مدیران جهانی چگونه در فرهنگ‌های مختلف اعتمادسازی می‌کنند

اهمیت تطبیق سبک مدیریتی در موفقیت

مترجم: رویا مرسلی منبع: HBR : بسیاری از پست‌های مدیریتی نیاز به ارتباط مداوم با کارمندانی از سراسر دنیا دارند، اما اعتماد‌سازی میان فرهنگ‌ها می‌تواند کاری دشوار باشد. با این وجود، این کار حائز اهمیت بسیاری است؛ زمانی که افراد به هم اعتماد دارند، می‌توانند به طور موثر و بدون توجه به تفاوت‌های فرهنگی با هم کار کنند. اما چگونه می‌توان چنین اعتماد چندفرهنگی را ایجاد کرد؟ در مصاحبه‌هایی با گروه‌های هدف شامل بیش از ۴۰۰ مدیر و سرپرست اجرایی در آمریکا، آسیا، آمریکای لاتین و خاورمیانه، ما به سه موضوع رسیدیم که مدیران اجرایی برای ایجاد رابطه مبتنی بر اعتماد انجام می‌دهند: آنها کار را با طرز فکر درست شروع می‌کنند، درباره پیش‌زمینه همکاران خود اطلاع کسب می‌کنند و اهمیت نتایج و شخصیت افراد برای اعتمادسازی را درک می‌کنند.

شروع هر فرآیند با طرز فکر صحیح بسیار مهم است. مدیران اجرایی که با آنها صحبت کردیم فهمیده بودند که فرآیند اعتمادسازی می‌تواند مسیر سختی را طی کند، زمان‌های متفاوتی را به خود اختصاص دهد و در جاهای مختلف جهان معیارهای گوناگونی را به افرادی با پیش‌زمینه‌های گوناگون داشته باشد. ماهیت این مساله در صبر و تفاهم نهفته است. برای آنها درک فرهنگ خودشان متضمن زمان بود، چه از یک فرهنگ با اعتماد بالا می‌آمدند مثل آلمان و چه فرهنگ‌هایی که در آن سطح اعتماد پایین‌تر است مثل آرژانتین یا برزیل. این مساله مهم است چراکه افرادی که از یک فرهنگ با اعتماد بالا در محیطی با اعتماد پایین کار می‌کنند زمانی که می‌بینند اعتمادسازی برای آنها از آنچه تصور می‌کردند مشکل‌تر است ممکن است دچار استیصال شوند. برای آنها که دارای طبیعت اعتماد کمتری هستند یا افرادی که محتاط‌تر هستند، شیوه برخورد محتاطانه آنها با دیگران برای همکارانی که همان شیوه و پیش‌زمینه اعتماد را دارند، آشناتر است. همزمان آنها این ریسک را می‌پذیرند که با همکاران قابل اعتمادی که از نظرشان این عدم اعتماد واکنشی آزاردهنده، استیصال‌‌آور و گیج‌کننده است ارتباط برقرار نکنند.

ما همچنین مشاهده کردیم آنهایی که توانایی بیشتری در اعتمادسازی با همکاران بین‌المللی خود دارند، زمان زیادی را صرف یادگیری و درک فرهنگ کارمندان خود می‌کنند. آنها این کار را با پرسش برخی سوالات کلیدی انجام می‌دهند: فرهنگ آنها چقدر اعتمادپذیر است؟ کارآیی در فرهنگ آنها چه معنایی دارد؟ سلسله‌مراتب و مرجعیت قدرت در فرهنگ آنها چگونه است؟ از همه مهم‌تر آنها سوال می‌کنند که افراد در آن فرهنگ چگونه میان خودشان اعتماد ایجاد می‌کنند. در برخی کشورها، مدیران موفق می‌شوند چنین صحبت‌هایی را مستقیما با کارمندان خود داشته باشند.

در سایر کشورها، روش‌های گوناگونی موردنیاز بود. به عنوان مثال، در فرهنگ‌های سلسله‌مراتبی کارمندان از اینکه درباره این‌گونه مسائل با مدیران خود صحبت کنند احساس ناراحتی می‌کنند چراکه آنها بیشتر عادت به ارتباط از بالا به پایین دارند. در فرهنگ‌های دیگر، چنین گفت‌وگوهایی تنها در مکان‌های خصوصی و به صورت تک‌به ‌تک انجام می‌شود. اینکه بدانیم چگونه و با چه کسی درباره اعتماد گفت‌وگو کنیم بسیار مهم است. سرانجام اینکه، ‌مدیرانی که در اعتمادسازی چندفرهنگی موفق بودند دریافته‌اند که نتایج و شخصیت افراد در اعتمادسازی تا چه حد دارای اهمیت است. تحقیقات‌ نشان می‌دهند که فرهنگ‌ها بر یکی از این دو موضوع (نتایج و شخصیت افراد) برای اعتمادسازی تاکید دارند. به‌عنوان مثال، در ایالات‌متحده اعتماد در محیط کار عموما مبتنی بر نتیجه است. اگر کارمند X گزارش را به موقع بدهد من می‌دانم که می‌توانم به او اعتماد کنم که گزارش بعدی را نیز به موقع خواهد داد. در سایر فرهنگ‌ها، اعتماد بر مبنای شخصیت افراد است. به عنوان مثال در خاورمیانه بودن یکی از اعضای خانواده یا فرد معتمد (بدون توجه به مهارت آنها) نقش بسیار مهمی در ایجاد اعتماد دارد. بیشتر شرکت‌های بزرگ در کشورهای عربی کسب و کار خانوادگی هستند و ترجیح می‌دهند افرادی را استخدام کنند که اعضای خانواده آنها را بشناسند چراکه عضو خانواده بودن و کانون خانواده بهترین معیار اعتماد در میان آنهاست. ما در تحقیقات خود مشاهده کردیم که مدیران زمانی در ایجاد اعتماد موفق بوده‌اند که اقدامات خاص و درستی را در هر یک از این محیط‌ها انجام داده‌اند.

در محیط‌های کاری که در آن اعتماد از طریق نتایج به دست می‌آید مدیران هم در عمل و هم در کلام بر ایده اتکای ‌متقابلی تاکید می‌کنند، یعنی اینکه وقتی اعضای تیم در یک مسیر واحد هدایت شود احتمال دستیابی به اهداف گروه بیشتر می‌شود. این شیوه یک ساختار برد- برد را ایجاد کرد که به بقیه نشان داد که همه از اعتماد به یکدیگر و کار در قالب همکاری سود می‌برند. سرانجام آنها بر مسیر پیموده شده در راه موفقیت متمرکز شدند و کارمندان را تشویق کردند به مسیری که آن را پیموده‌اند توجه کنند. اگر به عنوان مثال، یکی از آنها متحمل هزینه کوتاه‌مدتی مثل رفتن به مرخصی زودهنگام برای برداشتن یک دوره آموزشی شود، زمان کافی برای بازگشت هزینه این سرمایه‌گذاری وجود دارد، مثلا از طریق ارتقا. در محیط‌هایی که معیار شخصیت افراد است، مدیران با نشان دادن تعهد خود اعتمادسازی می‌کنند به روشی که اراده خود را برای ایجاد رفاه مالی، شخصی و عاطفی کارمندان گروه نشان می‌دهند. چنین تعهداتی در فرهنگ‌های مختلف، متفاوت هستند؛ در یک تیم آمریکایی یک رهبر متعهد منابع فراهم می‌کند، دستورات لازم را می‌دهد و حمایت خود را برای انجام کار نشان می‌دهد، اما در بسیاری از کشورهای آسیایی و آمریکای لاتین، رهبران سازمان‌ها لازم است به عنوان مثال درباره اعضای خانواده کارمندان خود بدانند و حمایت خود را از آنها نشان دهند. در مثالی دیگر، کارمندان چینی طرفدار رهبری پدرانه هستند، در حالی‌که کارمندان برزیلی انتظار دارند رهبرانشان با آنها وقت بگذرانند و به زندگی شخصی آنها علاقه نشان دهند.

مدیران در محیط‌های مبتنی بر شخصیت افراد برای خود اعتبار می‌سازند و تعهد خود را با دادن قول‌های کوچک و عمل به آنها، ترجیحا در زمان کوتاهی از زمان قولی که دادند نشان می‌دهند، به‌خصوص اگر قول‌هایشان در ارتباط با زندگی شخصی کارمندان باشد.  این کار به آنها کمک می‌کند خیرخواهی خود را نشان دهند و گواه این امر است که مدیران به رفاه کارمندان خود اهمیت می‌دهند. بنابراین در حالی‌که در محیط‌های کاری آمریکایی، اعتبار حاصل کارهایی است که طی ساعات کاری به دست می‌آید، در بسیاری از کشورهای دیگر آنچه در خارج از ساعات کار اتفاق می‌افتد به همان اندازه ساعات کاری مهم است یا حتی ممکن است از آن مهم‌تر هم باشد.

ما همچنین شاهد دو الگوی رفتاری دیگر در اعتمادسازی مبتنی بر شخصیت افراد بوده‌ایم: پیوستن به مشترکات و نشان دادن اعتماد. اینکه همکاران در زمان ملاقات یکدیگر به دنبال مشترکات بگردند امری رایج و مورد انتظار است، اما در فرهنگ‌های مبتنی بر شخصیت، این مشترکات اهمیتی دو چندان پیدا می‌کنند. در حالی که در آمریکا این امر عادی است که وقتی دو همکار همدیگر را برای اولین بار ملاقات می‌کنند درباره موضوعات رایج مثل ورزش و فیلم صحبت کنند، در بسیاری از کشورهای دیگر افراد مایلند نسبت به هم کنجکاوتر باشند، به همین خاطر حتی چنین گفت‌وگوهای غیررسمی نیز اغلب عمیق‌تر هستند. زمانی که نقاط مشترک کشف شدند، می‌توانند به اعمالی بینجامند که برای هر دو طرف سودمند است. یکی از مدیران خاورمیانه‌ای که برای انجام کار مشترک، پیشنهادی از یک مدیر آمریکایی دریافت کرده و متوجه شد که هر دوی آنها در یک برنامه مشترک در یک دانشگاه مشترک با هم بودند. این مساله باعث تغییر چشمگیر رفتار مدیر خاورمیانه‌ای شد. او حالا با مدیر آمریکایی طوری رفتار می‌کرد که گویی او برادری است که سال‌ها گم کرده بود و آنها روابط عمیقی با هم ایجاد کردند.

سرانجام اینکه ما مشاهده کردیم مدیران می‌توانند با برداشتن اولین قدم با موفقیت اعتمادسازی کنند. آنها اعمالی را انجام دادند که نشان می‌داد به کارمندان خود اعتماد دارند. با علم بر اینکه هر اعتمادی کمی ریسک به همراه دارد، آنها انتظار داشتند که طی زمان با تعامل مثبت در یک چرخه اعتماد فزاینده، این اعتماد ایجاد شود و رشد کند. همکاران آنها نیز به طور کلی خودشان را طوری نشان دادند که ارزش این اعتماد را دارند و می‌توانند سطح اعتماد را بین خود و مدیرشان بالاتر ببرند. آگاهی و درک از هنجارهای فرهنگی گوناگون و اعتمادسازی در میان کشورهای مختلف می‌تواند تا حد زیادی به ارتقای روابط کاری بینجامد. برعکس،‌ نبود این آگاهی و درک از این مساله نیز می‌تواند استیصال‌آور و دردناک باشد. ما در تحقیقات خود با یک مدیر اجرایی دانمارکی که مسوول تولید یک کارخانه در آمریکای لاتین بود صحبت کردیم. او دوازده ماه بسیار سخت را طی کرد در حالی‌که سعی می‌کرد با تیم خود پیوند ایجاد کند اما بالاخره متوجه شد که سطح اعتماد در آمریکای لاتین هیچ شباهتی به دانمارک ندارد. وقتی فهمید که چگونه باید با تیم همکاران آمریکای لاتین خود اعتمادسازی کند، توانست سبک مدیریتی خود را تطبیق دهد و سرانجام موفق شد.