چرا شرکت‌های ایرانی نوآوری نمی‌کنند؟

نوآوری غیرمخرب!

نویسنده: سیدکامران باقری مشاور مديريت نوآوری [e-mail] « بیش از x سال پیش این شرکت را راه‌انداختیم و کار را از یک شرکت چهارنفره به جایی رساندیم که الان صدها نفر اینجا مشغولند. الان احساس می‌کنیم که شرکت به تغییراتی نیاز دارد. رقبایی داریم که کم‌تر از سه سال است که وارد بازار شده‌اند اما الان سهم بازار قابل‌توجهی دارند. پیش از این چند بار تغییراتی در محصول و فرآیند فروش داده‌ایم اما از نتیجه راضی نیستیم. الان دوست داریم که برنامه مشخصی برای نوآوری داشته باشیم.»

طی سالیان گذشته بارها شاهد ابراز علاقه اینچنین شرکت‌های جاافتاده به موضوع نوآوری بوده‌ام. برخی از این شرکت‌ها پس از انجام بررسی‌های اولیه از یک متخصص یا مشاور نوآوری کمک می‌گیرند تا گام‌های نوآورانه خود را حساب‌شده‌تر بردارند. معمولا مدیران این شرکت‌ها چندین جلسه با مشاور برگزار می‌کنند تا از انگیزه‌های خود برای نوآوری بگویند. آنها انتظار دارند که در این جلسات، مسیر حرکت شرکت به سوی نوآوری برای آنها روشن‌تر شود. سپس یک بخش از سازمان را که قرار است متولی نوآوری در آن شرکت باشد مامور می‌کنند تا با کمک مشاور، برنامه‌ای جامع برای ورود نظام‌مند شرکت به حوزه نوآوری تدوین و به آنها ارائه کند. این برنامه با یک فاصله زمانی تهیه و به مدیریت شرکت ارائه می‌شود. تا اینجای کار همه چیز خوب است و همه از این تحولی که در پیش رو است خشنودند. اما در بیشتر موارد، کار در همین مرحله گره خورده و آن برنامه برای همیشه بایگانی می‌شود. شرکت قید نوآوری را می‌زند. روز از نو، روزی از نو!

مشکل کجاست؟ مدیرانی که به اهمیت نوآوری واقفند و قدم‌های اولیه را هم در مسیر نوآوری برداشته‌اند، چرا باید به یکباره متوقف شوند؟ چرا باید دوباره همه چیز به همان روال جاافتاده قبلی بر‌گردد؟ اگر چه این توقف‌ها و در جا زدن‌ها دلایل متفاوتی دارند، اما در این میان یک دلیل کاملا متداول و رایج وجود دارد: ترس از تخریب.

نوآوری از جنس ساختن است، اما ساختن بنای جدید معمولا نیازمند تغییر تا تخریب سازه‌های کهنه و بافت فرسوده است. این همان پدیده‌ای است که جوزف شومپیتر، اقتصاددان معروف، در کتابی که در سال ۱۹۴۲ منتشر کرد آن را «تخریب خلاق» نام نهاد. نوآوری تنها به معنی تعریف اهداف جدید، ایجاد فرآیندهای جدید، استخدام افرادی با تخصص‌های جدید، تعریف پروژه‌های جدید، تخصیص بودجه به پروژه‌های جدید، انجام کارهای جدید، ورود به همکاری‌های جدید و... نیست. این سکه روی دیگری هم دارد که پرداختن به آن برای مدیران دردناک است. مواردی همچون تغییر اهداف قبلی، حذف بعضی فرآیندهای موجود، اخراج افرادی با تخصص‌های نامرتبط با مسیر جدید، متوقف کردن پروژه‌های جاری، حذف یا کاهش بودجه پروژه‌های قبلی، کنار گذاشتن برخی کارهای قبلی، لغو برخی همکاری‌های موجود و.... تک‌تک این موارد در شرکت‌ها دارای ریشه و تاریخچه است. کندن درختان ریشه‌دار بسیار سخت است.

برای نمونه، تصور کنید یک یا چند مدیر شرکتی از تعریف یک پروژه مشخص دفاع کرده‌اند. توقف آن پروژه، معمولا با مخالفت آن جمع همراه می‌شود. آنها گمان می‌کنند که توقف پروژه به معنای پذیرش اشتباه آنها است و به وجهه حرفه‌ای آنها آسیب می‌زند لذا برای عدم توقف آن تلاش و مبارزه می‌کنند. حال تصور کنید که برای اجرای یک برنامه جامع نوآوری، باید تغییراتی فراوان از این دست در شرکت انجام شوند. کارهایی متوقف شوند که مدیران ارشد و شخص مدیر عامل از مدافعان آنها بوده‌اند. طبیعی است که حجم مقاومت‌ها آنچنان بالا بگیرد که در نهایت به توقف کامل پروژه‌های نوآورانه در شرکت بینجامد.

اما به فرموده حافظ شیرازی: «دور فلک درنگ ندارد» شرایط بازار مدام تغییر می‌کند. دم به دم رقبایی جدید با محصولات و خدماتی جایگزین از راه می‌رسند. تغییرات فناوری شتاب بی‌سابقه گرفته است. در مواجهه با همه این تحولات، اگر شرکتی از ترس تخریب کارهای گذشته تن به نوآوری ندهد و در گذشته بماند، سرنوشتی جز حذف تدریجی یا ناگهانی از بازار نخواهد داشت.

البته مقاومت در برابر تخریب تنها مختص شرکت‌های ایرانی نیست. برخی از بهترین و شناخته‌شده‌ترین شرکت‌های جهان نیز به مانع مشابهی برخورده و بعضا به همین دلیل به کلی از بازار حذف شده‌اند. برای نمونه، شرکت کداک روزی رهبر و پیشتاز صنعت دوربین‌های عکاسی آنالوگ بود. دوربین‌های عکاسی آن دوره، محصولاتی مکانیکی بودند که باید به فیلم‌های شیمیایی مجهز می‌شدند تا بتوانند تعدادی عکس محدود بگیرند. اما ظهور و فراگیر شدن دوربین‌های دیجیتال، کسب‌وکار کداک را به کلی نابود کرد و این شرکت را به ورشکستگی کشاند. خیلی‌ها گمان می‌کنند که مدیران کداک از تحول به دوربین دیجیتال غفلت کرده و زمانی آن را دیدند که کار از کار گذشته بود و تولیدکنندگان دوربین‌های دیجیتال بازار را تسخیر کرده بودند. اما واقعیت چیز دیگری است. نخستین اختراعات مربوط به دوربین‌های دیجیتال را نه رقبای کداک که خود کداک ثبت کرده بود. اما اگر این شرکت بر دوربین‌های دیجیتال تمرکز می‌کرد، ناگزیر در فاصله کوتاهی کل کسب‌وکار شیمیایی کداک زیر سوال رفته و تخریب می‌شد. مدیران وقت کداک تاب چنین تخریبی را نداشتند و به دنبال نوآوری‌های غیر‌مخرب بودند. یعنی بر نوآوری‌هایی تمرکز کردند که در امتداد همان کسب‌وکار شیمیایی بود. آنها گذار به عکاسی دیجیتال را زودتر از بقیه شرکت‌ها دیدند اما هراس از تخریب منبع درآمد اصلی شرکت، این شرکت را در گذشته گرفتار کرد. همین اشتباه کداک را به نابودی کشاند.  

همان‌گونه که تیزبینی و شناسایی فرصت‌های نوآوری به توانمندی‌های ویژه‌ای نیاز دارد، دل‌کندن هوشمندانه و به موقع از برخی محصولات و خدمات، برخی فرآیندها، برخی رفتارها، برخی مدل‌ها، برخی همکاران و... توانمندی مهمی است که باید در شرکت‌ها پرورش داده شود. توجه داشته باشید که برخی از مواردی که باید از آنها دل کند، شاید روزی نماد نوآوری یا موفقیت شرکت بوده‌اند. چنین پیچیدگی‌هایی، کنار گذاشتن آنها را بسیار دشوار می‌کنند. به دلیل همین پیچیدگی‌ها، برخی شرکت‌های ایرانی توان کنار گذاشتن آنچه باید از آن دل کند را ندارند. اما «دور فلک درنگ ندارد» و اگر به اطراف خود نگاه کنیم، هر روز شاهد زمین خوردن شرکت‌هایی هستیم که یا نوآوری نمی‌کنند یا به دنبال نوآوری‌های غیر‌مخرب هستند.