سابقه طولانی در مدیریت، یکی از عوامل مهم نتایج درخشان شرکت‌ها
برترین مدیران عامل دنیا در سال ۲۰۱۹
هوآنگ اولین بار است که رتبه نخست را به دست می‌آورد، اما اولین بار نیست که در لیست برترین مدیران قرار می‌گیرد. او در سال‌های ۲۰۱۸ و ۲۰۱۷، به ترتیب دوم و سوم جدول بود (پابلو ایسلا، مدیرعامل خرده‌فروشی اسپانیایی ایندیتکس که سال گذشته اول بود، از مدیرعاملی به ریاست هیات‌مدیره منتقل شد و نام او در لیست ۲۰۱۹ لحاظ نشده است). این تداوم از ویژگی‌های لیست HBR است. برخلاف سایر رتبه‌بندی‌ها که مبتنی‌بر ارزیابی‌های شخصی و ذهنی یا معیارهای کوتاه‌مدت هستند، رتبه‌بندی برترین مدیران HBR بر سنجش عملکرد بی‌طرف و عینی در کل دوران مدیریت افراد است؛ بنابراین تعجبی ندارد که ۶۵ مدیر از ۱۰۰ مدیرعامل برتر سال گذشته، امسال هم در لیست قرار دارند.
این اتفاق در حالی رخ داده که متدلوژی HBR امسال تغییر کرده است. این رتبه‌بندی از سال ۲۰۱۵ علاوه بر عملکرد مالی، امتیاز توجه به آثار زیست‌محیطی، اجتماعی و نظارتی (ESG) را هم مدنظر قرار داده است. در چهار سال گذشته، امتیاز ESG در ۲۰ درصد رتبه نهایی هر مدیرعامل تاثیر داشته است. امسال فرمول کمی تغییر کرده و این سهم به ۳۰ درصد افزایش یافت. چنین تغییری این واقعیت را منعکس می‌کند که افراد و صندوق‌های سرمایه‌گذاری هنگام تصمیم‌گیری برای سرمایه‌گذاری خود، بیش از پیش و با سرعت بیشتری، فراتر از معیارهای سوددهی مالی را در نظر می‌گیرند. یکی از نشانه‌های این هوشمندی متغیر این است: در ماه اوت امسال، ۱۸۱ مدیرعامل برجسته آمریکایی بیانیه‌ای امضا کردند که تاکید داشت هدف یک شرکت، فقط خدمت‌رسانی به سهامداران نیست، بلکه چهار گروه دیگر از ذی‌نفعان شامل: کارمندان، مشتریان، تامین‌کنندگان و جوامع هم باید در نظر گرفته شوند.تغییر در وزن ESG یک قربانی داشت: جف بزوس، مدیرعامل آمازون. از نظر عملکرد مالی، بزوس از سال ۲۰۱۴ به بعد، همواره برترین مدیرعامل دنیا بوده است. اما با توجه به امتیاز نسبتا پایین او در ESG، در لیست امسال جایی ندارد.مثل سال‌های گذشته، نقش زنان در میان ۱۰۰ مدیر برتر دنیا کمرنگ است. تنها تغییر مثبت، اما کوچک در این زمینه این است که تعداد مدیران زن از سه نفر در سال ۲۰۱۸ به چهار نفر در سال ۲۰۱۹ افزایش یافته است. هر سال که HBR این لیست را منتشر می‌کند، تعدادی از مخاطبان به حضور اندک زنان در آن اعتراض می‌کنند و هر سال پاسخ این است که این اتفاق ناشی از عملکرد ضعیف مدیران عامل زن نیست، بلکه تعداد آنها به‌طور کلی در این نقش کم است؛ پدیده‌ای که واقعا تاسف‌بار است.
چرخه عمر مدیرعامل
مدیران عاملی که در لیست امسال جای دارند، سابقه کاری قابل‌توجهی دارند و این نشان می‌دهد اگر هیات‌مدیره شرکت‌ها اجازه دهند مدیری که عملکرد عالی دارد سال‌ها در سمت خود باقی بماند، چه نتایج درخشانی حاصل می‌شود. دوره تصدی مدیران عامل شرکت‌های S&P ۵۰۰ به‌طور میانگین ۲/ ۷ سال است و این در حالی است که برترین مدیران HBR به‌طور میانگین ۱۵ سال در سمت خود بوده‌اند. همه این افراد، در طول سال‌های کاری خود فراز و نشیب‌های کوتاه‌مدتی در عملکرد تجربه کرده و البته ارزش قابل‌توجهی ایجاد کرده‌اند. اما هیات‌مدیره شرکت‌ها چگونه می‌توانند بفهمند که آیا یک مدیرعامل گرفتار مانعی کوتاه‌مدت شده یا از مشکلی بلند مدت رنج می‌برد و چگونه باید واکنش نشان داد؟ آمار و ارقام درخشانی که این مدیران از خود به جای گذاشته‌اند، مساله دیگری را مطرح می‌کند: هیات‌مدیره چطور تصمیم بگیرد که آیا زمان استعفای یک مدیر پرتوان فرارسیده یا نه؟
داده‌ای وجود ندارد که بگوید مدیران عامل در طول زمان چگونه عمل می‌کنند. مدیران، اعضای هیات‌مدیره و سرمایه‌گذاران، این خلأ اطلاعاتی را اغلب با داستان‌ها، فرضیات و حساب‌های سرانگشتی پر می‌کنند. به‌عنوان مثال، وقتی از مدیران در مورد دوره تصدی ایده‌آل‌شان در این نقش سوال شد، خیلی از آنها همان میانگین ۷ سالی را که همه جا از آن صحبت می‌شود مورد اشاره قرار دادند. وقتی از اعضای هیات‌مدیره نظرسنجی شد، آنها گفتند مدیران عامل به‌طور کلی باید بعد از ۹ سال و نیم که به ثبات می‌رسند، شغلشان را ترک کنند. اما هیچ‌کس دلیل و شواهد علمی برای اثبات این موضوع ندارد و پاسخ‌ها صرفا بر اساس عرف هستند.
برای درک بهتر مسیر ارزش‌آفرینی در دوران تصدی یک مدیر، تیمی از محققان، عملکرد مالی سالانه ۷۴۷ مدیرعامل S&P ۵۰۰ را در کل دوران تصدی آنها بررسی کردند و مصاحبه‌های دقیقی با برخی از آنها انجام دادند تا به الگویی از مراحل ارزش‌آفرینی برسند. این تحقیق، الگوی جالبی را به نمایش می‌گذارد. مثلا می‌گوید برخی اعضای هیات‌مدیره بعد از یک رکود کوتاه‌مدت در عملکرد مدیرعاملی بسیار خوب، همکاری خود را با او قطع می‌کنند، در حالی که برخی دیگر مدیری را که عملکرد متوسطی هم دارد، برای مدتی طولانی تحمل می‌کنند.
در این تحقیق، ۷۴۷ مدیرعامل که از سال ۲۰۰۴ تا ۲۰۱۷ کارشان را کنار گذاشتند، مورد تحلیل و بررسی قرار گرفتند. این افراد بین سه ماه تا ۴۱ سال سابقه مدیریت داشتند. ابتدا کل بازگشت سرمایه سالانه هر شرکت در مدت مدیریت این افراد محاسبه شد. این داده‌ها استانداردسازی شدند تا آسان‌تر مقایسه شوند.
به جای مقایسه بر اساس زمان مشخص که نشان می‌داد مدیران مختلف در یک تقویم زمانی خاص چه عملکردی داشتند، عملکرد مدیران بر اساس سال‌هایی که در صندلی مدیریت نشسته بودند، بررسی شد. یعنی به جای اینکه عملکرد همه مدیران عامل در سال ۲۰۱۲ بررسی شود، به این نگاه کردیم که هر مدیر در اولین سال مدیریتش چه عملکردی داشته و سپس دومین سال و بعد از آن. به این ترتیب، علاوه‌بر تصادفی کردن اثرات بازار و رویدادهای صنعت، توانستیم مدیرانی را که در دوره‌های زمانی مختلف فعالیت داشتند، مقایسه کنیم.
در این بررسی‌ها، دوره تصدی هیچ دو مدیری مثل هم نبوده است. همچنین هر فرد سفر مدیریتی منحصر به فرد خودش را داشته و با شرایط ویژه خودش مواجه بوده است. با این حال، مقایسه عملکرد مدیران بر اساس سال‌هایی که سر کار بوده‌اند، به جای سال‌های تقویمی، پنج مرحله مجزا از ارزش‌آفرینی را برای محققان مشخص کرد که خیلی از مدیران عامل در دوران کاری خود آن را تجربه می‌کنند.
سال اول، ماه عسل: بیشتر مدیران عامل در اولین سال مدیریت خود عملکردی فوق‌العاده ثبت می‌کنند. آنها با انرژی کامل وارد این شغل می‌شوند و کاملا آماده هدایت شرکت هستند. اشتیاق برای ایجاد تغییر، قیمت سهام را افزایش می‌دهد و سرمایه‌گذاران، هیات‌مدیره و کل سازمان را متحد می‌کند. در سال اول، مدیران عامل یاد می‌گیرند چطور با اولویت‌های رقابتی مواجه شوند، توجه خود را کجا متمرکز کنند و برای کدام ذی‌نفعان وقت بیشتری بگذارند.
سال دوم، رکود سال دومی: بعد از ماه عسل مدیریت، کفه ترازو در طرف دیگر سنگین می‌شود و اغلب انتظارات غیرقابل تصور ظاهر می‌شوند. در برخی موارد، چالشی غیر قابل‌پیش‌بینی، توجه سرمایه‌گذاران را جلب می‌کند. مدیران باید بدانند رکودشان در سال دوم متداول است و انتظارات را مدیریت کنند. یکی از مدیران می‌گوید: «حتی وقتی فکر می‌کنید ارتباطاتتان بیش از حد شده، احتمالا به اندازه کافی ارتباط برقرار نکرده‌اید.» برخی مدیران و هیات‌مدیره‌ها می‌توانند این دوره از رکود عملکرد را به فرصت تبدیل کنند.
سال سوم تا پنجم، بازگشت به رونق: مدیرانی که از رکود سال دوم به سلامت عبور می‌کنند، وارد دوران مطلوبی می‌شوند. اقداماتی که در دو سال اول مدیریت انجام داده‌اند، کم‌کم به بار می‌نشیند. سرمایه‌گذاران با دیدن نشانه‌های مثبت، پشتیبانی خود را افزایش می‌دهند. مدیران عامل در این مرحله به سختی برای آینده کار می‌کنند. در این مرحله، نفوذ آنها در کل سازمان گسترش یافته است: جهت‌دهی استراتژیک تعیین شده، فرهنگ سازمانی در حال شکل‌گیری است و دینامیک‌های مثبت هیات‌مدیره تثبیت شده است. برای برخی مدیران، این مرحله برای دنبال کردن فرصت‌های ادغام و تملک، ایده‌آل است.
سال ششم تا دهم، تله رضایت از خود: بعد از اینکه شرکت دوباره به رونق بازگشت، یک دوره طولانی رکود و کسب نتایج متوسط شروع می‌شود. عملکرد در این مرحله به‌طور مطلق منفی نیست، اما مدیران معمولا به سطوح سال‌های اول فعالیت خود برمی‌گردند. اگر در این دوره یک سال قوی را پشت‌سر بگذارند، معمولا دو سال بعدی، ضعیف‌تر خواهد بود. برخی هیات‌مدیره‌ها که از عملکرد آینده مدیران در این مرحله مطمئن نیستند، مداخله خود را به تاخیر می‌اندازند، اما برخی دیگر به سرعت وارد صحنه شده و مدیرعامل را اخراج می‌کنند. خیلی از مدیران‌عامل در این تحقیق، در این مرحله از شغلشان کنار گذاشته شده‌اند. ریسک رضایت از عملکرد خود، در این مرحله به اوج می‌رسد. عملکرد خوب برابر است با بازآفرینی و تجدیدنظر در تصمیم‌های قبلی.
سال یازدهم تا پانزدهم، سال‌های طلایی: مدیرانی که تله رضایت از خود را پشت‌سر می‌گذارند، وارد بهترین سال‌های ارزش‌آفرینی خود می‌شوند. تعهد بلندمدت آنها و توانایی بازآفرینی خودشان و شرکت، به بار می‌نشیند. خیلی از مدیران می‌گویند پروژه‌ها و سرمایه‌گذاری‌هایی که اوایل هیچ نتیجه‌ای دربرنداشت، در این مرحله بالاخره ثمر می‌دهند. البته در این مرحله، زمان‌بندی برای تعیین جانشین مدیرعامل، به دغدغه اصلی خود مدیر و هیات‌مدیره تبدیل می‌شود، چون مدیری را که این همه سال عملکرد خوبی داشته، به سختی می‌توان کنار گذاشت.
نتیجه‌گیری
هیات‌مدیره شرکت‌ها بیش از هر زمان دیگری این روزها تحت‌فشار هستند. سهامداران در اعمال نفوذ خبره شده‌اند و وقتی از مدیریت یا نظارت یک شرکت راضی نیستند، هیات‌مدیره را در مورد عملکرد مدیرعامل، تحت فشار می‌گذارند. این فشارهای خارجی اختلاف بین مدیرعامل و هیات‌مدیره را افزایش می‌دهد و باعث می‌شود خیلی از مدیران احساس کنند از آنها پشتیبانی نمی‌شود. چارچوبی که ارائه شد، به مدیران و اعضای هیات‌مدیره یک زبان مشترک می‌دهد تا در مورد فرصت‌ها و ریسک‌های احتمالی در هر مرحله گفت‌وگو کنند. در این صورت، اعضای هیات‌مدیره، عملکرد مدیران را در فضای گسترده‌تری در نظر می‌گیرند و در مواقع ابهام و تردید، از عکس‌العمل‌های فوری و حساب نشده اجتناب می‌کنند.
ارسال نظر