۴ دسته استراتژی برای موفقیت

لئونارد شرمن مترجم: مهدی نیکوئی برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! : داشتن یک استراتژی مشخص و واضح که تمام ذی‌نفعان از آن اطلاع داشته باشند، یکی از رموز اصلی موفقیت کسب‌وکارها است. با این حال، هیچ فرمول ثابت و مشخصی برای تدوین استراتژی وجود ندارد و هر شرکتی پیش از هر چیز باید به داشته‌ها و شرایط خود نگاه کند. به‌عنوان مثال، اولویت‌ها و استراتژی شرکتی که رهبر بازار است، باید با استراتژی شرکتی که برای بقا می‌جنگد، تفاوت داشته باشد. یکی از میانبرهایی که می‌توان از طریق آن، شرایط یک شرکت را برای تدوین استراتژی‌های مناسب آن تشخیص داد، توجه به وضعیت رقابتی آن است. به‌طور معمول، شرکت‌های مختلف از نظر سهم بازار و میزان سودآوری یا بازگشت سرمایه در ۴ دسته کلی قرار می‌گیرند و به‌طور معمول نیز، از آن باخبر هستند.

باید به این موضوع اشاره کرد که منظور از سودآوری یا بازگشت سرمایه، نسبت سود اکتسابی هر شرکت به سرمایه، دارایی‌ها یا سهام آن است. این رقم ممکن است برای شرکت‌های خصوصی یا شرکت‌هایی که در بورس عرضه نمی‌شوند، به سادگی قابل محاسبه نباشد، اما یک برآورد کلی نیز گره‌گشا است.

دسته اول شرکت‌هایی هستند که به رهبری بازار در صنعت خود دست یافته‌اند. آنها سهم بالایی از بازار داشته و نسبت سود به سرمایه‌شان هم به‌شدت بالا است. آنها اغلب از تمایز قابل توجه نشان تجاری خود نسبت به رقبا، گستره توزیع و صرفه‌های ناشی از حجم فعالیت برخوردارند. در حال حاضر، شرکت‌هایی مانند اپل و نایک از این دسته هستند. اولویت استراتژیک برای رهبران صنعت باید بهره‌گیری از مزیت‌هایشان در بازار و سرمایه‌گذاری روی کالاها و خدمات جدیدی باشد که باعث شوند، همچنان شرکت مدنظر پیشگام باقی بماند.

دسته دیگری از شرکت‌ها هستند که دقیقا در طرف مقابل این وضعیت قرار دارند. آنها سهم چندانی از بازار ندارند و همان فروش محدودشان هم سود قابل قبولی برایشان به ارمغان نمی‌آورد. وضعیت نامساعد آنها اغلب نشانه‌ای از محصولات ضعیف، وجهه اجتماعی و نشان تجاری ضعیف یا هزینه‌های بالا است. شعبه آئودی آمریکا در دهه ۱۹۸۰ چنین وضعیتی داشت. شرکت نوکیا هم با ظهور موبایل‌های هوشمند و پیش از آنکه امتیازش به شرکت مایکروسافت فروخته شود، شرایط مشابهی را تجربه می‌کرد. در نهایت کداک نیز شرکت دیگری بود که اسیر این شرایط شد و نتوانست خود را از ورشکستگی نجات دهد. شرکت‌هایی که به این منجلاب گرفتار می‌شوند، چاره‌ای جز تغییرات بنیادین و تغییر اساسی شیوه ارزش‌آفرینی برای مشتریانشان ندارند. تغییرات تدریجی یا تقلید از رقبا، اغلب چاره کار این دسته از شرکت‌ها نیست و به‌دلیل فرصت ناچیز تا ورشکستگی، نمی‌تواند وضعیت آنها را تغییر دهد.

دسته دیگری از شرکت‌ها وجود دارند که با وجود سهم اندک از بازار، در همان محدوده اندک، عملکردی عالی دارند و از سودآوری بالایی برخوردارند. این شرایط را به‌طور معمول، آن دسته از شرکت‌ها تجربه می‌کنند که بر بازارهای گوشه‌ای تمرکز کرده و گروه خاص و سودآفرینی از مشتریان را هدف قرار داده‌اند. از شرکت‌هایی که در این دسته قرار گرفته‌اند می‌توان از پورشه و بلک‌بری پیش از عرضه گوشی‌های اپل به بازار نام برد. چنین شرکت‌هایی به‌دلیل آنکه بازگشت سرمایه به شدت جذابی تجربه می‌کنند، باید متوجه باشند که چشم رقبا به دنبال بازار آنها خواهد بود. از این رو، باید مراقب تجاوز رقبای سنتی و جدید به قلمروی رقابتی خود باشند. استراتژی این دسته از شرکت‌ها باید نوآوری‌های مستمر برای عالی ماندن و حفظ تمایز قابل توجه محصولات و خدمات خود باشد و در صورت امکان‌پذیر نبودن این امر، باید به فکر خروج استراتژیک از بازار برای حفظ منافع سهامدارانشان باشند. به عنوان مثال، شرکت پورشه در سال‌های گذشته در حفظ جایگاه خود و برتر نگه داشتن محصولاتش موفق بود اما شرکتی مانند بلک‌بری در نوآوری شکست خورد و پیامدهای سنگینی هم متحمل شد. برخی از مدیران این دسته، هوشیار هستند و متوجه می‌شوند که از تعدادی از تغییرات بازار نمی‌توان اجتناب کرد و بهترین کار آن است که پیش از شروع ضرر و زیان، شرکت را فروخته و از بازار خارج شد.

دسته آخر شرکت‌ها، آنهایی هستند که به‌رغم داشتن سهم قابل توجهی از بازار، سودآوری چندانی ندارند و بیشتر درآمدهایشان صرف هزینه‌های عملیاتی می‌شود. چنین وضعیتی می‌تواند در پی عوامل مختلفی اتفاق بیفتد: هزینه‌های بالا (ناشی از نحوه فعالیت شرکت یا نوع صنعت)، محصولات ضعیف و کم‌کیفیت که نیاز به تخفیف‌های چشمگیر دارند، آمیزه محصول نامناسب و تمرکز بر بخش‌های کم‌سود بازار یا ترکیبی از عوامل بالا. از نمونه‌های جدید این دسته از شرکت‌ها می‌توان به جنرال‌موتورز، آی‌بی‌ام، اچ‌پی و یاهو اشاره کرد. تصمیم استراتژیک مناسب در این شرایط، معمولا «کوچک‌سازی برای رشد» است. در این حالت شرکت‌ها حوزه‌های غیرسودآور فعالیت‌های خود را تعطیل کرده و قدرت خود را از نو، بر پایه نقاط قوت بنا می‌کنند. شرکت آی‌بی‌ام از شرکت‌هایی بود که این استراتژی را در پیش گرفت و حوزه‌های عملیاتی پرهزینه خود از جمله تولید کامپیوترهای شخصی، سرور و پرینتر را متوقف کرد. به این صورت، منابع مالی و زمانی بسیاری آزاد شدند تا شرکت بتواند روی فرصت‌های رشد آینده در حوزه‌های نرم‌افزار، تجزیه و تحلیل، مشاوره و خدمات ابری تمرکز کند.

شرکت‌هایی که در این وضعیت گرفتار می‌شوند، اغلب دست به عوض کردن مدیرعامل خود می‌زنند. درحالی‌که تغییر مدیرعامل می‌تواند نقطه عطفی در فعالیت‌های شرکت بوده و منجر به بازنگری در استراتژی‌های آن شود، اما انجام آن به تنهایی کافی نیست. این شرکت‌ها باید مطمئن شوند که به‌طور دائم محیط رقابتی را زیرنظر دارند و نگاه دقیق‌تری به اولویت‌های استراتژیک خود معطوف می‌کنند. در مواردی مانند تجربه آئودی و اپل، تغییر مدیرعامل منجر به تغییر نگاه استراتژیک به اولویت‌ها شد اما موارد بسیار دیگری هم هستند که مدیرعامل جدید، باز هم دست به کوچک‌سازی برای رشد نمی‌زند.

[e-mail]