

فرهنگ: فراتر رفتن از تعهد کارکنان. موسساتی که نظرسنجی در مورد نیروی کار انجام می‌دهند، ادعا می‌کنند تعهد کارکنان بهترین معیار سنجش احساس کارکنان در محیط کار و عوامل انگیزه‌بخشی به آنها است. اما این‌طور نیست. درست است که تعهد کارکنان با عملکرد مالی شرکت رابطه مستقیم دارد، اما مثلا یکی از نظرسنجی‌هایی که در این مورد انجام شده، کمتر از ۲۰ درصد عوامل سلامت سازمانی را که با ارزش‌آفرینی رابطه مستقیم دارند، پوشش داده است. ارزیابی درست از سلامت سازمان، باید همه چیز را دربربگیرد؛ از همراه بودن با جهت و کیفیت مدیریت تا توانایی یادگیری و سازگارپذیری کارکنان.

طراحی سازمان: ترکیب سرعت با ثبات. چابکی یکی از پرکاربردترین عبارت‌های نامفهوم در مدیریت طی یک دهه گذشته است که تعابیر غلطی از آن شده است. برای بسیاری از رهبران کسب‌وکار، چابکی به معنی سرعت تصمیم‌گیری و اجرا است که با روتین‌های استاندارد و ثابت سازمان‌های بزرگ در تناقض است. واقعیت‌ها نشان می‌دهد که چابکی نیازمند این بده‌ بستان‌ها نیست. حتی شرکت‌هایی که هم سرعت دارند و هم ایستایی، سه برابر بیشتر از شرکت‌هایی که سرعت دارند، اما از نظم عملیاتی ثابتی برخوردار نیستند، جزو یک چهارم شرکت‌های برتر در سلامت سازمانی قرار می‌گیرند. مدیران عامل استثنایی، مشخص می‌کنند کدام ویژگی‌های طراحی سازمانی باید ثابت و بدون تغییر باشند و عوامل دینامیکی ایجاد می‌کنند که به سرعت با فرصت‌ها و چالش‌های جدید سازگار می‌شوند. به این ترتیب، آنها چابکی سازمان خود را افزایش می‌دهند.

۳- تیم و فرآیندها: قرار دادن دینامیک‌ها جلوتر از مکانیزم‌ها

دینامیک‌های یک تیم کاری ارشد می‌تواند به‌شدت بر موفقیت یک شرکت اثر بگذارد. با این حال، بیش از نیمی از مدیران ارشد می‌گویند تیم‌های ارشد آنها عملکردی پایین‌تر از سطح انتظار دارند. کارآیی و اثربخشی فرآیندهای مدیریتی هسته‌ای یک شرکت هم می‌تواند سرنوشت یک شرکت را تغییر دهد. با این حال، کمتر از یک سوم کارمندان می‌گویند فرآیندهای مدیریتی شرکت آنها از دستاوردهای اهداف کسب‌وکار حمایت می‌کنند. چرا این عدم ارتباط وجود دارد؟ این مشکل فکری نیست، اجتماعی است. اگر تیم و فرآیندهای آن اثربخشی و کارآیی داشته باشد، سوگیری‌های فردی و سازمان و دینامیک‌های فرسوده می‌توانند محو شوند.

کار تیمی: راه حل نشان دادن. بهترین مدیران عامل مراقبند تیم مدیریتی آنها به‌عنوان یک واحد، عملکرد قوی داشته باشد. پاداش چنین عملی واقعی است: تیم‌های ارشدی که با هم و به سوی یک چشم‌انداز مشترک کار می‌کنند، ۹/ ۱ برابر بیشتر احتمال دارد که عملکرد مالی بالاتر از میانگین داشته باشند. مدیران عامل باید روابط فردی را هم مدیریت کنند. یعنی هم آنقدر فاصله را حفظ کنند تا بی‌طرف باشند و هم آنقدر نزدیک شوند که اعتماد و وفاداری را حفظ کنند.

تصمیم‌گیری: دفاع در برابر سوگیری‌ها. سوگیری‌های شناختی و سازمانی، بر قضاوت‌ها اثر می‌گذارند. این سوگیری‌ها باعث خیلی از کمبود‌ها در عملکرد می‌شوند. گاهی اوقات مدیران عامل احساس می‌کنند در برابر سوگیری‌ها مصون هستند. برترین مدیران عامل تلاش می‌کنند با اقدامات پیش‌دستانه، استفاده از نظرات مخالف، عدم توجه صرف به اطلاعات گذشته و بررسی گزینه‌های مختلف، تاثیر سوگیری‌ها را به حداقل برسانند. آنها همچنین از تشکیل یک تیم متنوع که کیفیت تصمیم‌گیری را ارتقا می‌دهد، اطمینان حاصل می‌کنند.

فرآیندهای مدیریت: اطمینان از انسجام. مدیر عامل معمولا مسوولیت‌ فرآیندهای مدیریتی را به مدیران اجرایی دیگر واگذار می‌کند. مثلا مدیر مالی مسوول بودجه‌بندی و حتی گاهی اجرای استراتژیک است؛ مدیر منابع انسانی استعدادها را مدیریت می‌کند و برای نیروی کار برنامه‌ریزی می‌کند؛ مدیر IT به سرمایه‌گذاری‌ها در حوزه تکنولوژی و... رسیدگی می‌کند. اما فرآیندهای فردی قابل پیش‌بینی می‌توانند در یک سیستم ناکارآمد جمع شوند که به سردرگمی بیشتر و تلاش‌های بیهوده منجر شود. برترین مدیران عامل، اجازه نمی‌دهند یک فرآیند مدیریتی، فرآیند دیگر را خنثی کند. آنها مدیران ارشد را ملزم به همکاری و هماهنگی در تصمیم‌گیری‌ها می‌کنند تا بهترین نتیجه‌ها حاصل شود.

۴- تعهد هیات‌مدیره: کمک به مدیران، کمک به کسب‌وکار

ماموریت هیات‌مدیره از طرف سهام‌داران این است که بر تلاش‌های مدیریت نظارت و آن را هدایت کنند تا ارزش بلند مدت ایجاد شود. تحقیقات نشان می‌دهد نظارت درست، رابطه مستقیمی با عملکرد بهتر دارد و ارزش بازار شرکت‌ها را بالا می‌برد. یک هیات‌مدیره اثرگذار همچنین می‌تواند از سرمایه‌گذاری‌های نادرست جلوگیری کند. با وجود همه این نکات مثبت، بسیاری از مدیران عامل، هیات‌مدیره شرکت‌های خود را «مثل شیطانی که وجود آن ضروری است» توصیف می‌کنند. با این حال، مدیران عامل برتر، می‌توانند قدم‌های مفیدی برای افزایش کیفیت توصیه‌های هیات‌مدیره، بردارند؛ مثل موارد زیر:

اثرگذاری: ارتقای یک دستورالعمل رو به جلو. مدیران عامل برتر برای اینکه از زمانی که با هیات‌مدیره می‌گذرانند بهترین بهره‌برداری را کنند، با روسای هیات‌مدیره برای تهیه یک دستورالعمل رو به جلو، هماهنگ هستند. این دستورالعمل هیات‌مدیره را ملزم می‌کند از مسوولیت‌های سنتی خود فراتر روند و راه را برای طیف گسترده‌تری از موضوعات مثل استراتژی، ادغام و تملک، تکنولوژی، فرهنگ، استعداد و ارتباطات خارجی باز کنند.

روابط: تفکر فراتر از جلسات. مدیران عامل برتر روابطی قوی با رئیس هیات‌مدیره برقرار می‌کنند و جلسات هدفمند با تک تک اعضا برگزار می‌کنند. ایجاد روابط خوب و شفاف بودن از همان روزهای نخست، به مدیر عامل امکان می‌دهد اعتماد ایجاد کند و مسوولیت‌ها را به وضوح بین مدیریت و هیات‌مدیره مشخص کند.

۵- ذی‌نفعان خارجی: تمرکز بر «چرایی بلند مدت»

هر مدیر عاملی باید ماموریت و ارزش‌های شرکت خود را بداند و بشناسد. مدیران عامل خوب می‌دانند این عوامل باید فراتر از شعارهایی باشند که در پوسترهای دفاتر شرکت نوشته می‌شوند و از آنها برای تاثیرگذاری بر تصمیم‌گیری‌ها و رفتارهای روزمره استفاده کنند.

هدف اجتماعی: در نظر گرفتن تصویر کلی. خیلی از برنامه‌های مسوولیت اجتماعی شرکتی نهایتا یکسری اقدامات خیرخواهانه را دربرمی‌گیرند که حس خوبی ایجاد می‌کنند، اما اثرگذاری طولانی بر رفاه جامعه ندارند. مدیران عامل برتر، زمان می‌گذارند تا هدف شرکت خود را اثرگذاری کلی بر فعالیت‌های روزمره کسب‌وکار قرار دهند. آنها تلاش‌های معناداری در جهت اشتغال‌زایی، افزایش کیفیت زندگی و کاهش آسیب‌رسانی به محیط‌زیست انجام می‌دهند.

لحظه‌های واقعیت: انعطاف ایجاد کردن پیش از بحران. مدیران عامل خوب تضمین می‌کنند که شرکت‌های آنها یک مدل عملیاتی موثر در برابر ریسک، ساختار نظارت و فرهنگ ریسک دارند. مدیران عامل برتر و هیات‌مدیره آنها، همچنین شوک‌های بزرگ، رویدادهای اقتصاد کلان و دیگر ریسک‌های احتمالی را پیش‌بینی می‌کنند. مدیران عامل برتر می‌دانند بیشتر بحران‌ها، از یکسری الگوهای قابل پیش‌بینی پیروی می‌کنند.