قدرت‌طلبی در بازار کتاب الکترونیک

کسل که هیچ‌گونه دانش شخصی از کسب‌وکار سخت‌افزاری نداشت، جلسات متعددی با متخصصان سخت‌افزار برگزار کرد و به این نتیجه رسید که آمازون علاوه بر طراحان این ابزار، به مهندس‌های الکترونیک، مهندس مکانیک و... نیاز دارد. او و تیمش یک بخش جدید راه‌اندازی کردند و آن را Lab۱۲۶ نامیدند. در هفته‌های اول، آنها در مورد امکان‌پذیری ساخت یک ست‌‌تاپ باکس و حتی MP۳ پلیر تحقیقات کردند. در نهایت، آنها به ساخت یک ابزار کتابخوان الکترونیک رسیدند. آنها کتابخوان‌های الکترونیکی که در آن زمان وجود داشت، مثل سونی لیبر (Sony Libre) را که سه تا باتری بزرگ می‌خورد و فروش چندانی نداشت، بررسی کردند. بنیان‌گذار آمازون می‌خواست استفاده از کتابخوان جدیدش آنقدر آسان باشد که مادربزرگ‌ها هم بتوانند به راحتی با آن کار کنند. او همچنین نمی‌خواست مشتریان مجبور باشند این ابزار جدید را به کامپیوتر وصل کنند؛ چیزی که مثل آن قبلا وجود نداشت. 

در این تکنولوژی جدید، میلیون‌ها میکروکپسول کوچک طراحی شد که برخلاف سیستم‌های ال‌سی‌دی، زیر نور آفتاب به خوبی کار می‌کرد و باتری خیلی کمی مصرف می‌کرد و کار با آن راحت بود.  در  ماه‌های پایانی سال ۲۰۰۴، مهندس‌های Lab۱۲۶ یک کد رمز برای پروژه جدید خود انتخاب کردند که برگرفته از شخصیت یک کتاب به نام فیونا بود. مهندس‌های Lab۱۲۶ این رمان تخیلی را الگویی برای چیزی که در حال ساخت آن بودند، در نظر گرفتند. سپس یک طراح گرافیک و مدیر بازاریابی به کار گرفته شد تا ابزار کتابخوان جدید را رسما تبدیل به یک برند کند و او هم به کتابخوان کیندل (Kindle) رسید.

آمازون برای اینکه شانس موفقیت کیندل را به حداکثر برساند، به تعداد زیادی کتاب الکترونیکی نیاز داشت. بزوس دفترچه هوشمند Rocketbook و بعدا کتابخوان سونی را بررسی کرد که چندان در بازار مورد استقبال نبودند. در واقع، برای کسانی که اولین ابزارهای کتابخوان الکترونیکی را در اختیار داشتند، هیچ چیز برای خواندن وجود نداشت. هدف بزوس این بود که وقتی ابزار کتابخوان آمازون برای فروش آماده می‌شود، صد هزار عنوان کتاب دیجیتال برای دانلود در دسترس باشد؛ از جمله ۹۰ درصد پرفروش‌ترین کتاب‌های نیویورک تایمز. در آن زمان، ناشران فقط از تازه‌ترین کتاب‌های خود، نسخه دیجیتال طراحی می‌کردند که مجموعا به بیست هزار کتاب می‌رسید. کتابخوان کیندل در نهایت به بزوس یک شانس دیگر داد تا بخشی از رویای «فروشگاه همه چیز» را محقق کند و یک کتابخانه جامع درست کند که استفاده از آن برای مشتریان خیلی راحت بود، اما آمازون برای رسیدن به آن مجبور بود برخی از قدیمی‌ترین شرکای خود را تحت فشار بگذارد، گول بزند یا حتی تهدید کند. این شرکا ناشرانی بودند که آمازون را فراتر از یک دوست وفادار می‌دیدند.

روابط آمازون با ناشران کتاب در روزهای اول، ساده و مسالمت‌آمیز بود. در طول سال‌ها، گاه و بیگاه تعارض‌هایی هم شکل می‌گرفت، اما چندان مهم نبود. بزوس اغلب به‌صورت علنی می‌گفت که ناشران از بخش نظرات مشتریان در پایین کتاب‌ها متنفرند، چون می‌ترسند انتقادهای تند و معمولا بی‌نام آنها به فروش کتاب‌ها آسیب بزند. آمازون نوپا، به نوبه خود، دائما از ناشران می‌خواست اطلاعات‌ تکمیلی‌تری در مورد کتاب‌ها ارائه کنند؛ اطلاعاتی مثل بیوگرافی نویسنده‌ها، توصیف‌های جامع از موضوع اصلی و تصاویر دیجیتالی از جلد. با این حال، خیلی از ناشران آمازون را یک ناجی می‌دیدند که می‌تواند جلوی غول‌های بزرگ بازار که از قدرت خود برای تغییرات قیمتی استفاده می‌کردند، بایستد. وقتی آمازون با تغییر قرن تمام تلاش خود را برای سودآوری آغاز کرد، رویکردش نسبت به دنیای کتاب شروع به تغییر کرد. در سال ۲۰۰۴، آمازون درصد زیادی از همه کتاب‌هایی را که داشت در آمریکا فروخت. بنابراین، سعی کرد در قراردادهای خود با ناشران به‌دنبال شرایط مالی بهتری باشد و سعی کرد بخشی از منافع بزرگ شدن فعالیت و اهمیتش را در این صنعت از آن خود کند. در طول این سال‌های مهم، لین بلیک، مسوول روابط آمازون با ناشران بود.

بلیک در سال ۱۹۹۹ به آمازون پیوست. اولین وظیفه او این بود که روابط مستقیم قوی‌تری با ناشران برقرار کند و استانداردهایی برای نحوه ارسال و توزیع کتاب‌ها ایجاد کند. او مذاکره‌کننده‌ای سرسخت بود و همیشه نسبت به نیازهای ناشران حساس بود و یکی از طرفداران آنها در داخل آمازون محسوب می‌شد. قانون ایجاد توازن بلیک خیلی زود با دشواری مواجه شد. تلاش مداوم بزوس برای پایین آوردن قیمت کتاب‌ها برای مشتریان، باعث شد بلیک و تیمش را تحت فشار بگذارد تا روابط مالی مطلوب‌تری با ناشران برقرار کند و حاشیه سود را هر جا که می‌تواند افزایش دهد. بزوس اعتقاد داشت آمازون به‌خاطر مزیت‌های ویژه‌ای که در صنعت کتاب ایجاد کرده بود، باید پاداش خوبی بگیرد. سایت آمازون میلیون‌ها عنوان کتاب در خود جا داده بود. برخلاف خرده‌فروش‌های سنتی، برگشتی‌های آمازون خیلی کم بود و اغلب کمتر از ۵ درصد می‌شد. کتاب‌فروشی‌‌های بزرگ زنجیره‌ای معمولا ۴۰ درصد همه کتاب‌هایی را که از ناشران می‌گرفتند و فروش نمی‌رفت برمی‌گرداندند. 

به هر حال، آمازون به‌راحتی می‌توانست قدرت بازار خود را به نمایش بگذارد. وقتی ناشری با شرایط آمازون کنار نمی‌آمد، فروشش تا ۴۰ درصد کاهش می‌یافت. به همین دلیل، فشار بزوس بر بلیک بیشتر می‌شد تا قراردادهای بهتری با کوچک‌ترین ناشرها ببندد. تیم بلیک در نهایت ناشران را براساس وابستگی آنها به آمازون دسته‌بندی کرد و سپس مذاکره با آسیب‌پذیرترین شرکت‌ها را شروع کرد. این موضوع ناشران را وحشت‌زده کرد، چون شرکتی که زمانی در زنجیره تامین کتاب توازن ایجاد کرده بود، حالا خواسته‌های جدیدی داشت. این خواسته‌ها همگی در جهت تامین بیشتر رضایت مشتریان آمازون بود.