نکات مدیریتی
شمشیر دولبه بحران
به‌طور مثال در دهه ۹۰ میلادی صنعت هوانوردی تجاری هندوستان در شرایط نوسانی بدترین و بهترین دوران خود را گذراند. دخالت‌های سیاسی در امور هوانوردی در کنار وضعیت نامطلوب اقتصادی کشور و نیز مشکلات تامین سوخت و افزایش هزینه‌های عملیاتی ناوگان هوایی شرایط اسفباری را برای شرکت‌های هواپیمایی هندی پدید آورده بود. هرکدام از بخش‌های فعال در صنعت هوایی هند به‌طور مستقل نسبت به تدوین و اجرای برنامه‌های کوتاه و بلندمدت اقدام کرده و در بسیاری از موارد، برنامه‌ها با یکدیگر تداخل پیدا کرده و نتیجه‌ای معکوس دربر داشتند. در اواسط همین دهه و به دستور دولت هند کمیته‌ای از صاحب‌نظران، کارشناسان و مدیران شرکت‌های هوایی تشکیل شد تا با دیدگاهی بی‌طرف و به دور از مسائل و منافع شرکتی یا سیاسی، به بررسی شرایط موجود پرداخته و با ارائه راهکارهای اجرایی در جهت بهبود و پیشرفت صنعت هوایی کشور قدم بردارند. در گام نخست کمیته موظف شد تا نسبت به بررسی کامل صنعت هوایی هند و یکپارچه‌سازی برنامه‌ها اقدام کرده و برنامه‌ای کلی تحت‌عنوان نقشه راه صنعت هوانوردی تجاری را به همراه راهکارهای اصلاحی با تاثیرات فوری در بخش‌های خدمات هوایی و فرودگاهی کشور تدوین کند.
در ادامه نظارت بر اجرای برنامه‌ها و ارائه گزارش عملکرد در بازه‌های زمانی مشخص به دولت نیز به این کمیته محول شد. هندوستان در ابتدای قرن بیستم به گروه همکاری تجاری بریکس(متشکل از پنج کشور برزیل، روسیه، هند، چین و آفریقای‌جنوبی) پیوست که اعضای این گروه توانستند طی تنها یک دهه از زمان تشکیل، با برنامه‌ریزی درست و سرمایه‌گذاری هدفمند در حوزه هوانوردی، به پیشرفت اقتصادی قابل‌توجهی دست یافته و از کشورهای در حال توسعه به کشورهای توسعه‌یافته بدل شوند. اکنون از هند به‌عنوان غول نوظهور در صنعت هواپیمایی تجاری جهان یاد می‌شود. در کشورمان نیز در سال پیشرو و با توجه به پیش‌بینی کاهش درآمدهای ارزی و ریالی دولت و افزایش محدودیت‌های مرتبط با تحریم‌ها و تاثیرات متقابل آن بر وضعیت اقتصادی کشور، حذف سوبسیدهای حمایتی به صنعت هوایی نظیر یارانه سوخت و دلار دولتی امری بدیهی و حتمی بود لذا شرکت‌های هواپیمایی لاجرم برای بقا و ادامه فعالیت خود مجبور به هم‌افزایی امکانات و منابع و در نتیجه ادغام و ترکیب با یکدیگر خواهند بود. همچنین مجموعه ادغام و اکتساب‌های اصولی ایرلاین‌ها در کنار عرضه و مبادله سهام معدود خطوط هوایی مجهز و پویا در بازار بورس، علاوه بر اینکه موجب تعادل بلندمدت مارکت هواپیمایی کشور و رشد پیوسته این صنعت می‌شود، می‌تواند در بحث اقتصاد کلان کشور نیز با جذب نقدینگی و هدایت هدفمند سرمایه‌ها باعث کنترل بخشی از تورم شود.
به‌زودی و با توجه به شرایط خاص اقتصادی کشور، خصوصی‌سازی شرکت‌های هوایی دولتی و شبه‌دولتی کشور نیز در دستور کار قرار خواهد گرفت. این شرکت‌ها بازیگران اصلی صنعت هوایی تجاری کشور هستند و خصوصی‌سازی آنها باید با هدف جذب سرمایه جهت افزایش نرخ بهره‌وری و با حفظ حداکثری ثروت منابع انسانی متخصص و دانش سازمانی شرکت‌ها انجام پذیرد و نه تبدیل تجهیزات و اموال این شرکت‌ها به ثروت مادی. این شرکت‌ها ثروت ملی و مجموعه‌هایی با ارزش از تخصص، تجارب انسانی و فناوری هستند که با وجود همه محدودیت‌ها و فراز‌و‌نشیب‌ها، در صنعت هوایی کشور خوش درخشیده‌اند لذا ارزش‌گذاری این سرمایه‌های ملی نباید به قیمت‌گذاری املاک و ساختمان‌ها، ماشین‌آلات و ناوگانشان تقلیل پیدا کند. تجهیز و اصلاح ساختار سازمانی قبل از خصوصی‌سازی باعث خواهد شد تا توانمندی و ارزش‌های واقعی این برندهای ملی نمود بیشتری پیدا کرده و جذابیت تجاری لازم برای سرمایه‌گذاران ایجاد شود. لذا اگر بخواهیم راهکارهای زودبازده و موفق بین‌المللی در مواجهه با شرایط اقتصادی مشابه را بر‌اساس امکانات و منابع کشور و برای خطوط هوایی ملی را بومی‌سازی کنیم، انجام مجموعه اقدامات ذیل به مسوولان و تصمیم‌‌گیران حوزه هواپیمایی تجاری پیشنهاد می‌شود:
۱- تشکیل کمیته اجرایی راهبردی از متخصصان با دانش روز و صاحب‌نظران مجرب در امور مدیریت، اقتصاد و بازرگانی و صنعت هوایی برای تبیین نقشه راه و نظارت بر اجرای آن با اختیار تام از هیات‌مدیره و سهامداران عمده شرکت‌ها، به نحوی که کلیه مصوبات این کمیته قابل ابلاغ مستقیم به مدیرعامل و لازم الاجرا باشد.
۲- تهیه طرح جامع تجاری شرکت‌ها مبتنی بر نقشه راه با توجه ویژه به حوزه بازارسازی، بازاریابی و برندینگ به‌دلیل افزایش رقابت ناشی از کم‌شدن میزان تقاضا نسبت به عرضه.
۳- اولویت‌بندی نیازهای اساسی و برنامه‌ریزی اصولی و فنی جهت تجهیز ناوگان با توجه به محدودیت‌ها و امکانات موجود در کشور و نیز هدف‌گذاری روی شرکت‌های مناسب برای هم‌افزایی منابع از طریق ادغام یا اکتساب.
۴- اصلاح ساختارها خصوصا ساختار سازمانی و مالی بر‌اساس نقشه راه و مطابق نظر و نظارت کمیته اجرایی.
۵- ایجاد شفافیت و اعمال بهداشت مالی در کنار مدیریت و کنترل هزینه‌ها با توجه ویژه به اهمیت ایمنی در پروازها.
۶- افزایش سرمایه اولیه شرکت جهت تهاتر سهام با بدهی‌های کلان و ایجاد زمان تنفس برای تسویه کامل دیون در کنار پیاده‌سازی انضباط مالی و برنامه‌ریزی جهت پرداخت معوقات.
۷- و سرانجام پس از اجرای کلیه موارد فوق، خصوصی (و نه خصولتی!) سازی و ورود به بازار سرمایه و بورس.
اهتمام جمعی در یافتن راهکارهای تخصصی برای تغییر ساختارهای سنتی به ساز و کارهای جدید تجاری و مدیریتی و کسب موفقیت نهایی در پیاده‌سازی این تغییرات بنیادین در ایرلاین‌های ملی و پیشرو، باعث ایجاد الگویی مناسب برای بهینه‌سازی سایر خطوط هوایی کشور شده و در نهایت موجب توسعه و ارتقای صنعت هواپیمایی خواهد شد.
ارسال نظر