ممکن است نیروی محرکه کارمندان یک شبکه درمانی خیریه، این موضوع باشد که کار آنان سبب افزایش طول عمر و سلامت بیماران خواهد شد. کارکنان یک شرکت بنام و معتبر ممکن است از کار کردن در یک برند برتر و در سطح جهانی شناخته شده احساس افتخار کنند. افراد شاغل در شرکت‌های تازه تاسیس شاید ساختار شکنانه بودن شرکت خود را همچون یک نشان افتخار بدانند. کارگران یک کارخانه شاید به سهم خود در نقش مولد کارخانه، به‌عنوان تامین‌کننده شغل، رشد اقتصادی و درآمد مالیاتی، بنازند.این تفاخر، سوخت «انرژی احساسی» را تامین می‌کند که مفهومی حیاتی هم برای درک ما از فرهنگ سازمانی و هم برای بازدهی حداکثری کارمندان است.البته امتیازهای بالا در بازدهی حداکثری کارمندان همواره به این معنا نیست که فرهنگ شما پشتیبان راهبردهای شما است یا به‌عکس، امتیاز‌های بازدهی پایین الزاما به این معنا نیست که فرهنگ شما نابسامان است. ضرورتا، پیشرفت فرهنگی مترادف با بهبود بازدهی کارمندان نیست. بیایید نگاهی ژرف‌تر به چیستی این امر بیندازیم.  

انرژی احساسی، فارغ از مشوق‌های بیرونی نظیر پاداش یا مزایا، کارمندان را تشویق می‌کند که ادامه دهند و پیش روند. منبع تغذیه این انرژی احساسی نقاط قوت به‌خصوصی هستند که منشا حس غرور و افتخار در داخل یک شرکتند که افراد را به سوی سختکوشی بیشتر در جهت ارتقای سازمان هدایت می‌کند. احساس غروری که از این دستاورد حاصل می‌شود خود منبع تامین انرژی احساسی بیشتری خواهد شد، که مردم را تشویق می‌کند برای دستیابی به موفقیت‌های افزون‌تر باز هم بکوشند و به همین شکل این چرخه تکرار می‌شود. درباره اینکه چرا احساس افتخار از پول اهمیت بیشتری دارد: جان کاتسن باخ در قدرتِ بزرگ‌ترین نیرو محرکه جهان چنین توضیح می‌دهد که احساس افتخار، یک اوج احساسی است که به دنبال کسب موفقیت پدید می‌آید. پیش‌بینی موفقیت‌‌های آتی همچون یک منبع نیرو محرکه ذاتی‌ عمل می‌کند که اغلب اوقات قدرتمندتر از مشوق‌های رسمی و پاداش‌هاست.توانایی بهره‌وری از این منابع احساس افتخار به‌ویژه در دوره‌های دگرگونی و اختلال اهمیت پیدا می‌کند. بر اساس برآورد بخش فرهنگی و تغییرات مرکز کاتسن‌باخ، در هنگام تلاش برای ایجاد دگرگونی‌هایی با مقیاس بزرگ، شرکت‌هایی که تعهد کارمندی بر پایه افتخار، احساسات یا فرهنگ موجود را به عنوان منبعی برای قدرت خود به‌کار می‌برند تقریبا دو برابر بیش از شرکت‌هایی که از این منابع استفاده نمی‌کنند، احتمال دستیابی به دگرگونی پایدار را دارا هستند.

تلاش‌های ایجاد دگرگونی می‌تواند منابع احساس افتخار و در پی آن انرژی احساسی کاری شما را به مخاطره بیندازد. هنگامی که این معیارهای فرهنگی مورد حمله قرار می‌گیرند، کارمندان دچار بی‌اعتمادی و تشویش خاطر شده و ممکن است در مقابل تغییرات مقاومت کنند. در این شرایط رفتارهایی ضدتولید پدید می‌آیند، ازجمله زبان‌بازی برای پُربازده کردن اهداف و پنهان‌سازی اطلاعات به‌منظور حمایت از گروه‌های جداگانه (در درون یک سازمان). در چنین حالتی دیگر جای تعجب نیست که پس از دو، سه سال، هزینه‌ها کم کم افزایش یافته، سازمان‌های مقلد شکل گرفته و شرکت خود را ناگزیر از رفتن زیر بار یک برنامه بازسازی دیگر می‌بیند. برای بهره‌وری کامل از انرژی احساسی یک سازمان، بایسته است که اهداف آن سازمان با چیزهایی که سبب ایجاد احساس افتخار در افراد از کار کردن در آن مکان می‌شود، پیوند بخورد. رویکرد ما نسبت به تکامل فرهنگی در موسسه کاتسن‌باخ بر اساس این اندیشه بنا شده که یک فرد به‌منظور به چالش کشیدنِ فرهنگ، باید گزیده‌کار و هدفمند باشد؛ ما چنین رویکردی را رسیدن به نقطه رفتارهای مبتنی بر «قانون اندک حیاتی۱» می‌نامیم و در نهایت، اگر شما این رفتارهای اندک حیاتی را درست انتخاب کرده باشید و بر آنها تمرکز کنید، خواهید دید که مردم به گونه‌ای رفتار خواهند کرد که سبب پیشبرد کار شرکت خواهد شد، همزمانی که رفتارهای احساسی نقشی پررنگ‌تر در این موفقیت‌ها را خواهند داشت.

برای نمونه، در شبکه درمانی‌ای که پیش‌تر به آن اشاره شد، اهداف یک برنامه پربازده می‌تواند با یک تجربه ارتقا یافته برای بیماران پیوند یابد، مثلا، درخواست از کارمندان برای پربازده کردن روند کار به‌منظور ایجاد تجربه‌ای یکپارچه‌تر و بی‌انقطاع‌تر بسیار تشویق‌کننده‌تر از آن است که از کارکنان بخواهیم این کار را به‌منظور کاهش اتلاف هزینه‌ها و افزایش درآمد بیمارستان انجام دهند. بنابراین، دخالت فرهنگ صحیح، به‌صورت مستقیم با اهداف اجرایی و بهبود بازدهی کارمندان، از طریق الهام‌بخشی پیوند می‌یابد. هرچند، پیوند میان منابع احساس افتخار و اهداف کسب و کار باید اصیل و حقیقی باشد. این پیوند تنها یک گردهمایی تمرینی نیست که در آن یک نفر درباره اینکه چگونه کاهش هزینه‌ها به نفع مشتریان است داستان‌سرایی کند و سپس به سراغ کارکنان خط مقدم رفته و قوانینی را در خصوص مدت زمان لازم که صرف هر مشتری می‌شود، گوشزد کند. جا انداختن یک رویکردِ پیروِ فرهنگ برای ایجاد تغییرات، نیازمند همگن‌سازی مدبرانه بینش‌های فرهنگی در دل خود کار است، یعنی در تعیین هویت، اولویت‌بندی و ترتیب توالی فعالیت‌های دگرگون‌سازی. در هر شرکتی افرادی وجود دارند که همچون رهبرانی قابل اعتماد اما غیررسمی، به‌صورت شهودی تمامی این مفاهیم را درک کرده‌ و می‌دانند. این سازندگان احساس افتخار، در بهره بردن از منابع اساسی مشوق در میان افراد خود به‌منظور ارتقای کارآیی، مهارت بسیار بالایی دارند. آنان افرادی را که در تیمشان هستند به‌صورت شخصی شناخته و به اعضا کمک می‌کنند تا هدف و تاثیر کارشان را ببینند و این تاثیر را به چیزهایی گره می‌زنند که سبب برانگیختن و تشویق این افراد به‌کار می‌شود.شرکت‌ها هم موفق ظاهر خواهند شد اگر به‌طور مشابه منابع منحصربه‌فرد انرژی احساسی خود را شناسایی کنند و از این منابع غنی هم در راستای حصول نتایج عالی در کسب و کار و هم به‌منظور تربیت نیروی کاری متعهد و با انگیزه، بهره‌برداری کنند.

 

اخبار مرتبط