موردکاوی استراتژی خاص یک شرکت بزرگ در حفظ سودآوری پایین
آیا مشتری‌محوری آمازون به بقای آن کمک می‌کند؟
نوآوری با نگاهی به مشتری
آمازون از زمان عرضه عمومی خود در سال ۱۹۹۷، به جز کتاب، فروش فیلم، اسباب‌بازی، قطعات الکترونیکی، ابزار، بازی‌های ویدئویی و دیگر کالاها را در دستور کار قرار داده است. در سال ۲۰۰۶، آمازون با ایجاد وب سرویس آمازون وارد کسب‌وکار رایانش ابری شد. عرضه کیندل (Kindle) در سال ۲۰۰۷ عامل جهش شرکت در تولید سخت‌افزار بود. آمازون برعکس مسیر همه کسب‌وکارهای دیگر که از فروشگاه فیزیکی به فروش آنلاین روی می‌آورند، در سال ۲۰۱۵ در اقدامی غیرمنتظره یک فروشگاه فیزیکی افتتاح کرد و در سال ۲۰۱۶ اولین پهپاد حمل کالا را ساخت و به سمت هدف خود مبنی بر به‌کارگیری پهپادها برای ارسال محصول به خانه مشتری، گام برداشت.
جف بزوس در مصاحبه‌ای در سال ۲۰۱۳ و همان سالی که روزنامه واشنگتن پست را به ارزش ۲۵۰ میلیون دلار خرید، گفته بود: «آمازون را با ایده‌های بزرگی که داریم تعریف می‌کنم که همان مشتری محوری است؛ یعنی مشتری را در مرکز هر کاری که انجام می‌دهیم قرار دهیم.»
آمازون همواره امتیازی برای سفارش‌دهی آسان و تحویل فوری در نظر می‌گیرد و برای این کار از داده استفاده می‌کند تا تجربه خرید را شخصی‌سازی کند و به مشتری کمک کند که بهترین خرید را داشته باشد. بزوس در جلسات خود از روش «صندلی خالی» استفاده می‌کند؛ یعنی یک صندلی خالی کنار میز کنفرانس می‌گذارد که نمادی باشد از حضور مشتری در هنگام تصمیم‌گیری‌ها. بزوس در مصاحبه مجله نیوزویک در سال ۲۰۰۹ گفته بود: «ما با مشتری شروع و سپس عقبگرد می‌کنیم. هر مهارتی که نیاز داشته باشیم یاد می‌گیریم و هر تکنولوژی که نیاز داشته باشیم ایجاد می‌کنیم تا به مشتری سرویس بدهیم.»
در سال ۲۰۱۵ روزنامه نیویورک تایمز محیط کاری آمازون را به باد انتقاد گرفت و این شرکت را به کار کشیدن زیاد از کارکنانش در قبال دستمزد ناکافی متهم کرد. مقاله نیویورک تایمز شرایط کاری آمازون را ظالمانه توصیف کرده بود. یک هفته بعد، بزوس نامه‌ای به کارکنان آمازون نوشت که در آن گفته شده بود: «این مقاله، آمازونی را که من می‌شناسم یا آمازونی‌های خوش‌قلبی که من هر روز با آنها کار می‌کنم، توصیف نکرده است. عمیقا اعتقاد دارم هر کس در شرکتی کار می‌کند که واقعا مطابق توصیف نیویورک تایمز است، دیوانه است که بماند. خودم می‌دانم که چنین شرکتی را ترک می‌کردم.»
بعد از این گزارش، آمازون یک سیستم ارتباط داخلی جدید به نام Amazon Connections راه‌اندازی کرد. این برنامه روزانه سوالاتی را برای کارکنان مطرح می‌کرد تا نظرات آنها را در مورد موضوعاتی مثل محیط کار، رضایت شغلی و رهبری و فرصت‌های آموزشی جویا شود. برنامه Amazon Connections، از اطلاعات آنی استفاده می‌کرد تا تغییرات مثبتی در سازمان اعمال کند.
ترکیبی کامل یا توفانی تمام و کمال؟
اوایل سال ۲۰۱۷، درآمد خالص آمازون در حال افزایش بود و شرکت اعلام کرد که ظرف ۱۸ ماه آینده ۱۰۰ هزار شغل تمام وقت با مزایای کامل در آمریکا ایجاد خواهد کرد. آمازون در این برهه از تاریخ خود، از نظر دامنه فعالیت و گسترش خرده‌فروشی، لجستیک و خدمات وب، بی‌شباهت به سایر رقبا حرکت می‌کرد. با چنین تمرکز گسترده و فرهنگ شرکتی منحصر به فرد، سنجش شرکت کار مشکلی بود.
کارشناسان با پرسش‌های پایه در مورد آمازون روبه‌رو شدند: شرکت از چه نوعی است؟ رشد پرسرعت در جهات مختلف، چه ریسک‌هایی را پیش روی آن می‌گذارد؟ در ایجاد توازن بین مشتری-محوری، وفاداری مشتری و رشد سودآور پایدار، آیا رویکرد شرکت در بلند‌مدت قابل دفاع است؟
آندرس فاگستراپ، مدیر کل واحد آلمان شرکت Mundipharma
تاکنون مقالات زیادی منتشر شده که پرسیده‌اند آمازون تا چند وقت می‌تواند «فروشگاه همه‌چیز فروش» باقی بماند و آیا سودآوری محدود آن واقعا یک موفقیت است؟ از نظر من، متفاوت بودن آمازون در یک کار است که آن را بهتر از هر کس دیگری انجام می‌دهد: رضایت مشتری. به نظر من، این مساله هرگونه پرسش در مورد اینکه آیا مدل آمازون پایدار است یا نه را پاسخ می‌دهد.
از اولین روزهای شکل‌گیری تجارت، خواسته‌ها و نیازهای مشتری، محرک رفتار خریدار بوده و کسانی که میتوانند خواسته‌ها و نیازهای مشتری را دقیقا برآورده کنند، بقا خواهند یافت. آمازون یک مدل عملیاتی از توزیع بدون نقص را فراهم می‌کند تا چیزی را عرضه کند که واقعا اهمیت دارد: رضایت مشتری. آیا آمازون سلطه‌گر بازار جهان خواهد شد؟ این شرکت ثابت کرده که می‌تواند نیازها و خواسته‌های مشتری را در بازار کالاهای سنتی برآورده کند و پلت‌فرم آن رقیبی نخواهد داشت. در نتیجه، به هدف اصلی رقبا تبدیل می‌شود، اما در حال حاضر این شرکت در جایگاهی است که همه می‌خواهند به آن برسند. مهم‌ترین مانع شرکت‌هایی که قصد دارند موقعیت آمازون را به چالش بکشند، توسعه کار آمازون در آینده نزدیک است.
اخیرا شایعه‌هایی پخش شده که می‌گویند آمازون وارد بخش سلامت هم خواهد شد؛ بخشی که خودم در آن کار می‌کنم. برخی کارشناسان در مورد شانس موفقیت آمازون در این بازار، به دلیل ماهیت پیچیده و قانونمند بودن آن اظهار تردید کرده‌اند. به علاوه، بهداشت و سلامت کاملا بخش‌بندی شده است و در خیلی از کشورها، پرداخت‌کننده اصلی هزینه‌ها دولت است که اولویت‌ها با روی کار آمدن دولت‌های جدید تغییر می‌کند. با این حال، از یک منظر جهانی، بهداشت و سلامت هم مثل سایر حوزه‌ها به مشتری (بیمار) راه حل ارائه می‌کند. دهه‌ها است که بازیگران اصلی و مدل‌های عملیاتی این صنعت تغییری نکرده‌اند و هر کسی تلاش می‌کند کنترل سهم خود را در زنجیره حفظ کند.
برای یک ناظر بیرونی، حوزه سلامت همه نشانه‌های یک بازار آماده برای ایجاد تغییرات جدید را دارد. تا الان، تحول عظیمی در بخش بهداشت و سلامت رخ نداده است. هیچ یک از پرداخت‌کنندگان و سرویس‌دهندگان در نظام بهداشت و سلامت، فرمول درستی را برای زیر پا گذاشتن مدل سنتی پیدا نکرده‌اند. برای شرکتی مثل آمازون که رضایت مشتری و تفکر آزاد را به بالاترین حد رسانده، چنین سبکی باید جذاب باشد. با فرض اینکه حوزه سلامت برای آمازون مفید باشد، سوالی که مطرح می‌شود این است که آیا معیارهای رضایت مشتری در کالا، می‌تواند در بخش سلامت هم قابل تکرار باشد؟
در پاسخ، باید بگوییم رضایت مشتری در این حوزه به تعهد طولانی‌مدت نیاز دارد. یک سرمایه‌گذار کوتاه‌مدت، چنین چیزی را مطلوب نمی‌داند. بازار تاکنون سودآوری پایین آمازون را تحمل کرده و شاید تعهد بلند‌مدت به یک بازار جدید مثل سلامت را هم پیش‌بینی کند. چیزی که در طول سال‌ها از آمازون یاد گرفته‌ایم این است که هیچ وقت بر اساس حساب دودوتا چهارتا عمل نکنیم.
ماریا سانچز وارگاس مدیر ارتباطات شرکت LG
آمازون از شهرت و اعتبار بسیار عالی در چشم مصرف‌کنندگان بهره می‌برد. این شرکت در رتبه‌بندی‌های شرکتی به خاطر مزایای شخصی و کاربردی که به مشتری ارائه می‌کند، همواره جزو برندهای برتر بوده است – از تحویل محصولات باکیفیت و قیمت مناسب تا راحت‌تر کردن سبک زندگی و خیال مشتری. آیا این فاکتورها به تنهایی پایداری این شرکت را تضمین می‌کنند؟
فلسفه کلی آمازون متمرکز شدن بر مشتریان است که در حال حاضر تعداد آنها به بیش از ۳۰۰ میلیون نفر می‌رسد. آمازون پیشتاز اقتصاد گیگی است و روشی کاملا جدید برای مصرف ابداع کرده و شیوه خرید در کل دنیا را تغییر داده است. همچنین آمازون یک شرکت اشتغال‌آفرین است و بیش از ۵۶۰ هزار نیروی تمام وقت و پاره وقت در سراسر دنیا به کار گرفته است و تعداد زیادی پیمانکار و پرسنل موقت هم در این شرکت کار می‌کنند. با وجود این نکات مثبت، اسم آمازون به عنوان یک کارفرمای پرتوقع، بد دررفته و قانون‌گذاران به خاطر فعالیت‌های ضد رقابتی، آن را کاملا زیر نظر دارند. این روزها جامعه از شرکت‌های تکنولوژی توقع دارد که مسوولیت اجتماعی بیشتری داشته باشند یا حداقل ارتباطات خود را در مورد کاری که انجام می‌دهند، شفاف‌تر کنند. تبلیغات رسانه‌ای منفی در کنار نشان ندادن عکس‌العمل، در نهایت به اعتبار شرکت‌هایی مثل آمازون ضربه می‌زند و به مشکلاتی در آینده منجر می‌شود. خبر خوب برای شرکتی مثل آمازون این است که دیجیتال بودن به آن کمک می‌کند ابزارهای لازم برای دستیابی به مخاطبان گسترده را داشته باشد و این ابزارها را به مزیت رقابتی تبدیل کند.
ابتدا، آمازون باید بر ذی‌نفعان داخلی به اندازه مصرف‌کنندگان خارجی متمرکز شود. این کار مستلزم آن است که نگاه صادقانه‌ای به نحوه ارتباطات خود داشته باشد و کلیه کارکنان را در تحقق اهداف سازمانی درگیر کند. این کار باید به شکلی شخصی شده انجام شود تا به کارکنان کمک کند مزایای اجتماعی کاری که انجام می‌دهند را احساس کنند. اعتمادآفرینی فقط از طریق ابزارهای دیجیتال انجام نمی‌شود و باید یک عامل انسانی ملموس وجود داشته باشد. این چالش دیجیتال است: پایبند بودن به جنبه انسانی کاری که انجام می‌دهیم و چگونگی انجام آن.
دوم، آمازون باید جوامعی را که در آن فعالیت می‌کند، درگیر کند. تحلیل نگرانی‌های داخلی و گوش دادن به گروه‌های شهروندی در کشورهای مختلف که آمازون در آنها فعالیت دارد، به شرکت کمک می‌کند طرحی را تعریف کند که از نظر اجتماعی و محلی مسوولانه باشد و از مسوولیت‌های پایه‌ای آن به عنوان کارفرما فراتر برود.
و نکته آخر، اعتبار یک شرکت به ارتباطات با ذی‌نفعان و رفتارهای واقعی آن برمی‌گردد. ارتباط متفکرانه و مناسب می‌تواند به کم کردن انتقادها کمک کند و آسیب کمتری به اعتبار یک شرکت وارد کند. مصرف‌کنندگان این روزها برندهایی را که نقش مثبتی در جامعه ایفا می‌کنند مورد تحسین قرار می‌دهند. به این ترتیب، مدیریت اعتبار بیش از هر زمان دیگری، منبعی کلیدی برای مزیت رقابتی آمازون است.
خاویر داریبا، کارآفرین، مشاور و سرمایه‌گذار تکنولوژی
مروری بر نتایج مالی آمازون بین سال‌های 2013 تا 2015 نوسانات زیاد و حتی ضررهای فصلی را به ما نشان می‌دهد. با این حال، ظرفیت بازار این شرکت در طول 10 سال گذشته، با افزایش ارزش مواجه بوده است. به طور خاص، در اواخر سال 2014 وقتی ارزش بازار آمازون به ارزش بازار شرکت والمارت نزدیک می‌شد (و در نهایت از آن عبور کرد)، حاشیه سود خالص آن همچنان منفی بود و حاشیه سود والمارت مثبت 3/ 3 بود. چگونه چنین چیزی ممکن است؟ بازارها چگونه میتوانند سال‌های طولانی حاشیه سود پایین یا منفی را تحمل کنند یا آن را جبران کنند؟ دلایل متعددی وجود دارد.
اولین دلیل تاریخی است. آمازون در سال 1994 تاسیس شده است. شرکت جف بزوس، مثل خیلی از استارت‌آپ‌های دیگر در عصر دات-کام، وقتی راه خود را پیدا کرد، میلیون‌ها دلار ضرر کرد. حتی وقتی به عنوان یک کتاب‌فروشی آنلاین شروع به جهش کرد، بزوس به جای سودآوری کوتاه‌مدت، بر رشد بلند‌مدت متمرکز شده بود. او به شعارش پایبند بود: «مشتری را اول بگذاریم، ابداع کنیم و صبور باشیم.»
از وقتی شرکت در سال 1997 عرضه عمومی شد، هیچ‌وقت سود سهامداران را به آنها پرداخت نکرد و در عوض، کل سود به دست آمده را برای نوآوری و رشد بیشتر هزینه کرد. شاید به این دلیل که آمازون همواره این استراتژی رشد منسجم را دنبال کرده، سرمایه‌گذاران به کاری که بزوس انجام می‌دهد اطمینان می‌کنند. تا زمانی که شرکت مسیر رو به جلو را می‌پیماید، بازار آن آسیبی نمی‌بیند.
دلیل دوم به عملکرد آمازون در طول زمان برمی‌گردد. طی دو دهه گذشته، رشد درآمد سالانه شرکت به طور میانگین 30 درصد بوده و این رقم در سه ماه نخست 2018 به تنهایی 43 درصد بوده است. چنین ارقامی نشان می‌دهند که شرکت هنوز بر بازار سلطه دارد و سرمایه‌گذاران امید دارند که وقتی به ثبات برسند، سودآوری ظاهر می‌شود. کسب‌وکار آمازون فراتر از شروع کار آن در خرده‌فروشی آنلاین، رشد قابل توجهی کرده است. امروز، فضای بازار آمازون طیف گسترده‌ای از دسته‌بندی‌ها را پوشش می‌دهد. سرویس ثبت اشتراک آمازون پرایم و سرویس استریم که با نت‌فلیکس رقابت می‌کند، اثرات شبکه‌ای قدرتمندی را تقویت می‌کنند.
سومین دلیل این است که آمازون به جای محاسبه سودآوری هر سفارش، ارزش طول عمر مشتری را به عنوان یک مسیر مطمئن به سوی سودآوری پایدار در نظر می‌گیرد.
آیا گزارش‌های منفی در مورد شرایط کار آمازون می‌تواند اطمینان بازار آن را تخریب کند؟ تردید دارم. آمازون می‌داند فقط با یک تیم قوی می‌تواند بهترین عملکرد را داشته باشد و بنابراین همه تلاش خود را برای جذب استعدادها و فراهم کردن محیطی که همه دوست داشته باشند در آن کار کنند، به کار می‌بندد. تنها نقطه تاریک، دخالت احتمالی قانون‌گذاران برای از بین بردن انحصار احتمالی است که با تجزیه شرکت می‌توان جلوی آن را گرفت و البته سودآوری را باز هم به تاخیر انداخت. اما همان‌طور که بزوس می‌گوید: صبور باشید.
ارسال نظر