به همین صورت، فناوری دیجیتال برون‌سپاری را نیز متحول کرده است. البته مدل سنتی به معنای سپردن برخی از کارها برای کاهش هزینه‌ها از طریق تخصصی کردن کارها و تبادل نیروی کاری است. اما امروزه فناوری بسیاری از این حرکت‌ها را تغییر داده است. به عنوان نمونه، به جای بهره‌گیری از چندین مرکز تماس، بسیاری از شرکت‌ها در حال ایجاد ابزارهای هوشمند و انجمن‌های ارتباطی هستند که بسیاری از درخواست‌های خدماتی را مدیریت می‌کند. این حالت به آنها اجازه می‌دهد که مراکز تماس بسیار کوچک‌تر و پیچیده‌تری برای غلبه بر مشکلات بزرگ‌تری که می‌تواند مشتریان را از معامله بازدارد، در این شرکت وجود داشته باشد.  با کاهش هزینه‌های پردازش، ذخیره‌سازی، شبکه‌سازی و توسعه نرم‌افزار، همه نواحی کسب‌وکار فرصت‌های مشابهی برای تفکر مجدد درباره چگونگی ایجاد ارزش خواهند داشت. در میان موج پرتلاطم فناوری‌های بالقوه، بخش دشوار کار، توسعه یک نقشه جامع برای ارزیابی راه‌حل‌هاست. تجربه ما نشان می‌دهد که اثربخش‌ترین تلاش‌های مهندسی مجدد از دو اصل کلیدی زیر نشات می‌گیرد:

• همه چیز نیازمند تعمیر و بازسازی نیست و همه پیشنهادها نیز نیازمند سرمایه‌گذاری عمده نیستند. بسیاری از راهکارهای خوب و کم‌هزینه‌ای که وارد بازار شده‌اند، همان فناوری‌های پیشین هستند که به روش‌های جدید به‌کار گرفته شده‌اند. باوجود جذابیت علم تحلیل داده‌های بزرگ، گاهی اوقات ایجاد یک تغییر کوچک در داده‌ها مانند پاک کردن داده‌های اضافه مربوط به یکی از مشتریان می‌تواند منجر به ایجاد فرصت‌های چشمگیر درآمدی شود.

• برای فرآیند‌هایی که نیاز به توجه ویژه دارند، تعریف ماهیت موفقیت و حرکت سریع به سوی آن بسیار ضروری است. مهندسی مجدد دیجیتال باید بر یک فرآیند توسعه سریع تکیه داشته باشد که در آن، شرکت راهکاری را به سرعت و به عنوان یک رویکرد آزمون و یادگیری برای تعریف مدلی که در میان بخش‌های مختلف کارآمد باشد به‌کار می‌گیرد. هدف این است که فرآیند‌هایی ایجاد شوند که ساده، هوشمند، مشترک، خودکار و همزمان باشند.

ساده‌‌سازی فرآیند‌ها: ابزارهای دیجیتال می‌توانند فعالیت‌های فاقد ارزش افزوده را از بسیاری از فرآیند‌ها و بخش‌های وظیفه‌ای در سازمان حذف کنند، مشارکت‌کنندگان را یکپارچه‌ کنند و نیاز به تعامل فردی را از بین ببرند. نمونه خوبی از این حالت، چیزی است که در ابزارهای برنامه‌ریزی خط لوله فروش در یک شرکت نفتی رخ داد. در این شرکت، سامانه‌های سنتی برای ورود داده‌های مربوط به تعاملات مشتریان و تغییرات خط لوله‌ها به دخالت انسان نیاز داشتند. حتی با این وجود که زمان بندی انتقال مواد در این لوله‌ها به نحوی بود که نیاز به گزارش‌دهی دقیق نداشت، رویکردهای نسل بعدی با بهره‌گیری از الگوریتم‌های هوشمند و تقویم‌های دیجیتال، کار را بر اساس زمان‌بندی متناسب انجام می‌داد و دخالت انسانی را حذف کرد.

فرآیند‌های هوشمند: ابزارهای دیجیتال شرکت‌ها را قادر می‌سازند که داده‌ها را در مقادیر بسیار بزرگ گردآوری کنند که به‌صورت چشمگیری بر چگونگی مدیریت مدیران و اندازه‌گیری نتایج از سوی آنها تاثیر می‌گذارد. اما سراریز شدن داده‌ها همواره در این میان یک تهدید جدی است. آنچه حیاتی است کاهش جریان داده‌ها به حداقل داده‌های ضروری و تمرکز بر معیارهای تازه‌ای که مهم هستند است. به‌عنوان نمونه، ایجاد یک تجربه خدمت پیشرفته برای مشتریان بر دانستن ارزش نسبی هر یک از مشتریان، ترجیحات آنان و تجربیات گذشته‌شان متکی است.

به اشتراک‌گذاری فرآیند‌ها: فناوری ارتباطی فرآیند‌ها را قادر می‌سازد تا فراتر از چهاردیواری یک شرکت فعالیت کنند. گیت هاب که یک پایگاه اطلاعاتی بسیار بزرگ از کدهای منبع‌باز نرم‌افزاری است، به عنوان یک نمونه بسیار خوب از به اشتراک‌گذاری کدهای نرم‌افزاری مطرح است که بیش از ۳۸ میلیون پروژه نرم‌افزاری را در جریان دارد که به کاربران اجازه می‌دهند از تجربه و دانش جامعه‌ای که بیش از ۱۵ میلیون عضو به‌عنوان توسعه‌دهنده نرم‌افزار دارد بهره‌گیری کنند. بهره‌گیری از کدهای منبع‌باز و مبنا قرار دادن آن باعث صرفه‌جویی در ساعات کار توسعه دهندگان نرم‌افزار و بهبود چشمگیر کیفیت کدها می‌شود.

خودکارسازی فرآیند‌ها: خودکارسازی رویه‌ها این روزها تنها به معنای معاف کردن انسان‌ها از کارهای تکراری و ساده نیست بلکه شامل ارائه خدمات با ارزش‌تر و فراهم‌سازی تجربه بهتر برای مشتریان است.همزمان‌سازی فرآیند‌ها: سرعت و زمان مهندسی مجدد فرآیند‌ها درست به اندازه هوش و شفافیت اهمیت دارد. کارآمد ساختن فرآیند‌ها یک امر مفروض است ولی فناوری دیجیتال به شرکت‌ها اجازه می‌دهد که در زمان مناسب به این بهره‌وری دست یابند. شرکت‌ها می‌توانند مشتریان را همزمان پایش کنند و ابزارهایی را برای اندازه گیری میزان وفاداری آنها به خدمات خود به جریان بیندازند. داده‌ها را می‌توان به صورت پیوسته روزآمد کرد تا اطلاعات لازم درباره همه جنبه‌های عملیات شرکت به مشتریان داده شود.  

همه فرآیند‌ها در این ویژگی‌ها مشترک نیستند. شرکت‌ها در آغاز سفر خود به سوی مهندسی مجدد باید ابتدا بر فرصت‌هایی متمرکز شوند که مزیت‌های کنونی شرکت را ارتقا دهد و به ضعف‌های خاص خود بپردازند. اما نگاه به فرآیند‌ها از طریق این مجموعه از دیدگاه‌ها می‌تواند شرایط مساعدی را برای درک چگونگی اثرگذاری فناوری دیجیتال بر افزایش سرعت، هوش و بهره‌وری فراهم آورند و امکان تخمین فاصله‌ی فرآیند‌ها از حالت مطلوب را ایجاد کنند.