هیچ برنامه‌ای در مواجهه با دشمن دوام نمی‌آورد!
چگونه از شکست بهره ببریم؟
«مدت‌ها است به این باور رسیده‌ام که سازمان‌ها به مرور زمان به شرایط موجود عادت می‌کنند و تنها تغییراتی تدریجی می‌یابند. اما در صنعت فناوری که ایده‌های انقلابی تغییر و تحولاتی بزرگ در حوزه‌های مختلف به‌دنبال دارند، نباید چندان آرام گرفت.» این سخن لری پیج (Larry Page) در افتتاحیه آلفابت به‌عنوان مجموعه‌ای از شرکت‌های بزرگ فناوری است. شرکت‌های آلفابت، بستری پویا از نظرات و ایده‌های تحسین‌برانگیز، نبوغ‌آمیز و دیوانه‌وار در سطوح مختلف است. شرکت نرم‌افزار شبکه‌ای گوگل، دوج‌بال (Dodgeball) بخشی از اکوسیستم گوگل است. این شرکت که در سال ۲۰۰۵ توسط گوگل خریداری شد، در سال ۲۰۰۹ به تعطیلی کشید. بسیاری از شرکت‌های دیگر هم تنها حیاتی شهاب‌وار داشته‌اند. گوگل‌گلس ابتدا در سال ۲۰۱۴ به‌صورت عمومی آغاز به کار کرد، سپس به بازنگری در ساختارش پرداخت تا آنکه در نهایت در سال ۲۰۱۷ با نام گوگل‌گلس اینترپرایز (Google Glass Enterprise Edition) به صحنه بازگشت. شرکت‌هایی هم بوده‌اند که توانسته باشند اثری بر بازار بگذارند. دیپ‌مایند (DeepMind) در سال ۲۰۱۴ به مالکیت گوگل درآمد و اکنون یکی از رهبران بازار در حوزه پژوهش‌های هوش مصنوعی است.
در کنار موفقیت و قدرتی که شرکت‌های زیرمجموعه آلفابت دارند (مجموع درآمدهای سال ۲۰۱۸ این شرکت‌ها با داشتن ۹۸ هزار نیروی کار به ۸/ ۱۳۶ میلیارد دلار رسید که ۳/ ۲۶ میلیارد دلار آن سود بود)، روحیه خطرپذیری آنها است که جلب توجه می‌کند. بنیان‌گذاران گوگل این روحیه را ریسک در حوزه‌هایی می‌دانند که بسیار پرمخاطره و حتی عجیب به نظر می‌رسند. یکی از مهم‌ترین دلایل موفقیت آلفابت، پذیرفتن این موضوع است که شکست، واقعیتی از زندگی است. ایده‌های عالی شکست می‌خورند و می‌سوزند، استراتژی‌ها به زمین می‌خورند و پایان می‌یابند و برنامه‌های تغییرات با موانع سازمانی مواجه می‌شوند. جای تعجب ندارد که ۹۰ درصد از ۵۰۰ مدیر اجرایی پاسخ‌دهنده به نظرسنجی جهانی ۲۰۱۷ واحد اطلاعاتی مجله اکونومیست (که مجموع درآمدهای آنها به یک میلیارد دلار می‌رسید)، اعتراف کردند که به دلیل ضعف در اجرا، در رسیدن به تمام اهداف استراتژیک خود ناتوان مانده‌اند. از برنامه‌های تحولاتی که نتوانسته‌اند تغییری ایجاد کنند تا ادغام‌ها و تملک‌هایی که ارزش‌آفرینی نداشته‌اند، شکست اجتناب‌ناپذیر است.
حقایق زندگی
مساله شکست به‌ویژه برای کارآفرینان پررنگ است. پژوهشی که به وسیله یکی از موسسات وابسته به مدرسه کسب‌وکار هاروارد انجام شده، نشان می‌دهد که ۷۵ درصد از کسب‌وکارهای نوپا شکست می‌خورند. حتی اندازه و مقیاس عملکرد شرکت‌ها هم آنها را در مقابل شکست، بیمه نمی‌کند. تاریخ کسب‌وکارها پر است از داستان‌های تصمیم‌گیری اشتباه و شرکت‌هایی که با پیگیری استراتژی‌های اشتباه، پول‌های خود را به باد داده و در نهایت به بن‌بست رسیده‌اند. به نیوکوک (نوشابه جدید کوکاکولا) فکر کنید. به یاد بیاورید که چگونه در ابتدای قرن جدید، وب‌ون می‌خواست شیوه خرید خواربار آمریکایی‌ها را متحول کند. این شرکت، شبکه‌ای گسترده از انبارهای خواربار در تمام ایالات متحده ایجاد کرد. اما در نهایت مشتریان از آن خرید نکردند. وب‌ون به آرامی و در مقیاسی وسیع شکست خورد (زیان کل آن به ۸۰۰ میلیون دلار رسید). اما با آنکه شکست، واقعیتی مستمر در زندگی داخل و خارج سازمان‌ها است، افراد و سازمان‌ها به خوبی برای مواجه شدن با آن آماده نیستند. زمانی که شکست فرا می‌رسد، افراد ترجیح می‌دهند به جای اعتراف به شکست، سر خود را زیر برف فرو ببرند. انکار و ادامه کار، عادت بسیاری در چنین شرایطی است. سایرین عرصه را ترک می‌کنند و در مسیر مخالف به حرکت ادامه می‌دهند.
در هنگام شکست چه کنیم؟
افراد و سازمان‌ها برای داشتن رابطه‌ای بهره‌ور با شکست، چه کاری باید انجام دهند؟ ما باور داریم که سه مورد کلیدی در این زمینه وجود دارد:
۱- درک کنید که نمی‌توان برنامه‌ها را روی سنگ حک کرد
برنامه‌ها به شدت مهم هستند. بدون آنها نمی‌دانید که به چه سمتی حرکت می‌کنید، چه کاری انجام می‌دهید و چرا. با این حال، برنامه‌ها در برخی از سازمان‌ها مانند یک عکس ثابت و ایستا هستند. آنها به‌طور کامل تاریخ گذشته و بی‌کاربرد شده‌اند. ما گاهی به پیش‌بینی آینده می‌پردازیم و از روی سادگی می‌پنداریم که تمام فرضیات ما اتفاق خواهند افتاد. گاهی هم هیچ هدفی نداریم و تنها با فرضیاتی پیش می‌رویم که باید صحت آنها به تایید برسد. این سخن که گفته می‌شود، هیچ برنامه‌ای در مواجهه با دشمن دوام نمی‌آورد، تا حد زیادی درست است. مدیران باید برنامه‌هایی مستحکم و قابل‌اتکا تدوین کنند اما اجازه انحراف و تغییر در آنها را هم بدهند. آنها باید آماده باشند تا در کوتاه‌ترین زمان، تغییرات لازم را ایجاد کنند. چالش سازمان‌ها تدوین استراتژی‌های نوآورانه‌ای است که موانع سازمانی آنها را محدود نکنند.
وضعیت ایده‌آل را می‌توان به‌عنوان یک ثبات پویا توصیف کرد. یک سازمان باید مدام به بازنگری و ارزیابی واقعیت بپردازد و تمایل داشته باشد که به مرور زمان، بخش‌های مختلف برنامه‌هایش را تغییر دهد. تیم‌های کاری باید چنان چابک باشند که رویکردی انعطاف‌پذیر و کارآ در قبال برنامه‌ریزی در پیش بگیرند، به‌طور دائم بازخوردهای کوچک دریافت کنند، فرآیندها را در طول مسیر تغییر دهند، به بازنگری در اولویت‌ها بپردازند، برنامه‌ها را به روز کنند و همواره دستاوردهایی داشته باشند. آن‌طور که پژوهش‌ها نشان می‌دهند، داشتن ویژگی چابکی در تمام سطوح سازمانی باعث می‌شود که بتوان به سرعت و به شیوه‌ای موثر منابع مالی و افراد را بین فعالیت‌های مختلف توزیع کرد. آنها همچنین زمانی که در هنگام اجرا با مخاطرات و فرصت‌های جدید مواجه می‌شوند، می‌توانند سریع خود را با شرایط جدید انطباق دهند.
باید درک کرد که برنامه‌ها روی سنگ حکاکی نمی‌شوند و باید همزمان با رشد، سیال‌تر شوند. شرکت مالی هلندی، گروه آی‌ان‌جی را در نظر بگیرید. این شرکت به‌دنبال تحول در سازمان خود برآمده تا آن چیزی را ایجاد کند که «یک شیوه کار» می‌خواند. این برنامه به‌دنبال آن است که اصول چابکی سازمانی را پیاده کند تا انعطاف‌پذیری افزایش یافته، نوآوری و ارائه خدمات و محصولات جدید به بازار تسریع شده، واگذاری پروژه‌ها به حداقل رسیده و آزادی و مسوولیت‌پذیری بیشتری برای کارکنان فراهم شود. در آی‌ان‌جی، شکست به جای آنکه در خفا پذیرفته شود، تبدیل به واقعیتی آشکار و عادی شده است. برخی از مهم‌ترین برنامه‌های این شرکت، در گذر زمان تغییر مسیر داده‌اند. در موارد شدیدتر، برنامه‌ها به‌طور کامل متوقف شدند، مسیر دیگری در پیش گرفته شد یا رویکرد شرکت به مساله از پایه تغییر کرد.
این شرکت بر حلقه‌های بازنگری و نظارت مستمر استوار است تا بتوانند شناسایی کنند که کدام تیم‌های کاری نیازمند تغییر یا اصلاح هستند. همچنین دلیل تاخیر در انجام یک پروژه یا از مسیر خارج شدن آن در همین ارزیابی‌های مستمر مشخص می‌شود. پس از مشخص شدن این موارد، برای حل مساله تلاش می‌شود. دینا ماتا، رئیس اداره تحول جهانی آی‌ان‌جی می‌گوید: «اگر پروژه شما بسیار زمان‌بر شود، هزینه زیادی به بار بیاورد یا نتوانید به سرعت شکست خورده، یاد بگیرید و خود را انطباق دهید، آنگاه از نظر اجرای استراتژی، کارآیی نداشته‌اید.»
۲- شکست را بخشی از فرهنگ کنید
شرکت نرم‌افزار حسابداری اینتوییت (Intuit) یک جایزه ویژه برای بهترین شکست در نظر گرفته و مراسمی تحت عنوان «گروه‌های شکست» برگزار می‌کند. اسکات کوک، یکی از بنیان‌گذاران این شرکت می‌گوید: «ما در اینتوییت، شکست‌ها را جشن می‌گیریم؛ چراکه هر شکست درس‌های مهمی به ما می‌دهد و بذری است برای ایده بزرگ بعدی.» آموختن درس‌های مثبت از شکست و تشویق افراد به استقبال از برنامه‌های نوین و ریسک‌پذیری باید بخش جدایی‌ناپذیر فرهنگ شرکت باشد. شیوه متداول انجام کارها باید براساس شکست‌ها و درس‌های آموخته شده از آنها باشد. بسیاری از رهبران و سازمان‌ها می‌گویند که در مقابل شکست، جبهه‌گیری نمی‌کنند. اما بیشتر آنها فقط به‌طور کلامی هوادار چنین رویه‌ای هستند. تنها عده کمی از آنها هستند که به‌طور صریح از ریسک‌پذیری و شکست دفاع می‌کنند و اجازه می‌دهند تا کارکنانشان به فراتر از برنامه‌ها و کارهای عادی روزانه خود بروند. در هر صورت، پذیرش و استقبال از شکست لازمه ایجاد جسارت و ریسک‌پذیری مورد نیاز برای موفقیت است.
در این مسیر، رهبران باید خودشان تبدیل به الگویی برای استقبال از شکست شوند. رید هاستینگز، رئیس هیات‌مدیره و مدیرعامل شبکه تلویزیونی نتفلیکس، زمانی که پخش یک سریال را متوقف می‌کرد، گفت: «شما باید برنامه‌های بیشتری داشته باشید که به نتیجه نمی‌رسند. شما باید روحیه‌ای تهاجمی‌تر داشته باشید. زمانی که رشد می‌کنید، میل به همرنگی با جماعت بیشتر می‌شود اما به‌عنوان یک رهبر، می‌خواهید که افراد ریسک‌پذیرتر باشند.» او همچنین بیان کرد: «هم‌اکنون تعداد بازدید از شبکه تلویزیونی ما بسیار زیاد شده است ... من همیشه تیم تولید محتوا را به جلو می‌رانده‌ام. ما باید از ریسک استقبال کنیم.» ساتیا نادلا، زمانی که در سال ۲۰۱۴ به‌عنوان مدیرعامل جدید مایکروسافت معرفی شد، بیان کرد که برنامه جدید، تبدیل شدن به یک «شرکت روز اولی» است. برای یک شرکت روز اولی، هر روز مانند روز اول شروع به کار است و تجربه، نوآوری و تکرار عادی است. برای نادلا، این موضوع به معنای پرسیدن ۳ سوال است؟
چه اندازه در تولید محصولات، خدمات یا مدل‌های کسب‌وکار جدید موفق هستیم؟
چه اندازه در اقتباس تغییرات و تحولات بازار، اثربخش عمل می‌کنیم؟
آیا فرهنگ سازمانی ما به ریسک و شکست پاداش می‌دهد؟
الگوسازی شکست از راس هر سازمان، واحد، تیم کاری یا شرکت کوچکی شروع می‌شود. زمانی که جیمز کوینسی، در سال ۲۰۱۷ مدیرعامل کوکاکولا شد، بیان کرد: «اگر اشتباه نمی‌کنیم به معنای آن است که به اندازه کافی تلاش نمی‌کنیم.» جف‌بزوس، مدیرعامل آمازون نیز سخن مشابهی مبنی بر این دارد که شکست، بخش جدایی‌ناپذیر پیروزی است: «اگر قرار است به قمارهای بزرگی دست بزنید، کسب تجربه لازمه آن است. هنگام کسب تجربه هم نمی‌توانید مطمئن باشید که برنامه‌های شما به نتیجه می‌رسند. تجربه، براساس ذات واقعی آن یعنی آسیب‌پذیری در مقابل شکست. اما چند پیروزی بزرگ، تمام شکست‌ها و ناکامی‌ها را جبران می‌کند.»
۳- به سرعت شکست بخورید، خود را انطباق دهید و یاد بگیرید
به سرعت، مکرر و به‌صورتی سودمندانه شکست بخورید. برای کارآفرین‌ها، تمایل و توانایی دنبال کردن چند تجربه ارزان و سریع، بخشی از مزیت رقابتی آنها است. اما تنها تمایل به امتحان موارد مختلف برای سنجش نتیجه‌بخش بودن آنها مهم نیست. بهترین رهبران و سازمان‌ها، شکست را مانند یک فرصت می‌بینند. شکست برای آنها فرصت یادگیری و همچنین ابزاری انگیزشی برای هدایت اقدامات آینده‌شان است. آنها خود را انطباق می‌دهند و یاد می‌گیرند. امروزه، لزوم شکست خوردن سریع در بسیاری از سازمان‌ها درک شده است. اکنون در حوزه طراحی و توسعه نرم‌افزار، برای افراد عادی شده است که مانند یک تیم به شناسایی و رفع ایرادات (باگ‌های) نرم‌افزار بپردازند. دنیل اک، یکی از بنیان‌گذاران بستر اشتراک‌گذاری موسیقی اسپاتیفای می‌گوید: «هدف ما آن است که سریع‌تر از دیگران اشتباه کنیم.» کارکنان ناسا، تشویق می‌شوند که در محیطی ایمن، به شکست سریع، تجربه و یادگیری بپردازند. در موسسه غیرانتفاعی صلیب سرخ آمریکا، کارکنان تشویق می‌شوند تا از اشتباهات خود درس بگیرند، به‌طور صریح درباره چالش‌هایشان صحبت کنند و شکست را به‌عنوان بخشی ارزشمند از اجرای استراتژی خود بپذیرند.
در پژوهشی که توسط مدرسه کسب‌وکار لندن و مدرسه وارتون انجام شده، مدیران اجرایی را تشویق می‌کنند تا منافع اکتسابی خود از شکست‌هایشان را ببینند. در این پژوهش آمده است: «زمانی که بیشترین درس و ارزش را از شکست استخراج کنید، تحمل آن آسان‌تر می‌شود. اگر از هر شکست کوچک و بزرگی درسی بیاموزید و آنها را کنار هم قرار دهید، می‌توانید مسیر حرکت خود را اصلاح کرده و با کارآ کردن فعالیت‌هایتان، ارزش کسب شده از شکست‌هایتان را حداکثر سازید.» هر شکست، فرصتی برای به چالش کشیدن باورهای متعارف و انطباق با آموخته‌های جدید است. باید به بررسی این موضوع پرداخت که از شکست، چه مواردی در مورد مشتریان و بازار، استراتژی سازمان، فرهنگ و فرآیندها، خود و تیم کار و همچنین روندهای آینده آموخته شده است و سپس براساس آنها به اصلاح مستمر برنامه‌ها و فعالیت‌ها پرداخت.
ارسال نظر