در سال ۲۰۰۶ منکینز و استیل در مطالعه‌ای که در موسسه MIT Sloan Management Review با عنوان «برنامه‌ریزی را رها کنید و تصمیم‌گیری را آغاز کنید» انجام داده بودند، بیان کردند که برنامه‌ریزی استراتژیک را به دلیل بی‌فایده بودن، باید رها کرد و سراغ تصمیم‌گیری رفت. در سال ۲۰۰۷ نیز شرکت مشاوره مکینزی در نشریه خود گزارش داد که تنها ۴۵ درصد مدیران مشتری این موسسه از فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک رضایت داشته‌اند و فقط ۲۳ درصد از آنها گفته‌اند که فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک منجر به اخذ تصمیمات کلیدی و مهم می‌شود.

دلایل زیادی برای ناکارآمدی فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک سنتی وجود دارد و تقریبا امروز، بیشتر دانشمندان این حوزه، استقرار «نظام مدیریت استراتژیک» را به‌عنوان راه‌حلی در مقابل برنامه‌ریزی استراتژیک توسط مدیران، افراد سطح بالای سازمانی یا مشاوران و کارشناسان استراتژی می‌دانند. اما یکی از مهم‌ترین دلایل عدم موفقیت فرآیند برنامه‌ریزی، متکی بودن این فرآیند به تصمیمات همین استراتژیست‌های سنتی است. بر اساس مقاله‌ای که گری‌همل در موسسه انتشاراتی هاروارد بیزنس ریویو باعنوان «استراتژی به‌عنوان یک انقلاب» در سال ۱۹۹۷منتشر کرده است، استخراج استراتژی بر اساس مدیران سطح بالای سازمانی به دلیل غیرعملیاتی بودن تفکر این سطح مدیریتی، برنامه‌ریزی استراتژیک را به برنامه‌ای منفعل و متکی به زمان تبدیل کرده است که همیشه از شناخت موقعیت‌های استراتژیک یک یا چند گام عقب‌تر است. به عبارت دیگر موقعیت‌های استراتژیک در سطوح عملیاتی سازمان قابل شناسایی هستند و به دلیل تغییر مکرر محیط داخلی و خارجی سازمان در وضعیت فعلی کسب‌و‌کارها، مدیران سازمان قادر به استخراج استراتژی‌های پویا و غیرمنفعل نیستند. وی مطرح می‌کند انتظار استخراج استراتژی توسط مدیران، مشاوران و کارشناسان استراتژی بیرون از سازمان، مانند انتظار خلق مجسمه‌ای مانند مجسمه‌های میکل‌آنژ از یک کارگر ساختمانی و با مصالح ساختمانی است. وی راه‌حل برطرف کردن این موضوع را دموکراتیک کردن برنامه‌ریزی استراتژیک می‌داند.

  بنابراین در نگرش نوین، فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک جای خود را به فرآیند ایجاد سیستمی داده است که با بسترسازی شرایط زایش استراتژی و همچنین شناسایی منابع زایش استراتژی زمینه جوانه زدن استراتژی‌ها از سطوح مختلف سازمانی را فراهم می‌کند. در سیستم‌های نوین مدیریت استراتژیک، استراتژیست‌ها ممکن است در سطوح متفاوت سازمانی باشند. ممکن است حتی سابقه‌ای در حد چند ماه در کسب‌و‌کار داشته باشند. حتی ممکن است سمتی در حد کارگر خط تولید داشته باشند.

در فرآیند استقرار نظام مدیریت استراتژیک در سازمان‌هایی با اندازه متوسط و بالاتر، در مرحله شناسایی استراتژی‌های ضمنی، باید تیم‌های استراتژیک یا تیم‌های Action Learning را شناسایی و تشکیل داد. بر اساس این مفهوم، تعریف استراتژیست‌ها تغییر می‌یابد. استراتژیست فردی خلاق و آگاه است که در حیطه کسب‌و‌کاری که در آن فعال است، می‌تواند فرصت‌های استراتژیک جدید مرتبط با مدل کسب‌و‌کار را شناسایی کند و موجب ارتقای مدل کسب‌و‌کار شود یا مدل کسب‌و‌کار جدیدی خلق کند. به یک مثال عملی توجه کنید. وقتی پروژه تولید اولین نوع نرم‌افزار ماشین حساب گرافیکی شرکت اپل در سال ۱۹۹۳ لغو شد، رون آویزور و کرگ رابینز، دو کارمند عادی تازه استخدام شده که از این پروژه مطلع بودند، درخواست دادند به برخی از امکانات این شرکت برای کار روی این پروژه، دسترسی داشته باشند. آنها در واقع یک فرصت استراتژیک جدید را شناسایی کرده بودند و یک تیم تشکیل دادند. شرکت اپل نیز شرایط و بسترهای زایش استراتژی از طریق سیستم مدیریت استراتژیک خود را ایجاد کرده بود. این تیم شش ماه بدون حقوق روی نرم‌افزار مورد نظر کار کرد. اکنون این نرم‌افزار روی ۱۰ میلیون دستگاه نصب شده است و به‌عنوان یک مزیت رقابتی مهم در طرح کسب‌و‌کار شرکت اپل جای گرفته است. بنابر این تیم دو نفره کارمندان ساده این شرکت، یک استراتژی موثر در مدل کسب‌و‌کار را ایجاد کرده‌اند؛ پس استراتژیست هستند.

  اما شاید از خود بپرسید پس آن مدیرانی که در تعریف روش‌های سنتی برنامه‌ریزی استراتژیک، استراتژیست نام گرفته بودند، چه نقشی دارند و اصولا وظیفه ایجاد نظام مدیریت استراتژیک بر عهده چه کسی است. بر اساس تفکر نوین مدیریت استراتژیک، ایده‌های مدیران سطح بالای سازمانی یکی از منابع زایش استراتژی است. بنابر این آنها هم در وهله اول استراتژیست هستند. اما اگر آنها افرادی صاحب‌نظر در مورد مدل کسب‌و‌کار خود یا فردی خبره در صنعت خود باشند، نقش آنها دانشمند استراتژی نیز است. دانشمند استراتژی (Strategy Scientist) استراتژیستی خبره است که نسبت به فرآیند توسعه مدل کسب‌و‌کار اشراف کامل دارد و حتی با ایده‌پردازی می‌تواند استراتژی خلق کند. متاسفانه به‌رغم مطرح شدن مفاهیم نوین مدیریت استراتژیک در دهه‌ اخیر در دنیا، هنوز این تفکر در ایران جا نیفتاده است. به شکلی که هر گاه شما از استراتژیست بودن خود در سنین پایین یا با سوابق کم، صحبت به میان آورید یا اینکه تبدیل شدن به یک استراتژیست را در آینده نزدیک به‌عنوان یک هدف مطرح کنید، شاید با برخوردی مواجه شوید که مفهوم آن غیر‌واقع‌نگر بودن و بلندپرواز بودن شماست. در حالی که بیش از یک دهه است که سازمان‌های پیشرو دنیا نه فقط با بازتعریف صحیح این نقش‌ها، بلکه با باور عمیق به آنها در حال توسعه مرزهای مدل‌های کسب‌و‌کار نوین هستند و به خلق مزیت‌های رقابتی نوین می‌اندیشند.

 

اخبار مرتبط