مقدمه‌اى بر فرهنگ، ویژگی‌ها و سبک‌هاى فرهنگى هشت گانه (بخش سوم)
چهار حقیقت کلیدی در رابطه با فرهنگ سازمانی
حال آنکه لازمه موفقیت استراتژی، درک فرهنگ سازمان است. سپس سبک‌های فرهنگی هشت‌گانه را معرفی کردیم: حمایتگر، هدف‌محور، آموزش مدار، مفرح، نتیجه‌گرا، اقتدارگرا، ایمن و قانون‌مدار. همه این سبک‌ها در یک نمودار دوبعدی جای می‌گیرند. خط افقی نمودار، نشان‌دهنده جهت‌گیری سازمان نسبت به «تعاملات افراد» (از کاملا مستقل تا کاملا وابسته) و خط عمودی، نشان‌دهنده «واکنش نسبت به تغییر» (از انعطاف‌پذیری تا ثبات) است. برای آنکه فرهنگ یک سازمان را بشناسید، باید ببینید آن سازمان در کجای این نمودار قرار دارد. سپس گفتیم که هر یک از سبک‌ها مزایا و معایب خاص خود را دارند. بعضی از آنها با یکدیگر سازگارند و می‌توانند همزمان در یک سازمان وجود داشته باشند. برخی دیگر اما ناسازگارند. شدت و ضعف هر یک از ویژگی‌های فرهنگی در یک سازمان، نسبی است و از سازمانی تا سازمان دیگر متفاوت است، اما دو ویژگی «نتیجه‌گرا» و «حمایتگر» تقریبا در همه سازمان‌ها دیده می‌شود. حقایقی در رابطه با فرهنگ‌ها وجود دارد که در بخش قبل به یکی از آنها اشاره کردیم: لزوم همخوانی استراتژی و فرهنگ. سایر حقایق از این قرارند:
• انتخاب و پرورش مدیران برای آینده، نیازمند یک فرهنگ و استراتژی آینده‌نگرانه است.
• هنگام ادغام دو شرکت، طراحی یک فرهنگ جدید بر اساس نقاط قوت هر دو فرهنگ می‌تواند فرآیند ادغام را سرعت بخشد و در طول زمان به ارزش‌آفرینی منجر شود.
• در شرایط عدم اطمینان و متغیر، که سازمان‌ها برای بقا، باید «چابک» باشند، یادگیری اهمیت بیشتری پیدا می‌کند (سازمان چابک، سازمانی است که به سرعت با تحولات همگام می‌شود).
• یک فرهنگ قدرتمند، اگر با استراتژی همسو نباشد، می‌تواند مانع موفقیت شود.
مطالعه موردی: فرهنگ و استراتژی آینده‌نگرانه
مدیر ارشد اجرایی یک شرکت کشاورزی تصمیم داشت بازنشسته شود. شایعه شده بود که اگر او استعفا دهد، ممکن است کار به تصاحب خصمانه بکشد. (تصاحب خصمانه یا hostile takeover به معنای فروش یک شرکت، بدون جلب موافقت صاحبان سهام است.) مدیر ارشد اجرایی در حال آماده‌سازی یک جانشین بود؛ یکی از نیروهای داخلی که بیش از ۲۰ سال برای شرکت کار کرده بود. تجزیه و تحلیل‌های ما نشان داد که فرهنگ این سازمان روی «حمایتگری» و «هدف» تاکید می‌کرد. یکی از رهبران می‌گفت: «وقتی شما کارمند این شرکت می‌شوید، احساس می‌کنید عضوی از یک خانواده هستید.» جانشین احتمالی، فرهنگ سازمان را می‌شناخت اما در مقایسه با سایر اعضای سازمان، به شدت ریسک‌گریز و پایبند به سنت‌ها بود (اولی مصداق فرهنگ ایمن و دومی مصداق فرهنگ قانون‌مدار است). با توجه به شایعات مبنی بر فروش شرکت، مدیران و رهبران ارشد سازمان به مدیر ارشد اجرایی گفتند: «ما معتقدیم که برای آینده سازمان باید یک اقدام جسورانه‌تر و عمل‌گرایانه‌تر انجام دهیم». اعضای هیات‌مدیره تصمیم گرفتند علاوه‌بر جانشین احتمالی، با افرادی از خارج سازمان نیز مصاحبه کنند.
از میان گزینه‌های خارجی، سه نفر به مرحله نهایی راه یافتند: یکی از آنها از نظر فرهنگی کاملا با فرهنگ فعلی سازمان سازگار بود (هدف‌محور)، یکی دیگر ریسک‌پذیر و خلاق بود (یادگیری) و یکی از آنها جاه‌طلب، جسور و رقابتی بود (اقتدارگرا). پس از تبادل افکار و بررسی تمام جوانب، اعضای هیات‌مدیره تصمیم گرفتند شخصی را که دارای دو ویژگی رقابتی و «اقتدارگرایی» بود به عنوان رهبر آینده سازمان انتخاب کنند. کمی پس آن، یک سرمایه‌گذار خارجی اقدام به تصاحب شرکت کرد اما رهبر جدید سازمان، توانست به خوبی شرایط بحرانی را مدیریت کند، استقلال شرکت را حفظ کند و همزمان، ساختار شرکت را با هدف افزایش رشد اصلاح کند.
مطالعه موردی: ادغام شرکت‌ها؛ تاکید بر نقاط قوت دو فرهنگ
ادغام و خرید می‌تواند به ارزش‌آفرینی بینجامد یا ارزش‌ها را به کلی نابود کند. تحقیقات متعدد در این زمینه نشان می‌دهد که یکی از مهم‌ترین عوامل تعیین‌کننده موفقیت ادغام و عملکرد پس از ادغام، عوامل فرهنگی هستند که معمولا از آنها غفلت می‌شود.
دو شرکت بین‌المللی خرده‌فروشی در حال ادغام بودند. رهبران ارشد این دو شرکت نمی‌خواستند میراث منحصربه‌فرد و نقاط قوت خود را از دست بدهند، به همین علت به شدت در زمینه‌های فرهنگی سرمایه‌گذاری کردند. ارزیابی فرهنگ دو سازمان کمک کرد تا ارزش‌ها و نقاط مشترک و تفاوت‌ها را شناسایی کنند. نقاط مشترک می‌توانستند در ایجاد یک فرهنگ ترکیبی به‌کار روند و تفاوت‌ها نیز باید مدیریت می‌شدند: هر دو شرکت روی «نتیجه»، «حمایتگری» و «قانون‌مداری» تاکید داشتند. هر دو شرکت، غذای با کیفیت، خدمات عالی، برخورد منصفانه با کارکنان و حفظ رویکرد محلی را ارزش تلقی می‌کردند. اما یکی از آنها دارای سبک مدیریتی «بالا به پایین» بود و در میان مدیرانش، رفتار «اقتدارگرایانه» رواج داشت. از آنجا که هر دو شرکت به‌کار گروهی و سرمایه‌گذاری در جوامع محلی اهمیت می‌دادند، رهبران نیز «حمایتگری» و «هدف‌محوری» را در اولویت قرار دادند. همزمان، ایجاد تغییراتی در استراتژی لازم بود، از جمله تغییر سبک مدیریت «بالا به پایین» و «اقتدارگرایی» و روی آوردن به فرهنگ «یادگیری» به‌منظور ایجاد نوآوری در فروشگاه‌های جدید و خرده‌فروشی آنلاین. یکی از رهبران ارشد در رابطه با استراتژی جاه‌طلبانه می‌گفت: «باید جسارت این را داشته باشیم که متفاوت عمل کنیم، به جای اینکه خودمان را محدود به سنت‌های دست و پاگیر کنیم.»
وقتی بر سر یک فرهنگ به توافق رسیدند، رهبرانی از هر دو سازمان را شناسایی کردند که سبک شخصیتی و ارزش‌هایشان کمک می‌کرد تا شکاف‌های فرهنگی را پر کنند و از فرهنگ جدید حمایت کنند. سپس یک برنامه برای تیم‌های ارشد به اجرا درآوردند تا فرهنگ جدید را میان آنها ترویج کنند. این برنامه روی این موضوعات تاکید داشت: شفاف‌سازی اولویت‌ها، ارتباطات مبتنی بر اعتماد و ایجاد هنجارهای تیمی با این هدف که فرهنگ جدید در رگ‌های سازمان جریان یابد.
و نهایتا اینکه، عناصر ساختاری هر دو سازمان از نو و با در نظر گرفتن مسائل فرهنگی طراحی شدند. یک مدل جدید رهبری نیز طراحی شد که جذب نیرو، ارزیابی استعدادها، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، سیستم‌های پاداش‌دهی و ترفیع را شامل می‌شد. معمولا هنگام طراحی یک مدل جدید در سازمان‌هایی که دستخوش تحولات بزرگ شده‌اند، از این نکات غفلت می‌شود اما فراموش نکنیم که اگر سیستم‌ها و ساختارها با فرهنگ و گزینه‌های رهبری در یک راستا نباشند، پیشرفت چندانی حاصل نخواهد شد.
مطالعه موردی: لزوم یادگیری در شرایط عدم اطمینان
تعجبی ندارد اگر «نتیجه‌گرایی»، متداول‌ترین سبک فرهنگی در میان سازمان‌های مورد مطالعه ماست. با این حال، طی یک دهه اخیر شاهد تغییر گرایش رهبران به سمت فرهنگ «یادگیری» بوده‌ایم. این تغییر گرایش در واکنش به شرایط بوده است: شرایط غیرقابل پیش‌بینی و پیچیده که سازمان‌ها را به نوآوری و همگام شدن با تحولات وادار می‌کند. گرچه در میان داده‌های ما، یادگیری از نظر اهمیت در رتبه چهارم قرار دارد اما در شرکت‌های کوچک (۲۰۰ کارمند یا کمتر) و صنایع نوظهور (مثل نرم‌افزار، تکنولوژی و تجهیزات وایرلس) اهمیت یادگیری به مراتب بیشتر است.
یکی از شرکت‌های تکنولوژی واقع در سیلیکون ولی را در نظر بگیرید. گرچه آنها کسب‌وکار قدرتمندی راه‌اندازی کرده و سرمایه‌های هنگفتی را صرف استخدام مهندسان با استعداد و تکنولوژی‌های پیشرفته کرده بودند، اما همزمان با ظهور و پیشرفت شرکت‌های جدیدتر و چابک‌تر، رشد درآمد این شرکت رو به کاهش گذاشت. رهبران شرکت به این نتیجه رسیدند که فرهنگ سازمان می‌تواند به یک وجه تمایز تبدیل شود، پس تصمیم گرفتند آن را شناسایی و تقویت کنند و تکامل بخشند. فرهنگ این سازمان به شدت «نتیجه‌گرا»، تیمی (حمایتگر) و اکتشافی بود (تلفیقی از دو فرهنگ مفرح و آموزش مدار).
پس از بررسی استراتژی کسب‌وکار و دریافت اطلاعات از کارمندان، رهبران هدف خود را تعیین کردند: ایجاد یک فرهنگ با تاکید بیشتر بر «یادگیری». این رهبران از مدل فرهنگی ما به‌عنوان یک زبان جدید برای انجام فعالیت‌های روزمره سازمان استفاده کردند. آنها میان کارکنان و مدیران گفت‌وگوهایی حول محور نوآوری و اکتشاف ترتیب دادند. گرچه ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان یک فرآیند زمانبر است اما در کمتر از یک‌سال، شاهد پیشرفت چشمگیر این سازمان بودیم. و گرچه هدف شرکت افزایش فروش، رقابت و ثبات بیشتر بود، میزان مشارکت کارکنان نیز افزایش یافت.
مطالعه موردی: عدم سازگاری فرهنگ و استراتژی؛ مانع موفقیت
ما یک شرکت خدمات صنعتی مستقر در اروپا را مورد مطالعه قرار دادیم. اخیرا این شرکت شاهد تحولات بزرگ و بی‌سابقه‌ای در حوزه انتظارات مشتری، الزامات قانونی و رقابت بود. استراتژی شرکت که از دیرباز بر رهبری هزینه‌ها (cost leadership) تمرکز داشت، باید تغییر می‌کرد و برای آنکه شرکت از سایر رقبا متمایز شود، باید بر بهبود خدمات تمرکز می‌کردند. اما فرهنگ قدرتمند سازمان، مانع بزرگی بر سر راه بود. طبق تشخیص ما، فرهنگ این سازمان «نتیجه‌گرا»، «حمایتگر» و «قانون‌مدار» و مدیریت آن، پیرو سبک «بالا به پایین» با تاکید بر «اقتدارگرایی» بود. رهبران این شرکت تصمیم گرفتند فرهنگ سازمان را به سمت «هدف‌محوری»، توانمندسازی، تبادل دانش و کار تیمی سوق دهند که این به معنای افزایش «حمایتگری»، «آموزش‌مداری» و «هدف‌محوری» و کاهش «اقتدارگرایی» و «نتیجه‌گرایی» بود. ایجاد این تغییرات چالش‌برانگیز بود، چراکه فرهنگ فعلی تا آن زمان توانسته بود به خوبی پاسخگوی نیازهای سازمان باشد چون تا آن زمان، لازمه بقا در آن صنعت، تمرکز بر بهره‌وری و «نتیجه‌گرایی» بود. بسیاری از مدیران هنوز فرهنگ سازمان را یک نقطه قوت می‌پنداشتند و تمام تلاش خود را می‌کردند تا تغییری در آن ایجاد نشود که این تهدید بزرگی برای استراتژی جدید بود. ایجاد تغییرات فرهنگی برای هر سازمانی ترسناک است اما این شرکت نشان داد که این کار غیرممکن نیست. مدیر ارشد اجرایی، برنامه‌هایی برای توسعه رهبری معرفی کرد و فرصت‌های آموزشی جدیدی را در اختیار مدیران قرار داد تا راحت‌تر بتوانند تغییرات فرهنگی را بپذیرند. اگر مدیری شرکت را ترک می‌کرد، مدیران جدید به دقت و با در نظر گرفتن معیارهایی مثل «حمایتگری» و «هدف‌محوری» انتخاب می‌شدند. این تحولات فرهنگی و استراتژیک به شکل خدمات متنوع و یکپارچه نمود پیدا کرد و به رشد شرکت، به‌ویژه در بازارهای نوظهور منجر شد.
معایب و مزایای سبک‌های فرهنگی هشت‌گانه:
هر کدام از سبک‌های فرهنگی دارای یکسری نقاط قوت و ضعف هستند. آنچه می‌خوانید مزایا و معایب سبک‌های فرهنگی در شرکت‌های مورد مطالعه ماست:
فرهنگ حمایتگر: گرم، صمیمی و ارتباطی
مزایا: کار گروهی، مشارکت، ارتباطات، اعتماد و احساس تعلق بیشتر
معایب: تاکید بیش از حد بر توافق جمعی می‌تواند به کاهش حس اکتشاف و رقابت و فرآیند تصمیم‌گیری کند بینجامد.
فرهنگ هدف‌محور: آرمان‌گرا و سازشگر
مزایا: ارزش نهادن بر موضوعاتی مثل تنوع، پایداری و مسوولیت اجتماعی
معایب: تاکید بیش از حد بر اهداف بلندمدت و ایده‌آل‌ها ممکن است مانع از پرداختن به مسائل فوری و واقع‌بینانه شود.
فرهنگ آموزش مدار: تبادل دانش، ابتکار و اکتشاف
مزایا: نوآوری، چابکی و یادگیری بیشتر
معایب: تاکید بیش از حد بر اکتشاف می‌تواند به عدم تمرکز و عدم بهره‌مندی از مزایای موجود منجر شود.
فرهنگ مفرح: شاد، خودجوش، سرگرم‌کننده
مزایا: روحیه بهتر کارکنان، مشارکت و خلاقیت بیشتر
معایب: تاکید بیش از حد بر آزادی عمل و مشارکت می‌تواند به بی‌نظمی، عدم پیروی از قوانین و عدم پاسخگویی منجر شود.
فرهنگ نتیجه‌گرا: دستاوردگرا، تاکید بر نتیجه
مزایا: اجرای بهتر برنامه‌ها و استراتژی‌ها، تاکید بر تمرکز خارجی، ایجاد قابلیت‌ها و دستیابی به اهداف
معایب: تاکید بیش از حد بر نتایج می‌تواند به نارسایی‌های ارتباطی و تعاملی و استرس منجر شود.
فرهنگ اقتدارگرا: قاطع، قدرتمند و مسلط
مزایا: تصمیم‌گیری و واکنش سریع در برابر تهدیدها و بحران‌ها
معایب: تاکید بیش از حد بر اقتدارگرایی و تصمیمات قاطع می‌تواند به زد و بندها، اختلافات و ایجاد یک محیط ناامن روانی منجر شود.
فرهنگ ایمن: واقع‌بین، محتاط و آماده
مزایا: مدیریت ریسک بهتر، ثبات و استمرار کسب‌وکار
معایب: تاکید بیش از حد بر استانداردسازی ممکن است به بوروکراسی (تشریفات دست و پاگیر اداری)، عدم انعطاف‌پذیری و ایجاد یک محیط کار ماشینی منجر شود.
فرهنگ قانون‌مدار: تابعیت از قوانین، محترمانه و مشارکتی
مزایا: بهره‌وری عملیاتی، کاهش اختلافات و احترام به حقوق مدنی
معایب: تمرکز بیش از حد بر قوانین و سنت‌ها می‌تواند به کاهش فردگرایی، نوآوری و چابکی سازمانی منجر شود.
ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان
بر خلاف طراحی و اجرای یک برنامه، ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان کاملا با احساسات کارکنان و عوامل اجتماعی گره خورده است. برای تغییر فرهنگ یک سازمان، می‌توانیم از این چهار اهرم استفاده کنیم:
۱. ترسیم یک تصویر شفاف از فرهنگ هدف
۲. انتخاب مدیرانی که با فرهنگ هدف سازگار هستند.
۳. ایجاد جلسات توجیهی با محوریت فرهنگ و لزوم ایجاد تغییرات
۴. پیشبرد تغییرات مورد نظر از طریق ساختارها، سیستم‌ها و فرآیندهایی که با فرهنگ هدف همسو هستند.
افزایش عملکرد سازمان از طریق تغییرات فرهنگی، ممکن (و البته لازم) است. مدیران باید ابتدا فرهنگ فعلی سازمان را بشناسند. مدیریت از طریق فرهنگ، یکی از معدود اهرم‌هایی است که برای شرکت‌ها باقی مانده است. بسیاری از مدیران در برخورد با مسائل فرهنگی دچار ناامیدی و سردرگمی می‌شوند. رهبران موفق اما، از فرهنگ به‌عنوان یک ابزار مدیریتی قدرتمند استفاده کنند.
ارسال نظر