با یک گل، بهار نمی‌شود

نویسنده: لئونارد شرمن برگرفته از کتاب: اگر در جنگِ سگي هستي، گربه شو! مترجم: مهدی نیکوئی [e-mail] از سال ۲۰۰۰ به بعد، شرکت‌های بسیاری به‌دلیل ناتوانی در نوآوری مستمر، بقایشان به خطر افتاد. شرکت‌هایی مانند نوکیا، یاهو و جنرال موتورز در حالی قرن جدید را شروع کردند که رهبران بازار خود بودند. با این حال، این شرکت‌ها به‌دلیل آنکه خود را با نیازهای جدید بازار انطباق ندادند و نوآوری‌های کافی نداشتند، وضعیتشان به شدت به خطر افتاد. البته شکی نیست که در صنایع کم‌تکاپو مانند صنایع غذایی، نیاز به نوآوری‌های کمتری است و بیش از همه باید بر بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها تمرکز کرد، با این حال، زمانی که نیاز به نوآوری احساس می‌شود، باید آن را با تمام ابعاد سازمانی منطبق ساخت. در بسیاری از موارد نیز نیاز است که به توانمندی‌های داخلی توجه کرد تا بتوان براساس آن بهترین مزیت رقابتی را برای فعالیت در بازار تعیین کرد.

تعیین نوآوری مستمر به عنوان یکی از راهبردهای رقابت در دنیای مدرن، یک مساله است و انطباق تمام بخش‌های شرکت با آن، مساله‌ای دیگر. در صورتی می‌توان به نوآوری مستمر دست یافت که اقدامات مدیریتی، مشوق‌های مدیریتی و توانمندی‌های سازمانی را در راستای آن قرار داد. حقیقت تلخ آن است که بسیاری از مدیران عامل اعلام می‌کنند که باید برای موفقیت شرکت خود، به‌طور مستمر نوآوری داشته باشند؛ اما تصمیمات مدیریتی کوتاه‌مدت آنها تناسبی با هدف تعیین‌شده بلندمدت ندارد.به وضعیت مدیریتی خود نگاهی بیندازید. تصور من آن است که در شرکت شما هم ناهمخوانی‌هایی بین تصمیمات کوتاه‌مدت و هدف بلندمدت (که همان نوآوری مستمر است) وجود دارد.

- بخش فروش: به‌طور معمول، بخش فروش هر شرکتی، پورسانت‌های بسیاری از میزان فروش خود به دست می‌آورد. اما مساله آن است که میزان فروش آنها وابسته به فروش محصولات جاافتاده در بازار است. به همین دلیل، هر کارشناس و کارمند فروشی که تمرکز بیشتری بر محصولات رایج کنونی داشته باشد، موفقیت بیشتری در امر فروش خواهد داشت. با این حال، اگر شما تمرکز خود را بر نوآوری مستمر قرار داده باشید، هر روزه محصولات جدیدتری به بازار ارائه خواهید کرد که برای ترویج آنها نیاز به تلاش بیشتر کارکنان فروش است. آنها باید به جای تمرکز بر محصولات قدیمی، روی محصولات جدید مانور بدهند. با این حال، اگر درآمدهای آنها وابسته به میزان فروش باشد، ترجیح خواهند داد محصولات قدیمی را به فروش برسانند و در مورد محصولات جدید و نوآورانه، تبلیغ کمتری خواهند کرد. در چنین شرایطی، رقابت داخل‌سازمانی برای کسب منابع تبلیغاتی بیشتر و کسب درآمدهای بالاتر، کارکنان فروش را وادار خواهد کرد تا روی محصولات قدیمی مانور بیشتری داده و برای معرفی محصولات جدید به بازار، اقدامات اندکی انجام دهند.

- مدیریت مالی: به‌طور معمول، مدیران بخش مالی، علاقه کمی به نوآوری‌های جدید دارند. محصولات جدید و فعالیت‌های تحقیق و توسعه، درآمدهای شرکت را تضمین نمی‌کنند و زمان نتیجه دادن یک طرح تحقیقاتی نیز نامشخص است. بنابراین، آنها هم ترجیح می‌دهند بر فروش محصولات کنونی شرکت تمرکز کنند تا آنکه محصولات جدید برای معرفی به بازار را مورد حمایت قرار دهند. گروه‌های تحقیق و توسعه، معمولا برای دریافت بودجه مورد نیاز خود با مشکل مواجه هستند. این مشکل به‌دلیل آن است که مدیران منابع مالی، باید اهداف خود را به‌طور سالانه تعیین کنند و محصولات جدید بازار معمولا در دوره‌های یکساله، به سودآوری نمی‌رسند. در چنین شرایطی، گروه‌های تحقیق و توسعه، به راحتی نمی‌توانند منابع مالی مورد نیاز خود را دریافت کنند. برای حل این مشکل، شاید نیاز باشد که اهداف مدیریت مالی شرکت را در دوره‌های بلندمدت‌تری تعیین کرد.

- منابع انسانی: ناهمخوانی اهداف مدیریت عالی با بخش‌های کوچک‌تر سازمان، در مدیریت منابع انسانی هم مشاهده می‌شود. در زمینه استخدام و پرداخت مزایای کارکنان شرکت نیز اغلب، تمرکز بر محصولات کنونی شرکت مشاهده می‌شود. محصولات کنونی و قدیمی‌تر شرکت، نیازمند مهارت‌ها و فعالیت‌های مشخصی از کارکنان است. بر این دسته از مهارت‌ها، بهتر می‌توان نظارت کرد و فعالیت‌هایی مانند نوآوری و خلاقیت، بازده مشخصی ندارند که مدیریت منابع انسانی بتواند آنها را بسنجد. این مساله پیش روی مدیران پروژه هم وجود دارد. هر مدیر پروژه در به‌کارگیری نیروهای مورد نیاز خود ترجیح می‌دهد آنهایی را استخدام کند که اهداف تعیین شده را محقق می‌سازند. در این شرایط، مدیر پروژه ترجیح می‌دهد از کارکنانی استفاده کند که تولید و فروش محصولات قدیمی را تضمین می‌کنند. استفاده از کارکنان نوآور به معنای آن است که میزان فروش محصولات قدیمی و جاافتاده شرکت کاهش یافته و تمرکز به سمت توسعه محصولات جدید می‌رود. با این حال، به‌دلیل آنکه مدیران پروژه، عملکردشان در مقاطع کوتاه‌مدت مورد ارزیابی قرار می‌گیرد، ترجیح می‌دهند از کارکنانی استفاده کنند که خلاقیت و نوآوری کمتری دارند. این موضوع به معنای آن است که در بلندمدت، شرکت از رقبای خلاق‌تر خود عقب می‌ماند.

- مدیران اجرایی: مدیران شرکت‌ها معمولا از اهمیت نوآوری مستمر سخن می‌گویند، اما توجه اندکی به لازمه‌های آن دارند. در تحقیقی که موسسه PwC انجام داد، از بین ۲۴۶ مدیرعامل شرکت‌های بین‌المللی، ۹۷ درصد عنوان کردند که نوآوری یکی از اولویت‌های شرکت آنها است. با این حال، تنها ۳۷درصد آنها بیان کردند که رهبری شرکت را برای تحقق این هدف، زیر فشار قرار می‌دهند (البته سال پیش از آن، تنها ۱۲ درصد مدیران اجرایی، رهبران سازمان را برای نوآوری زیر فشار قرار می‌دادند). در سال ۲۰۰۸ و براساس یک نظرسنجی، موسسه مک‌کینزی عنوان کرد: «درحالی‌که ۷۰ درصد مدیران اجرایی، نوآوری را یکی از سه اولویت شرکت خود می‌دانند، تنها ۲۷ درصد از آنها تمام بخش‌های سازمانی را برای رسیدن به این هدف، همگام کرده‌اند.» از این‌رو، دوسوم از مدیران اجرایی اعتقاد داشتند که اقدامات آنها تنها تا حدی منجر به نوآوری می‌شود. اگر قرار است نوآوری به اولویت واقعی یک شرکت تبدیل شود، باید بین تمام بخش‌ها برای رسیدن به آن، یک تفاهم شکل گرفته و اهداف بلندمدت به کوتاه‌مدت ترجیح داده شود.