فروش همه‌چیز: جف بزوس و عصر آمازون

شروع سقوط محبوبیت آمازون

نویسنده: Brad Stone مترجم: آناهیتا جمشیدنژاد آشفتگی در مدیریت آمازون طی سال‌های توسعه دیوانه‌وار این شرکت تنها آغاز یک آزمون وفاداری طولانی بود. در سال‌های ۲۰۰۰ و ۲۰۰۱، سال‌هایی که به‌طور عادی به‌عنوان انفجار حباب دات‌کام تصور می‌شوند، سرمایه‌گذاران، عامه مردم و بسیاری از کارمندان بزوس، علاقه‌ خود را به او از دست داده بودند. اکثر ناظران عینی نه تنها چشم‌انداز شرکت را مناسب نمی‌دیدند، بلکه نسبت به وجود شانس برای نجات شرکت مشکوک بودند. سهام آمازون، که از زمان انتشار IPO آن عمدتا افزایش یافته بود، به بالاترین حد- ۱۰۷ دلار- رسید و طی ۲۱ ماه بعد به‌طور پیوسته ارزش خود را از دست داد. این شروع سقوط محبوبیت آمازون بود. چند دلیل برای سرنگونی بازار سهام وجود داشت. حباب دات‌کام شروع به تحریک سرمایه‌گذاران کرده بود. شرکت‌ها بدون مدل‌های کسب‌و‌کار واقعی صدها میلیون دلار ایجاد کرده بودند، خیلی سریع به سهامی عام تبدیل شدند و به‌‌رغم شالوده مالی نادرست، قیمت‌های سهام آنها افزایش یافته بود. در مارس ۲۰۰۰، هفته‌نامه بارونز در مقاله مهم خود به نرخ خودتخریبی اشاره کرد که در آن شرکت‌های حوزه وب مانند آمازون سرمایه‌گذاری خطرپذیر خود را کاملا خرج کردند.

حباب دات‌کام به‌طور گسترده بر باوری بنا شده بود که بازار به این شرکت‌های جوان و غیرسودآور فضای زیادی برای بلوغ و رشد خواهد داد؛ اما مقاله بارونز با این تیتر این ترس‌ را ایجاد کرد که «روز جزا در حال فرا رسیدن است.» بازار بورس سهام نزدک در دهم مارس اوج گرفت و سپس دچار نوسان شد و سپس در مسیر مارپیچ رو به سرازیری قرار گرفت. بروز احساس منفی در مورد شرکت‌های اینترنتی به‌طور کلی با سایر رخدادها در دو سال بعد از آن بیشتر تحریک شد؛ رخدادهایی مانند ورشکست شدن انرون (شرکت انرژی آمریکایی) و حملات تروریستی ۱۱ سپتامبر. اما واقعیت اساسی این بود که بسیاری از سرمایه‌گذاران تصمیم گرفتند عینک خوش‌بینی را از چشم بردارند و به شرکت‌های اینترنتی به‌طور علمی نگاه کنند که از جمله این شرکت‌ها شرکت آمازون بود. گرچه سایر شرکت‌های ایجاد شده تحت‌تاثیر حباب دات‌کام‌ ادغام شده یا نابود شدند، اما آمازون به واسطه ترکیبی از اعتقاد راسخ، ابتکار و شانس نجات یافت. اوایل سال ۲۰۰۰، وارن جنسون، مدیر ارشد مالی جدید از شرکت دلتا تصمیم گرفت که این شرکت نیاز به یک وضعیت نقدینگی قوی‌تر دارد.

روث پورات، رئیس گروه تکنولوژی جهانی شرکت مورگان استنلی، به او توصیه کرد تا وارد بازار اروپا شود بنابراین در ماه فوریه، آمازون ۶۷۲ میلیون دلار اوراق قرضه قابل‌تبدیل به سرمایه‌گذاران خارجی فروخت. این بار، با نوسان بازار سهام و رکود اقتصاد جهانی، این فرآیند به آسانی کسب منابع مالی قبلی نبود. آمازون مجبور بود که نرخ سود بسیار بالای ۹/ ۶ درصدی و شرایط تبدیل انعطاف‌پذیر ارائه دهد. این معامله تنها یک ماه قبل از سقوط بازار سهام و پس از آنکه جمع‌آوری پول برای هر شرکتی به شدت دشوار شد، انجام شده بود. اگر این امر نبود، آمازون تقریبا قطعا با چشم‌انداز ورشکستگی در سال بعد روبه‌رو می‌شد. در عین حال، افزایش بدبینی سرمایه‌گذاران و اظهارات مدیران اجرایی ناآرام در نهایت بزوس را متقاعد کرد تا تغییر روش دهد. این شرکت به‌جای شعار «سریع بزرگ شو» یک شعار عملیاتی جدید را پذیرفت: «به مشکلات و امورات کسب‌و‌کار رسیدگی کن.» شعارها عبارت بودند از «نظم»، «بهره‌وری» و «حذف ضایعات».

این شرکت از ۱۵۰۰ کارمند در سال ۱۹۹۸ به ۷۶۰۰ کارمند در آغاز سال ۲۰۰۰ گسترش یافته بود و اکنون نیاز به تنفسی کوتاه داشت؛ نکته‌ای که حتی بزوس نیز با آن موافق بود. معرفی طبقه‌بندی‌های محصول جدید کند شد و آمازون زیرساخت خود را به یک تکنولوژی بر مبنای سیستم عامل رایگان لینوکس تغییر داد. همچنین تلاش متمرکزی برای بهبود کارآیی در مراکز توزیع پراکنده آن آغاز کرد. وارن جنسون می‌گوید «این شرکت خلاق شد؛ چرا که مجبور بود این‌گونه شود.» با این حال، فروپاشی دات‌کام هزینه سنگینی به شرکت وارد کرد. کارمندان توافق کرده بودند تا به‌طور خستگی‌ناپذیر کار کنند و تعطیلات در کنار خانواده را در عوض احتمال ثروت زیاد قربانی کنند. کارمندانی که خیلی زود به آمازون پیوسته بودند- به‌‌رغم خستگی‌های زیاد- هنوز به شکل افسانه‌ای ثروتمند بودند. بسیاری که اخیرا به شرکت پیوسته بودند امتیاز خرید یا فروش سهام داشتند که اکنون بی‌ارزش شده بود.

حتی مدیران رده بالا از خواب غفلت بیدار شده بودند. سه مدیر اجرایی ارشد جلسه‌ای خصوصی در یک اتاق کنفرانس را در آن سال به خاطر می‌آورند که باید فهرستی از همه موفقیت‌ها و شکست‌های بزوس روی یک وایت‌بورد می‌نوشتند. ستون آخر شامل حراجی‌ها، zShops، سرمایه‌گذاری‌ها در شرکت‌های دات‌کام دیگر و اکثر دارایی‌های آمازون می‌شد. این ستون بسیار طولانی‌تر از ستون اول بود که در آن زمان به نظر می‌رسید به کتاب‌ها، موسیقی و دی‌وی‌دی محدود شده بودند. آینده طبقه اسباب‌بازی‌ها، ابزارها و وسایل برقی جدید هنوز مورد بحث بود.

اما با همه اینها، بزوس هرگز اضطراب از خود نشان نداد. مارک بریتو، نایب رئیس ارشد شرکت می‌گوید «مدام با خودمان می‌گفتیم ما در حال انجام چه کاری هستیم؟» اما جف اینگونه نبود. به گفته بریتو «هرگز کسی را در برابر توفان این‌چنین آرام ندیده‌ام. جف خونسردی عجیبی داشت.» در طول دو سال متلاطم بعد از آن، بزوس آمازون را برای زمان به سرعت در حال تغییر، بازتعریف کرد. طی این دوران، او با دو اسطوره خرده‌فروشی ملاقات کرد که توجه او را بر قدرت قیمت‌های پایین روزانه متمرکز کردند. او شروع به تفکر متفاوت در مورد تبلیغات متداول کرد و به دنبال راهی برای کاهش هزینه‌ها و دردسرهای ارسال محصولات از طریق پست می‌گشت. او همچنین مدیران اجرایی را که در انطباق با استانداردهای بالای بزوس شکست خورده بودند اخراج کرد. آمازونی که ما امروزه می‌شناسیم، تا حد زیادی محصولی از موانعی است که بزوس و آمازون طی فروپاشی حباب دات‌کام هدایت کرده بودند؛ واکنشی به فقدان گسترده اعتماد به شرکت و رهبری سازمانی آن. در میانه همه اینها، بزوس شاهد مهاجرت شدید بسیاری از مدیران ارشد خود از شرکت بود. اما آمازون از ورشکستگی که دامن صدها شرکت دات‌کام- با سرمایه‌گذاری‌های بیش از حد- را گرفته بود فرار کرد. او ثابت کرد که آنها می‌توانند.

اسکات کوک، موسس Intuit و یکی از اعضای هیات‌مدیره آمازون طی آن دوران می‌گوید «تا آن نقطه، من جف را در یک سرعت دیده بودم، سرعت رشد به هر قیمتی. من انگیزه او به سمت سودآوری و کارآیی را ندیده بودم. صراحتا بگویم که تصور نمی‌کردم که او بتواند این کار را انجام دهد. اما او خواست و توانست»